領導—成員交換對醫藥代表離職傾向的影響

付春野 張 楊 張雅睿 艾 娟

(1 南開大學周恩來政府管理學院，天津 300350)(2 南開大學心理學研究中心，天津 300350)(3 天津商業大學法學院心理學系，天津 300134)

1 引言

醫藥代表在我國指代表藥品上市許可持有人從事藥品信息傳遞、溝通和反饋的專業人員(國家藥品監督管理局, 2020)。他們通常由具備醫藥知識背景的專業人士擔任(趙彤, 2016; Al-Areefi et al., 2013)。雖然在現狀下，醫藥代表通常面臨職業污名的困境，對他們的批判聲一直很多(戴聞萱, 鄧勇, 2021; 姜美玲, 2017; 孫慧斌, 樊民勝, 2013)，但其作為國家承認和市場需要的合法職業，仍在連接醫生、醫院和藥企以傳遞醫藥專業信息的過程中發揮著重要作用。目前，我國共有醫藥代表約三百萬人(陳星等, 2021)，他們是醫藥企業的關鍵人力資源，也是重要的市場就業主體，不應因醫療體制的痼疾和部分醫藥代表的不良行為而忽視其正常的職業發展需求。

醫藥代表的職業屬性兼具專業性與服務性，這一方面要求醫藥代表投入高認知性勞動以具備完成工作任務的專業技能，另一方面也要求他們以高情緒性勞動與醫生溝通(Mishra & Bhatnagar, 2010)。但是，當下中國對醫藥代表職業污名較為嚴重，在一定程度上促成了從業人員的高離職率。《2017年醫療健康行業人力資本調研》顯示，2017年中國企業員工平均離職率為19.7%，而醫藥代表離職率高達27.1%(怡安翰威特，2017)。這會引發多種不利后果。一方面，醫藥企業在銷售上投入了大量資金，通過服務互動來提高醫生對產品質量的感知，是醫藥企業維持競爭優勢的必要手段。而醫藥代表是推銷醫藥企業產品的主要人員，其高離職率會浪費醫藥企業的人力資源成本，而這種成本又會間接轉嫁到醫藥產品的消費者，即患者身上。另一方面，頻繁離職也對員工自身發展不利，如長期工資損失、晉升機會減少和家庭發展困境等(Fujii et al., 2018)。此外，由于醫務人員自身受時間和工作方式等因素限制，較難掌握快速更迭的新藥信息，因此醫藥代表對加快藥品信息傳播、提高醫師和藥師的臨床用藥水平仍有不可替代的積極作用(徐英, 王鳳, 2007)。因此，探索醫藥代表離職率的心理機制進而轉變現狀，是一個重要的管理心理學問題。

領導—成員交換理論提出，領導者和成員的關系是通過一系列的觀望、試探和互動等活動在一段時間內發展起來的(Graen & Scandura, 1987)。該理論強調建立在社會交換而不是經濟交換基礎上的工作關系(Cropanzano & Mitchell, 2005)，具有高質量領導—成員交換關系的領導與成員間具有相互信任、尊重和支持等特征(Graen & Schiemann, 1978)。大量研究為高質量領導—成員交換關系的積極作用提供了支持(Gerstner & Day, 1997)：高質量的領導—成員交換通過個體賦權提高個體層面的員工績效(Chen et al., 2007)，增強領導者與成員間的情感依戀(Ferris et al., 2009)，增加成員對組織的情感依賴(潘靜洲等, 2010)，促使成員擁有充足的資源應對挑戰性壓力源(孫健敏等, 2018)及降低離職意愿(Kim & Yi, 2018)等。對中國醫藥代表的研究發現，在組織因素方面，組織管理不滿意是高離職率的主要預測因素(Xie & Takahashi, 2022)。因此，可預期高質量領導—成員交換關系能夠促成領導者與員工間良好溝通的組織氛圍，進而降低醫藥代表的離職傾向。

