激發知識型人才創新活力的原則與策略

◎嚴鼎程 陶憶連

當今世界正經歷百年未有之大變局，創新是驅動經濟社會發展的關鍵變量，我國要在2035年實現躋身創新型國家前列的發展目標，就必須提高自主創新能力，增強知識創新本領，掌握關鍵核心技術。正如習近平總書記指出的：“人才是創新的第一資源，人才資源是我國在激烈的國際競爭中的重要力量和顯著優勢。創新驅動本質上是人才驅動，立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、推動高質量發展，必須把人才資源開發放在最優先位置，大力建設戰略人才力量，著力夯實創新發展人才基礎。”[1]說到底，人才是實現發展的核心，是自主創新的關鍵，是民族復興的源頭，為實現新階段的奮斗目標，我國對人才的重視與渴望達到了空前高度。知識型人才，作為知識的學習、生產和創新的主力軍之一，占據著引領發展的戰略地位，具有不可替代性。知識型人才有著自身的特點，存在于一定的組織環境中，其創新能力的發揮受到若干因素的制約。在當前，組織的領導者如何激發知識型人才的創新活力，用好用活人才，是個值得研究的問題。

一、相關文獻對知識型人才與領導激勵創新行為特征的解讀

本文從知識型人才的概念入手，分析其能力構成，并對領導激勵與員工創新的相關文獻進行概括總結，在此基礎之上，從個體發展的視角探討人才成長的規律、活力制約因素及激發策略。

（一）知識型人才

“知識型員工/人才”（KnowledgeWorkers）這一概念由美國管理學大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）首次提出。他在《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）一書中將支配與操控符號和概念，進而融會貫通運用知識或信息工作的人稱為“知識型員工/人才”。

隨著知識型人才在經濟社會發展中的重要性日益凸顯，國內外學者也從不同角度對知識型人才的概念作了闡釋。Sherringham &Unhelkar認為知識型人才從多種渠道獲取有用的信息，能夠勝任足夠范圍的業務需求，非常適應工業組織、學術界、政府、非營利團體等面臨的動態變化[2]。King認為知識型人才越來越被全球化的經濟社會所需要，能夠主動地利用、分享個體的知識經驗[3]。黃維德提出知識型人才是長期進行腦力勞動、教育背景和專業知識水平較高、創新思想和自主性較強、能夠獨立開展創造性工作的員工[4]。劉天祥把受過高等教育或考取相應資質證書，通過自己的知識與創新能力帶來一定的直接價值或者附加價值的人員概括為知識型人才[5]。王娟認為知識型人才是將知識與信息作為謀生手段，富有自主意識、個性和學習創新能力，能夠創造效益和為資本增值的人[6]。

縱觀知識型人才的定義，知識型人才通常接受過比較系統的培養或高等教育，知識儲備豐富，理論基礎扎實，個人綜合素質高，能夠從事創造性的腦力勞動。同時，他們的獨立性和適應性更強，注重個人職業發展，以成就動機為引領，偏向自主的管理氛圍和環境。本文中的知識型人才就是指那些能夠熟練運用知識并利用知識創造價值，創新思想和自主能力較為突出，具備一定的方法學習、知識管理、規則遵守、合作交流能力的人員群體[7]。具體來看，方法學習能力是指具備開展定性研究與定量研究、確定理論視角與研究主題、收斂與發散思維的方法與技巧；知識管理能力涵蓋時間管理、信息搜集、優先排序、自我反省等素質；規則遵守能力以執行倫理原則、規章制度，完成事務性活動為主；合作交流能力則需要能夠掌握主持會議、論壇演講、組織協調、媒體采訪等技巧與行為，在自己的行業領域中擁有一定的影響力。其能力構成如圖1所示。

