B2B業務賣的是什么

約納·凱雷寧 哈里·泰爾霍 安蒂·紹拉馬

如今在B2B銷售中，量化并傳達價值的能力空前重要。一方面，客戶們面對巨大壓力，必須在維持贏利能力的同時降低成本；另一方面，越來越多的競爭對手正對其產品進行數字化改進或“服務化”，因此基于價值的銷售（value-based selling， VBS）就成為決勝B2B市場的關鍵。然而，在將這一理念轉化為行動的過程中，許多公司似乎都栽了跟頭。

實施VBS的主要挑戰通常源于人們對某些問題的困惑和不確定：銷售人員應該銷售的實際價值是什么？他們應該如何對結果定價？買賣雙方應該分擔哪些風險和責任？目前的文獻資料把VBS看成是千篇一律的普適銷售模式，就算管理者遍閱資料，他們對如何在不同情景下應用VBS仍然一頭霧水。這個問題在B2B市場中尤為突出，因為這里的供應商必須具備多種不同的能力，這取決于它們銷售的是高價值產品、價值密集型服務還是基于績效的解決方案。

根據我們對各種B2B行業中70多家公司開展的十余載實地研究，我們建議供應商不要將VBS視為一種單一的戰略，而是應該從三種模式中擇其一而行。我們的研究結果表明，供應商在采用VBS模式時，以產品為中心、以客戶流程為中心或以績效為中心都是可行之路。在本文中，我們將重點介紹每一條路徑的關鍵特征、要求和挑戰，并就如何根據具體情況選擇合適的模式提供指導。

VBS的關鍵能力

客戶通過支付貨款向供應商換取經濟、技術、服務和社會效益，VBS的基礎就是展示和記錄這些效益的貨幣價值。這是一種強大的營銷方法，因為說到底，B2B客戶購買商品和服務就是為了降低成本或增加收入。

人們普遍認為，實施VBS需要具備四種核心能力：第一，供應商必須深入了解客戶的商業模式，這樣它們就不會僅對客戶明確表述的需求做出反應，還能主動找出對客戶商業利潤產生重大影響的價值驅動因素；第二，供應商必須建立量化的價值主張，與次優方案對比價值機會的大小，無論該方案是客戶目前正在使用的方案還是競爭對手提供的方案；第三，VBS要求供應商明確傳達其交付承諾價值的能力以降低風險，這一點通常是通過客戶推薦或價值保證來實現的；最后，供應商必須進行監測、核實和記錄，確保預計和承諾的價值得以實現。

然而，許多供應商試圖在實踐中應用這些能力時，卻遇到了重大挑戰。這是因為人們目前對VBS的理解反映出一種“一刀切”的思維模式，即假定VBS在所有情況下都以相同的方式運作。但這種思維模式欠缺的是一種精細入微的洞察力，因而無法全面透視公司應如何將VBS應用于不同類型的產品、客戶或使用場景。

我們在實地研究中注意到，僅僅是決定銷售價值并不足以構成實施VBS的完整戰略。實際上，成功的供應商會采取更精細化的模式，選擇以產品、客戶流程或者績效為中心的VBS戰略。（參見副欄“向銷售價值轉型” ）相比之下，實施VBS不那么成功的供應商則通常是依賴價格中心型戰略，它們向客戶展示有競爭力的價格和產品功能，而不是產品給客戶業務帶來的價值。

產品中心型VBS是許多公司采用的向VBS轉型的最簡單方法。這種模式的基礎仍然是大多數制造商最重要的資產——產品，但其銷售宣傳的重點從產品功能轉向了客戶效益。產品中心型VBS的關鍵理念是，供應商以深入的客戶洞見和產品專業知識為后盾，有能力提供卓越的創新產品，從而為客戶帶來大幅降低成本或增加收入的機會。雖然與次優方案相比，客戶可能需要付出更高的采購價格，但只要供應商能證明其產品的預計商業影響可以抵消這一成本，它就完全可以為產品設定溢價。阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel）的油漆能夠實現快速重新噴涂，斯凱孚（SKF）的軸承在其使用壽命內不需要太多維護，這些都是產品中心型VBS的例子。