領導—成員交換通過何種途徑影響醫藥代表的離職傾向也是一個值得探究的問題。組織認同反映員工與組織間的關系，即組織目標和員工個人目標日益融合一致的過程(Ashforth & Mael, 1989)。組織認同是一種員工與組織間的心理聯系，在這種聯系中，員工對組織的認同程度越高，其行為就越符合組織目標(Dutton et al., 1994)。基于印度醫藥代表的研究發現, 高組織認同是降低醫藥代表離職傾向的關鍵因素(Mishra & Bhatnagar, 2010)；對護士群體的研究發現，領導—成員交換關系質量與組織認同存在顯著正相關(Katrinli et al., 2008)；Niu等人(2022)對中國金融、教育和通訊行業員工的調查發現，高質量領導—成員交換關系通過組織認同的中介作用降低離職傾向。通過分析組織認同的前因可發現，員工可通過高質量領導—成員關系獲得職業發展機會以及領導的支持與贊賞，這些均為組織認同的前提(Katrinli et al., 2008)。醫藥代表所擔任工作的服務性可能會導致其對組織及組織產品的認同會極大地影響到工作熱情，因此可假設組織認同在領導—成員交換影響醫藥代表離職傾向中發揮中介作用。

更進一步地，領導—成員交換可認為是影響員工組織認同和離職傾向的外部因素，員工自身的內部心理資源可能會調節這一過程。醫藥代表既是服務型員工，也是知識型員工，而知識型員工往往通過自我感知的可雇用性來建立工作中的自主功能感(Coetzee & Engelbrecht, 2020)。自我感知的可雇用性(以下簡稱“可雇用性”)反映員工基于自身的技能和知識對其職業未來的信心評估(Rothwell & Arnold, 2007)。可雇用性是一種社會心理建構，員工在評估時會同時考慮技能、經驗等個人資源和勞動力市場、組織職業發展等外部資源(Creed & Gagliardi, 2015)。一般來說，組織要求知識型員工高度適應不斷變化的業務條件，并主動管理與提高員工的可雇用性(Suther-land et al., 2015)。組織認同反映員工與組織間的心理聯系，可進一步假設作為員工內部心理資源的可雇用性會減弱領導—成員交換對組織認同的影響。

不過，當前對可雇用性在組織管理中的作用卻存在分歧。有研究發現，可雇用性和職業承諾、職業滿意度間存在積極聯系(De Vos et al., 2011; Rothwell & Arnold, 2007)。然而，也有研究者認為，員工可雇用性的提高也可能給企業帶來人員流失的風險(Koster et al., 2009)。這一現象被稱為可雇用性悖論(De Cuyper & De Witte, 2011)，即員工自身發展增加了其對勞動力市場機會的感知，從而引發離職風險(Dries et al., 2014)。無論是支持可雇傭性的積極作用還是消極作用，都可能存在過于簡化的風險，將可雇傭性進一步劃分為外部可雇傭性(對外部市場的可雇用性感知)和內部可雇傭性(對當前單位的可雇用性感知)或可解釋分歧。有研究發現，不同類型的職業態度在內部和外部可雇傭性上發揮完全不同的影響(Santos et al., 2020)；還有研究發現，僅外部可雇用性會增加離職風險，而內部可雇用性則不會(Nelissen et al., 2017)。基于此，本研究將分別檢驗外部和內部可雇用性是否會調節領導—成員交換對組織認同的影響。

綜上，以醫藥代表群體為研究對象，考察領導—成員交換對離職傾向的影響，并進一步檢驗組織認同的中介作用和感知可雇用性的調節作用，研究模型見圖1。

圖1 研究模型圖

2 研究方法

2.1 參與者

采用方便抽樣法對南京、上海等地的醫藥代表發放550份問卷星問卷，在刪除填寫不完整、規律性作答等無效問卷后，共回收有效問卷502份，有效回收率91.27%。其中，男性329人、女性173人，年齡在20～48歲之間(M=28.47,SD=5.16)，工作年限在1～26年之間(M=5.28,SD=4.40)。

2.2 研究工具

2.2.1 領導—成員交換量表

采用王輝等人(2004)修訂的領導—成員交換量表。該量表在Liden和Maslyn(1998)編制的領導—成員交換量表的基礎上，考慮中國文化背景的影響，在情感、忠誠、貢獻和專業尊敬四個維度上均增加一個條目，共16個條目。采用5點計分，總分越高，代表員工與其主管之間在工作過程中建立起來的關系質量越高。本研究中，該量表的Cronbach’sα系數為0.91。

2.2.2 離職傾向量表

采用Mobley等人(1978)編制、翁清雄和席酉民(2010)翻譯的離職傾向量表，該量表共四個條目, 單一維度, 采用5點計分, 總分越高, 表示員工的離職傾向越強。本研究中，其Cronbach’sα系數為0.77。