圖1 知識型人才能力構成

（二）領導激勵員工創新的行為特征

領導激勵是領導科學重要的研究領域，其理論旨趣主要探究領導者的特征與行為如何激發員工的工作熱情從而實現組織目標。領導特征是靜態的定性描述，體現在領導者的工作目標、手段、要求等具體細節上，不同的特征與員工激發之間有著不同的聯系，探究這種復雜因果關系能夠揭示出激勵模式的實效性。彼得·諾思豪斯（Peter G.Northouse）以領導學研究不同的視角為維度，劃分了若干理論學派——真實型（Authentic）、公仆型（Servant）、精神型（Psycho-dynamic）等[8]，其中就體現了領導特征的要素。“領導特征”是開放的研究維度，國內學者在探究這一變量如何激發員工創新行為時，取得了豐碩的研究成果。其代表性學術流派如表1所示。

表1 不同的領導行為、特征及激發員工創新的作用機制

上述不同學者的研究較為清晰、完整地展現了領導特征與激發員工創新行為的多重關系。可以看到：其理論視野還是以“領導對下屬施加激勵手段”為主線，這與“路徑目標”理論的研究范式如出一轍，在某種程度上“將領導行為視作單向事件”[17]；不同領導特征所對應的領導行為也有所交叉，其相關概念的外延有類似或重合之處；不同的領導特征對應的實踐場景也有所不同，有些是針對企業員工，有些是針對科研院所的員工，有些是針對行政機關的員工等。鑒于此，從員工下屬的視角出發探討其成長成才規律，是對領導激勵理論這一話題的有益補充；將研究對象聚焦于知識型人才，是避免出現概念外延重疊的有效限定，也是將策略場景落到實處的有力探索。

二、從人才成長規律看激勵知識型人才創新的原則

“所謂人才成長規律是指人才成長過程中在一定條件下可重復的一一對應及多一對應的變換關系或概率性重復的變換關系。”[18]這些規律描述人才成長的因果性、統計性的經驗現象，是通過不同的視角對人才如何健康成長這一主題的探索。人才成長規律一般來說有宏觀、微觀兩個理論視野，宏觀層面的規律研究從國家政府角度出發探索人才在總體上的發展原理；微觀層面的規律研究聚焦于“組織內部個體的成才要素、成才過程及其發展規律，服務于國家人才發展的宏觀規劃與整體開發”[19]，從個體角度探索人才發展的機理。激勵知識型人才創新，必須遵循其成長規律。具體來說，可以從以下四個方面把握。

（一）遵循長期積累規律

知識型人才的成長需要培養塑造多種不同的能力，涉及多個領域，需要不斷地磨合，故而其成才周期較長，是一個逐漸積累的過程，不可能“一口吃個胖子”。從科技人才成長的統計經驗來看，“31～35歲是科技人才最為活躍的階段，研究深入，學術交流頻繁；36～40歲研究取得成果，索引論文發表量達到高峰；41～45歲以出色的研究工作與成果為同行和科技工作管理者所承認，成為科研的中堅力量”[20]，其人才的成長發展過程要經歷15年之久。可見，對知識型人才的培育要考慮到這一情況，遵循長期積累規律，得有長周期的培養規劃與相應的長周期考核措施。

（二）遵循協同共振規律

知識型人才的成長離不開適宜環境的熏陶。特質激活理論認為，“潛藏于個體內部的特質在適宜的工作情境下可被激活，這種被激活的特質可促使個體表達出相應的工作行為；在整個特質激活過程中，個體會獲得內在的報償，即一種在特質激活過程中產生的內在滿足感”[21]，所以知識型人才的成長需要一定的環境氛圍產生協同共振的效應，將其內在的特質激發出來。在某一特定群體領域、某一特定時間范圍內，人才不是零星單個出現，而是呈現出抱團涌現的態勢，這就是協同共振規律發揮了作用。因而需要探究產生協同共振現象的內在規律，找到這種“環境氛圍”的構成要素。