賣方的角色是為客戶的價值創造過程提供優化資源，而實際的價值創造仍由客戶自己完成。在這種模式下，客戶僅需對產品的使用做有限調整，而不是進行更具顛覆性的流程變革，也不必將部分運營控制權移交給供應商。不過，只有當客戶能根據整個組織的總擁有成本（total cost of ownership， TCO）而非即時價格和采購部門的短期成本節約來理解和評估產品，這種模式才會成功。因此，若要實施產品中心型VBS，賣方就必須找到能理解總擁有成本并將其置于首要地位的采購經理，或者客戶方關注組織利潤影響的其他利益相關者（如生產、運營或財務經理）。

成功實施產品中心型VBS的供應商能夠利用自己對客戶的深刻洞察來開發創新產品，從而幫助客戶增加收入或降低流程成本。這種模式同傳統的價格中心型產品銷售相去不遠，而且對于供應商的銷售隊伍來說，通常也比較容易實施，但它仍然容易受到產品模仿的傷害。因此，為了維持產品中心型VBS的生命力，供應商就需要在研發和客戶洞察領域持續投資，以增強產品的價值潛力，構筑起阻擋競爭對手的強大屏障。

客戶流程中心型VBS將重點從銷售有價值的產品轉向幫助客戶實現有價值的業務流程改進，以此創造可觀的財務效益。在這種模式中，供應商的角色是指導客戶在價值創造過程中更有效地應用特定資源。與產品中心型VBS一樣，只要供應商能證明自己在應用方面的專業知識能夠促成量化的成本節約或生產率提升，就應該能夠為自己付出的時間和資源索要更高價格?？蛻袅鞒讨行男蚔BS的例子包括肯倍（Kemppi）的焊接流程診斷、卡特彼勒（Caterpillar）和沃爾沃（Volvo）的卡車車隊分析與咨詢，以及美卓奧圖泰（Metso Outotec）的冶煉和精煉流程優化。這幾家公司的VBS都致力于在降低運營和維護成本的同時，提高流程效率、增加收入、改進績效。

在客戶流程中心型VBS中，價值由供應商和客戶共同創造，其中供應商通過咨詢工作積極推動價值創造。但如果客戶沒有參與其中，比如開放業務參數訪問權、提供詳盡的應用信息或績效數據，并愿意在供應商計劃改進的領域進行流程調整，供應商就很難完成這項工作。實施這種模式需要客戶不僅了解總擁有成本的種種影響（不只局限于單個產品），而且愿意與供應商合作，在其更廣泛的業務流程中實行改革。

對于供應商來說，客戶流程中心型VBS的成功往往離不開兩個關鍵要素的支持，一是必須積累大量的流程專業知識，二是銷售隊伍要熟知客戶的業務流程和使用流程，能據此提供咨詢服務?？蛻袅鞒讨行男蚔BS依賴的是應用專業知識而不是產品創新，因此它很有可能會帶來持續的競爭優勢。其中一個關鍵挑戰是，一旦客戶學會更高效地運行自己的流程，供應商就必須盡快找到進一步改進的機會，以確保與客戶續簽合同，但這一點如今越來越難了。

績效中心型VBS將銷售重點從產品創新或客戶流程改進轉向確?？冃ЫY果和實際使用價值（資產的某種用途為所有者創造效益的凈現值）。在這種模式下，定價邏輯通常要與生產力、效率或可及性提升，或者總擁有成本或單位總成本下降等結果掛鉤。有時這種模式可能會包含復雜的“有福同享”（或“有難同當”）協議，即如果供應商表現出色或表現欠佳，就會落實預先設定的獎懲措施。客戶可能會發現將支付同商業成果綁定很有吸引力，因為這樣會降低風險，并使買賣雙方的目標保持一致。這種模式的一個著名案例就是羅爾斯·羅伊斯（Rolls-Royce）的噴氣式飛機和船舶發動機按小時包修協議；其他的例子有喜利得（Hilti）的工具組管理解決方案、米其林（Michelin）的輪胎組管理解決方案和凱米拉（Kemira）的全面化學品管理解決方案。