2.2.3 組織認同量表

采用Cheney等人(1987)編制、魏鈞(2009)翻譯的組織認同量表。該量表共12個條目，由成員感、忠誠度和相似性三個維度構成，采用5點計分，總分越高，表示員工對組織的認同感越強。本研究中，其Cronbach’sα系數為0.88。

2.2.4 自我感知的可雇用性量表

采用Rothwell和Arnold(2007)編制、曾垂凱(2011)翻譯的自我感知可雇用性量表。該量表分為外部和內部可雇用性兩個維度，分別包括七個、四個條目，采用5點計分，分維度的總分越高，分別代表員工在當前單位和外部勞動力市場的自我感知可雇用性越高。本研究中，兩個維度的Cronbach’sα系數分別為0.93和0.82。

3 結果

3.1 共同方法偏差檢驗

采用Harman單因素檢驗法對數據進行共同方法偏差檢驗，使用AMOS24.0對所有自評項目進行驗證性因子分析，設定公因子數為1。結果顯示模型擬合很差，χ2/df=15.24, RMSEA=0.17, CFI=0.54, TLI=0.52，說明不存在嚴重共同方法偏差問題。

3.2 各變量的描述性統計及相關分析

將領導—成員交換、離職傾向、組織認同、外部和內部可雇用性五個因素做相關分析，結果表明：領導—成員交換、組織認同和內部可雇用性均與離職傾向呈顯著負相關，而外部可雇用性與離職傾向則呈顯著正相關；領導—成員交換、外部和內部可雇用性均與組織認同呈顯著正相關關系(見表1)。

表1 各變量的描述性統計及相關分析

3.3 有調節的中介模型檢驗

3.3.1 中介模型檢驗

首先，以年齡和工作年限為控制變量，采用Hayes(2013)程序中的模型 4 分析組織認同在領導—成員交換與離職傾向中的中介作用。分析結果顯示：總模型顯著(方程1)；組織認同的中介作用顯著；控制了組織認同后，領導—成員交換對離職傾向的影響不顯著(β=-0.01,p=0.89)。見表2。

表2 組織認同的中介模型檢驗

3.3.2 以外部可雇用性為調節變量的有調節的中介模型檢驗

采用 Hayes(2013)程序中的模型7檢驗外部可雇用性的調節效應，結果見表 3。將外部可雇用性放入模型后，領導—成員交換與外部可雇用性的乘積項對組織認同有顯著的預測作用(β=-0.12,p<0.001)，說明外部可雇用性能在領導—成員交換對組織認同的影響中起顯著的調節作用。

表3 以外部可雇用性為調節變量的有調節的中介模型檢驗

為更好地解釋有調節的中介模型，將外部可雇用性分為高分組(M+1SD)和低分組(M-1SD)進行簡單斜率分析(圖2)。簡單斜率分析顯示，當外部可雇用性較低時，領導—成員交換對組織認同的正向預測作用顯著(simpleslope=0.73,t=21.08,p<0.001)；當外部可雇用性較高時，領導—成員交換對組織認同的正向預測作用依舊顯著，但增加幅度相對減緩(simpleslope=0.50,t=9.89,p<0.001)。

圖2 外部可雇用性在領導—成員交換對組織認同影響中的調節效應

3.3.3 以內部可雇用性為調節變量的有調節的中介模型檢驗

檢驗內部可雇用性的調節效應，結果見表4。將內部可雇用性放入模型后，領導—成員交換與內部可雇用性的乘積項對組織認同有顯著的預測作用(β=-0.12,p<0.001)，說明內部可雇用性能在領導—成員交換對組織認同的影響中起顯著的調節作用。

表4 以內部可雇用性為調節變量的有調節的中介模型檢驗

同樣地，將內部可雇用性分為高分組(M+1SD)和低分組(M-1SD)進行簡單斜率分析(圖3)。簡單斜率分析顯示，當內部可雇用性較低時，領導—成員交換對組織認同的正向預測作用顯著(simpleslope=0.57,t=15.56,p<0.001)；當內部可雇用性較高時，領導—成員交換對組織認同的正向預測作用依舊顯著，但增加幅度相對減緩(simpleslope=0.27,t=5.62,p<0.001)。