（三）遵循師承引導規律

知識型人才的成長必須得有合適的領路人，這樣能使后來者少走彎路，達到事半功倍的效果，這即所謂的“師徒型人才鏈”[22]。師承關系能引導出來的不僅是某種學術觀點或方法，還有整個一套在組織中做事的經驗準則，在耳濡目染中，所需要的信息自然相對容易就能獲得，能力的鍛煉也是自然而然地發生。師承關系也能塑造出一種環境氛圍，但是這種環境氛圍相對獨立，與整個組織機構的大環境相比，師承環境屬于個體的特殊環境。可以認為，師承引導規律與協同共振規律是微觀環境對知識型人才發生作用的兩面。它們各有側重，前者多強調的是上下級人際關系中產生的影響；后者多強調的是同級人際關系中產生的影響。

（四）遵循自我實現規律

美國科學社會學家默頓（Merton）提出過一個著名的觀點“自我實現預言”[23]。其含義是人們不斷地強化并尋找認為自己所持觀念正確的證據，這樣會將那些否定性的因素忽略，久而久之，最終自身所信念的事物，就會逐漸成為所預言的現實，正是俗語所說“人類只相信他們自己愿意相信的東西”“天下無難事，只怕有心人”。按照這一理論，知識型人才的成長不可或缺的要素就是自我激勵。通過給自身設立想要實現的目標，喚醒自身的內在力量，克服各種不利的因素，將不可能變為現實，進而增加個體的主觀能動性，將理念變成實踐，實現自我所預言的圖景。

總之，長期積累規律揭示出知識型人才在培育時間上需要的周期較長，得注重優勢的積累；協同共振規律揭示出知識型人才在培育空間上需要一定的環境氛圍，保持同頻共振；師承引導規律揭示出知識型人才在培育形式上需要有師承關系，要有經驗豐富的人來指導；自我實現規律揭示出知識型人才在培育動力上需要自我激勵，完成自我實現的預言。

三、以問題為導向選擇激發知識型人才創新活力的策略

從知識型人才個體的視角來看，其創新活力的發揮通常面臨多方面的制約。一是分工不合理，事務性工作過多。知識型人才創新活力常常因為受到事務性工作的影響，被動接受了許多與研究型業務無關的工作，嚴重影響創新活力。這種情況的產生大多因為領導者沒有做好工作的分工，且事務性工作簡單重復耗時，不與績效考核掛鉤，使得知識型人才在主觀意愿上有強烈的抵觸心理。雖然有時迫于人情所托或領導安排，表面上接受并完成了事務性工作，但時間一長，積攢的怨氣會越來越大，就會產生巨大的心理壓力，影響工作能力的發揮。二是缺乏頂層設計，培養機制不完善。出現這種情況常常因為單位的領導者忽略了人才發展的全過程，缺乏整套的頂層設計的規劃，人才培養機制運轉不起來，單位的軟環境沒法匹配知識型人才成長發展的需求。三是對個人發展缺乏引導，內生動力不足。內生動力是知識型人才成長發展的關鍵要素，缺乏內生動力，外在的激勵措施再猛烈，都不太能夠發揮作用。合理的引導就是讓員工建立起職業發展不同階段的小目標，充分認識到職業發展現狀，讓其知道每一個階段該干些什么事情，明確通過什么方法能夠完成這些目標。當領導者意識不到這一問題時，“努力不如躺平”的問題就會出現，知識型人才就沒有足夠的內生動力去追求進步。要解決以上問題，必須選擇科學有效的激發策略，以服務知識型人才個人發展為中心，充分授權并讓其有參與感、獲得感、榮譽感。組織的領導者可以從以下五個方面做出努力。

（一）注重“雷尼爾效應”，營造良好的辦公環境

美國西雅圖華盛頓大學的教授們因留戀西雅圖的湖光山色而不愿離去，寧可失去其他地區崗位的高額薪金而欣然接受當時低于美國平均工資20%的較低薪資。人們將這種現象稱為“雷尼爾效應”[24]。“雷尼爾效應”的啟示是經濟性的高額報酬雖然關鍵，但一個令人身心舒暢的優雅工作環境也是員工努力工作、全身心投入的重要因素。往往在細節上的關照才能更深入地打動人心，激發人才的內生動力。因此，在辦公環境的建設上要充分傾聽員工的意見，盡最大可能地滿足員工的合理需求。