雖然績效中心型VBS有潛力創造最大價值和最高利潤，但實施這種模式的挑戰也是格外艱巨的，因為供應商不僅要全面負責價值創造工作，還要承擔同價值實現相關的風險。所以，供應商必須在價值實現過程中掌握充分的控制權，而這一點一般是通過負責管理選定的客戶流程來達成的?？蛻粢矐试S供應商訪問流程信息和使用數據，并就哪些責任對價值實現至關重要同供應商達成一致，從而主動與供應商共同創造價值。因此，最適合績效中心型VBS的客戶，應該是那些愿意將部分（通常為非核心）業務流程外包并與供應商長期合作，且能調整流程和治理機制以便將一部分責任轉移給供應商的組織。

對于供應商而言，績效中心型VBS能否成功，取決于它們是否有能力實現目標價值成果并評估和控制潛在風險。為此，買賣雙方必須建立關系治理模型，并就各自在價值創造過程中的角色和責任，以及如何共享實現的機會、共擔出現的風險等問題達成共識。這當中一個關鍵挑戰是確保供應商能了解并控制可能影響價值實現的所有關鍵變量，否則，如果保證的結果是自己無法掌控的，它們就會為此承擔不必要的風險。通常來說，績效中心型VBS挑戰很大，只有少數公司能夠熟練駕馭。然而只要能成功實施，它就可以為供應商和客戶建立起堅固的進入壁壘，帶來豐厚的回報。在許多情況下，成功的供應商會以小型合約為突破口，先贏得客戶的信任和理解，等時間久了再逐漸擴大合同范圍，提高價格水平。

選擇合適的VBS模式

在上述三種模式中，我們介紹了在B2B市場銷售價值的不同方法。為了將這些洞見付諸實踐，我們建議供應商采取以下步驟來選擇合適的VBS模式。

第一步：確定組織實施VBS的優勢 思考一下，相對于競爭對手而言，你擁有的獨特優勢和關鍵差異化因素是什么。是卓越的技術產品、深厚的流程專業知識和應用技能，還是通過管理客戶流程來改進績效結果的能力？換言之，你能否通過銷售更優質的產品、更高的流程效率或更有保證的績效成果來實現量化的貨幣價值？此外，還要思考你是否擁有將這些優勢擴展到VBS其他領域的切實機會。只要對自身優勢做到心中有數，你就會有更高的勝算利用它們去匹配目標市場中潛在的VBS機會。

例如，凱米拉公司在高度同質化的化學品市場上競爭時，發現客戶有時并不知道如何正確使用化學品，更別提了解其最佳使用方式了。于是，凱米拉不再將產品功能作為競爭重點，而是為銷售和應用經理提供培訓，教他們找機會幫助客戶改進化學流程。借由此舉，凱米拉得以利用積累的化學應用專長，逐漸向銷售全面化學管理解決方案轉型。

第二步：在關鍵目標市場中找到重大的價值創造機會 分析一下客戶利潤公式中的關鍵價值驅動因素，看看它們是與成本、收入還是占用資金相關，或者說，你有沒有在這些領域發現未得到充分利用的價值機會？重要的是，三種VBS模式對客戶利潤產生影響的潛在方式是不同的：卓越產品的影響通常僅限于成本節約，而流程支持可以使收入增加，接管客戶流程以確?？冃t可能會影響客戶的占用資金。一旦在目標市場中找到重大的價值創造機會，你就可以開始為實施所需的VBS模式規劃合理路徑。