圖3 內部可雇用性在領導—成員交換對組織認同影響中的調節效應

4 討論

醫療健康產業的發展離不開醫藥代表的合法支撐，醫藥企業的持續經營也需要穩定而專業的醫藥代表隊伍。研究首先發現，高質量的領導—成員交換關系能夠顯著降低離職傾向，且組織認同發揮了完全中介作用。這與以其他群體為研究對象的研究結果(Dechawatanapaisal, 2018; Niu et al., 2022)一致，即以醫藥代表為研究對象也驗證了這一中介效應的存在。組織認同在領導—成員交換與醫藥代表離職傾向的關系中起中介作用，一方面可認為高質量的領導—成員交換關系能夠幫助醫藥代表從與領導的關系中定義自身在組織中的位置，從而建立組織認同，而組織認同又會進一步降低其離職傾向。雖然薪酬和工作崗位是影響醫藥代表工作滿意度的關鍵因素(Al-Shaeer et al., 2021)，但領導—成員交換關系和組織認同等非物質因素也在提高其職業穩定性中發揮不可忽視的作用。另一方面，員工通常將其主管領導視為組織的代理人(Eisenberger et al., 2010)，而醫藥代表的主要工作內容是傳遞組織產品信息，這進一步導致醫藥代表對組織的認同受到領導—成員交換關系質量的直接影響。

其次，無論是外部還是內部可雇用性，均減弱了領導—成員交換對組織認同的作用，這一結果支持了本研究的模型假設。雖然外部和內部可雇用性均負向地調節了領導—成員交換對組織認同的影響，但兩者之間存在明顯差異。第一，在有調節的中介模型檢驗中可以發現，僅內部可雇用性提高了組織認同，外部可雇用性并沒有提高組織認同。第二，結合相關結果可發現，內部可雇用性與離職傾向呈負相關，而外部可雇用性與離職傾向呈正相關，即以醫藥代表群體為對象的研究發現，僅在外部可雇用性維度存在可雇用性悖論。也就是說，外部可雇用性的提高對于組織來說是人員流失的一個風險因素，且削弱了領導—成員交換對組織認同的作用。而內部可雇用性對領導—成員交換與組織認同的調節作用則可視為外部和內部因素的一種平衡性競爭。具體來講，高質量的領導—成員交換關系是一種增強醫藥代表組織認同的外部賦能途徑，而內部自我感知可雇用性可視為一種內部賦能途徑，兩者均可降低離職傾向。這一結果可能與醫藥代表群體服務性與專業性的雙重工作屬性有關，也可能較為普遍地存在于其他類似群體中。

本研究結果為降低醫藥代表的離職率提供了有益的管理學啟示。醫藥代表具有服務性和專業性的雙重工作屬性，導致其有情緒價值與自我價值的雙重需求。在整體社會聲譽欠佳的大背景下，醫藥企業更應注意內部管理模式的提升，積極改善領導—成員交換關系的質量，為醫藥代表提供工作支持，著力滿足醫藥代表自身非物質層面的價值需求，從而提高其組織認同，降低他們向其他企業或行業的求職意愿，從而降低醫藥代表的離職率。

本研究也存在一些局限。一是從研究視角上看，僅從員工視角探討醫藥代表群體感知到的領導—成員關系的作用及其機制。而領導—成員交換雖以領導者為核心，但其最重要的價值在于強調領導與員工間的互動(Dulebohn et al., 2012)。在競爭激烈的商業環境中，領導與員工的行為不應被認為是獨立的，這種互動性給雙方均帶來了權利和責任。為此，后續研究可進一步增加以領導者視角展開的探索，從互動性層面進一步探索領導—成員交換在組織管理中的意義。二是在取樣上未充分考慮地域和藥企的代表性，也未區分目前我國政府正在推行的集中帶量采購等影響全行業的體制改革因素對醫藥代表離職率的影響，還需通過更大范圍的抽樣和更精細的研究設計提出更有針對性的研究方案，從而進一步豐富醫藥代表離職率的相關研究。

5 結論

以醫藥代表為研究對象發現，領導—成員交換與組織認同呈正相關、與離職傾向呈負相關；在控制年齡和工作年限后，組織認同在領導—成員交換和離職傾向間起完全中介作用；可雇用性在領導—成員交換和組織認同間起調節作用，在低可雇用性情況下，領導—成員交換對組織認同的作用增強。