（二）遵循“目標設定理論”，確定合理的組織發展方向

心理學家洛克提出的“目標設定理論”[25]認為：挑戰性的目標是激勵的來源，特定的目標會增進組織績效；困難的目標被接受時，會比那些容易的目標獲得更佳的績效。所以在實際工作中，應該鼓勵員工根據自身情況追求高一些難度的目標，且能夠將自我目標與組織發展方向相結合。所以組織所確立的整體發展方向既要有挑戰性，超過員工平常的能力范疇，同時又要有現實性，確保通過制度設計和合作努力能夠實現組織目標，這樣就可以保持組織成員擁有較強的內在工作動力。

（三）尋覓“懂業務且會管理”的團隊領導者，激發整體活力

創新需要懂具體業務的專家，因為只有懂具體的業務才能知道創新實踐的發展方向、知道該做些什么。“懂業務”能在俯瞰全局的同時把握住細節，知道每個人做的事情分量如何，即深刻地了解員工的“權責利”。權力、責任、利益，如同一個穩定的等邊三角形，三角形的某個邊打破了，業務也就崩潰了。權力太大，容易導致權力尋租的現象；責任太大，容易產生消極怠工的現象；利益太大，容易促使內部的斗爭沖突。只有團隊領導者“懂業務且會管理”，對業務有全面的理解，才能平衡好上述關系，進而使得組織內部不消耗精力在其他的事情上。

（四）提供“保姆式”培育服務，貼身制定人才發展方案

在人才發展成長的過程當中，需要組織加強關懷引導教育。對于新員工來說，為其量身定做“個人發展規劃”，形成個人成長的路線圖，可以使其清楚自身的定位與發展路徑，感受到組織的關心、幫助與支持。此外，可以通過定期舉辦“人才進修班”，用思想政治建設來引領提升相關人員的榮譽感，增加組織的向心力和凝聚力。在常態化的教育培訓中樹立高瞻遠矚的志向、開拓創新的勇氣、樂觀向上的精神，培養出敢想、敢闖、敢為的新時代知識型人才。

（五）把握“內生動力”特點，因地制宜確定激勵政策的導向

相關研究表明[26]，外在激勵的偏好可以正向地調節創新氣氛與創新行為的關系，但內在激勵的偏好卻反向地調節創新氣氛與創新行為的關系。即員工的內在激勵偏好越高，促進創新的政策對創新行為的影響越弱，反之亦然；外在激勵偏好越高，促進創新的政策對創新行為的影響越強，反之亦然。所以，在內生動力本來就比較強的員工群體中，可以采取相對寬松與自由的管理模式；在內生動力相對較弱的員工群體中，應科學地設置一系列鞭策措施，促進其成長發展。

總之，領導者想要提升一個組織的創新能力，除了必不可少的物質和人力資源支持以外，更加需要營造出鼓勵創新的環境氛圍，良好的氛圍能夠促進人才的自我激勵。知識型人才作為積累、傳播和創新知識的中堅力量，身上所肩負的工作壓力自然不輕。唯有尊重知識、重視人才，不斷完善人才管理機制，為人才成長搭建平臺，營造鼓勵創新、自由開放、公平公正的人才發展環境，給予知識型人才相應的資源支持和有力保障，才能才盡其用，進一步激發知識型人才的創新活力，使其充分利用自身的科學文化知識、專業技術和創造性思維作出更大的貢獻，推動社會經濟發展進步。誠然，激發知識型人才的創新活力需要圍繞“組織氛圍”這個核心目標做切實的努力，但氛圍的形成不是一朝一夕之功，而是持之以恒、不斷積累的結果。■

[注 釋]

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