例如，喜利得分析對比了客戶購買電動工具相對于擁有并維護電動工具的支出后，很快意識到工具擁有成本對客戶生產率的影響要大得多。于是，公司將其價值主張從銷售溢價工具轉向推出工具組管理計劃，幫助客戶優化工具擁有總成本。

第三步：了解特定VBS模式需要怎樣的內部調整 內部抵制往往是實施VBS的一個重大障礙，因此，了解實施每種VBS模式分別需要做出哪些調整、制定什么樣的變革管理戰略就至關重要。

與價格中心型銷售不同的是，產品中心型VBS要求銷售人員主要從心理和文化上來調整思維模式。銷售人員仍可利用自己的產品專業知識，但他們必須將銷售重點從產品功能轉向可量化的效益，并向更廣泛的目標受眾，即客戶組織中較高層級的管理者宣傳這些效益。為了更有效地推動這項工作，組織可以安排銷售培訓、提供價值計算工具、制訂新的激勵計劃，從而幫助現有產品銷售隊伍更輕松順利地上手產品中心型VBS。

為實現這一目標，鋼組合梁制造商佩克（Peikko）重新培訓銷售人員，讓他們將重點放在簡化產品安裝和縮短施工時間上，并將這些優勢呈現給價值鏈中更高層的利益相關者，如投資者、建筑師和結構設計師，因為這些人可能會對客戶的購買決策產生重要影響。

而實施客戶流程中心型VBS的組織則需要更深入地調整其咨詢能力，以推進客戶的價值創造流程。價值溝通技能仍然很重要，但僅此一項已遠遠不夠：銷售人員需要更深入地了解客戶的業務，同時還必須具備發現、討論并解決客戶痛點所需的咨詢型銷售技能。然而實際情況是，似乎只有少數產品銷售人員能輕松采用客戶流程中心型VBS。因此，為了順利采用客戶流程中心型VBS，供應商往往會直接從客戶所在行業招募關鍵人才（通過他們來了解客戶的目標、流程和行業），將具備所需能力的人員集結起來組成銷售團隊，可能還會推出重大的銷售培訓和服務轉型計劃。

例如，IBM將普華永道（PricewaterhouseCoopers）的整個咨詢部門收購過來，以增強其銷售高價值復雜技術和企業服務的能力；直升電梯和自動扶梯制造商通力（Kone）為了轉型為智能樓宇解決方案供應商，不得不投資開展一項全方位的全公司銷售支持計劃，其中包括培訓計劃、價值計算工具、解決方案支援和模塊化產品。該投資項目為公司現有產品銷售團隊提供了必要的工具和技能，使他們能根據客戶需求定制解決方案，并將樓宇性能和用戶體驗的提升作為賣點。

最后，實施績效中心型VBS除了需要銷售隊伍的配合之外，組織結構和治理也要進行重大調整。例如，當供應商保證實現績效結果時，組織邊界就會模糊起來，因為供應商需要具備管理和優化客戶流程的能力。為此，供應商通常會將員工調派到客戶那里，或者利用遠程監控設備同客戶一起或代表客戶更有效地運行客戶流程。此外，供應商往往需要與客戶建立聯合團隊來評估績效改進，并設計出確保內外不同職能部門之間無縫協作的協調結構和激勵結構。因此，為了順利采用績效中心型VBS，供應商就要建立能支持跨邊界活動的組織結構，還必須擬定明晰的合同，對買賣雙方的責任、個人和組織的薪酬方案以及公平的價值共享和風險分擔條款做出規定。

船舶和能源生命周期動力解決方案供應商瓦錫蘭集團（Wa¨rtsila¨）從銷售柴油發動機轉向了優化郵輪船隊績效，為此它建立了一個新的工程師團隊，培訓他們接管此前由客戶自己完成的發動機維護工作，并應用數據分析工具和物聯網軟件實時監測發動機效率。此外，瓦錫蘭還必須簽訂一份根據已實現的發動機績效來分攤收益和風險的合同，并定期與客戶一起衡量結果。

第四步：找到能夠并愿意購買價值的客戶，優先考慮與其合作 并不是所有客戶都對VBS感興趣，而哪怕是感興趣的客戶，也可能會覺得付出溢價來購買價值對它們而言頗具挑戰性。VBS的實施成本高昂，且隨著VBS轉向更為復雜的模式，其服務成本也會水漲船高，因此供應商需要開展周密嚴謹的客戶細分和優先級排序，以確保VBS持續贏利。就這一點而言，供應商應當考慮目標客戶購買價值的能力和意愿。

將價值而非產品和服務作為購買對象，需要買方具備專業的采購知識，尤其是在轉向更高級的VBS模式時。買方至少要了解它對總擁有成本和組織長期績效的影響，還要知曉與價值實現相關的潛在風險。因此，賣方在確定目標客戶時，應該看看組織中是否擁有這樣的人才：他們能通過提高生產率為整個組織實現長期效益，而不僅僅是靠壓低價格為采購部門省下眼前的成本。此外，賣方所尋找的目標客戶還需要擁有足夠強大的采購中心，能夠以價值實現為目標調動整個組織，從而了解并支持所需的變革。如果客戶的現有組織文化或采購文化過于僵化、缺少靈活性，那么為實現已明確的價值潛力而進行變革可能就會困難重重，還可能會付出高昂的成本。在這種情況下，同樣重要的一點是，供應商要明白對哪些客戶不適合實施VBS，哪怕它們從表面上看似乎前景不錯。

雖然上述特征有時并不容易確定，而且可能會受具體情況影響，但成功的供應商通常會研究價值機會的大小以及同客戶組織中高層決策者接觸的可能性。當這種可能性和機會都比較突出時，供應商就更有希望讓客戶相信VBS的效益，并幫助客戶組織推動價值實現所需的變革。相反，如果二者都不夠充分，客戶考慮新模式的動機就會弱一些。

最后，供應商不僅要將了解價值的客戶作為重點目標，還應積極采取措施影響客戶對價值的理解。例如，數字化使買方得以廣泛利用相關信息、在線工具和數字平臺來計算比對替代產品的價值。因此，供應商務必在客戶采購中心人員用于搜索業務問題相關信息的渠道中，發布關于其產品潛在價值和總擁有成本的內容。例如，喜利得和3stepIT等公司在其官網上提供價值計算器、白皮書和行業案例研究，以幫助客戶了解擁有電動工具或IT設備的實際成本及隱性成本。

在接觸和細分潛在客戶時，供應商往往會落入兩種常見的陷阱。如果它們一開始就向客戶推介過于復雜的VBS模式，就會遇到第一個陷阱。這是因為太復雜的VBS不僅需要供應商投入大量資金和資源，而且往往要求客戶實行難以接受的激進變革。通常來說，更為可行的方法是從需要較少變革的小改進入手，待雙方都了解VBS如何影響客戶的價值創造過程后，再逐漸過渡到較復雜的VBS模式。當供應商只盯住那些有財力為VBS支付溢價的客戶，而忽視了投資能力較弱的客戶時，第二個陷阱就出現了。有時，預算緊張的客戶反而特別容易接受基于價值的定價方案，因為這種方案收取的前期費用極少甚至為零，而未來付款則同實際的成本節約或收入增加綁定。

雖然供應商可以同時采用多種VBS模式，但它們一般都是從產品中心型VBS起步，逐漸過渡到更復雜的模式。每種VBS模式的能力和所需的組織變革，就其性質而言都需要逐步積累，因此從簡單模式入手不僅實施起來相對容易，資源密集度也比較低，而且還可以加大后期向復雜VBS模式轉換的力度。供應商只有了解不同VBS模式的關鍵要求，最終才能將理念落實到行動，并根據不同情景分別應用具有戰略匹配性的VBS模式。