移動傳播時代廣播媒體戰略轉型研究

文/宋佳辰

面對移動互聯網所帶來的輿論生態、媒體格局和傳播方式的深刻變化，廣播媒體戰略轉型已經成為政策、行業、電臺三維生態主體面臨關乎生死存亡的重大現實課題。在傳統的總體戰略理論中，發展戰略、穩定戰略、收縮戰略是組織戰略轉型的三大基本取向，在實踐中往往各取其一，但是由于廣播作為輿論宣傳主陣地和所面臨的行業生態環境多維變遷，單一的總體戰略取向顯然難以實現廣播媒體的政治服務訴求和經濟重生愿景。因此，移動傳播時代的廣播媒體必須在總體戰略選擇上做出必要、合理而又可行的創新，以此推動戰略轉型目標的實現。基于此，筆者認為，應當采取融合型總體戰略的選擇思路推動廣播媒體融合發展、創新發展和轉型發展。本文就融合型總體戰略的界定、動因及實現路徑進行探討，以供各方特別是業內參考。

一、廣播融合型總體戰略的提出

一直以來，我國廣播從業者都高度重視從總體戰略角度思考廣播的發展問題。早在1990年，中央人民廣播電臺建臺50周年之際就曾舉辦過“90年代廣播戰略理論研討會”。但是，對于廣播戰略特別是廣播總體戰略，業界的認識卻并不是很清晰，存在著理念不夠先進、執行不夠到位、雷同現象嚴重、職能支撐不足等諸多問題，影響了其效用的發揮。從管理學角度來看，所謂組織的總體戰略，是指組織根據自身的目標，選擇可以進入的領域，合理配置組織發展所必需的資源，使各項業務相互支持、相互協調的戰略。作為組織的最高層次的戰略，總體戰略規定了組織的發展方向和目標，對組織發展有著根本性的指導作用，具有全局性、長遠性、風險性等基本特征。目前，關于組織戰略的研究以企業戰略研究最為發達。參照企業戰略研究關于組織的總體戰略的分類，大致可以分為發展戰略、穩定戰略和收縮戰略三大類型。

發展戰略“強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的基礎上向更高一級的方向發展”，具體又涵蓋了一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略三種類型。穩定戰略是指“限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略”。收縮戰略則是指組織“縮小原有經營范圍和規模的戰略”。

圖 廣播融合型總體戰略框架圖

傳統意義上的組織總體戰略選擇，往往具有類型的偏向性，即戰略管理者主要基于其自身的內部條件和外部環境變遷，選擇一種戰略類型作為執行的主要方向。然而，由于現代組織特別是企業所面臨環境的急速變化和復雜性特征，使得依靠單一的總體戰略類型難以滿足組織適應環境變化的需要，因此諸多企業在總體戰略選擇時已經開始有意識地采用一種融合型的戰略選擇模式，將發展戰略、穩定戰略、收縮戰略三種總體戰略及其細分戰略類型恰當組合使用，筆者將此種總體戰略稱之為“融合型總體戰略”，或者說“復合型總體戰略”。對于身處移動傳播時代的廣播而言，面對移動互聯網技術發展所帶來的技術、受眾、市場新變化，其總體戰略的取向更是如此。

基于此，筆者提出了“廣播融合型總體戰略”的概念，即廣播電臺在確立自身的使命與目標時，應當將發展戰略、穩定戰略、收縮戰略三大總體戰略緊密結合，以媒體融合、經營業態創新推動廣播向新型主流媒體的方向轉型，實現“主力軍全面挺進主戰場”和經營模式的再創新，這是廣播媒體轉型的基本方向。在此過程中，要充分利用廣播自身的內容、渠道、受眾、市場等資源，盡最大努力保持廣播在現有生態空間的傳播影響力和產業經營能力，為廣播媒體轉型爭取盡可能多的時間。與此同時，要基于轉型和穩定的資源配置需求，將過剩的各類資源予以加速壓縮或者向媒體融合和新興業態方向轉移，在“騰挪閃轉”和“騰籠換鳥”并舉中達成戰略目標的實現。

事實上，在媒介融合研究的歷史上，美國新聞學會媒介研究中心主任Andrew Nachison就曾提到了媒介融合的戰略融合概念，他曾將媒介融合定義為“印刷的、音頻的、視頻的、互動性數字媒體組織之間的戰略的、操作的、文化的聯盟”。通過以上概念的基本界定可以發現，廣播融合型總體戰略還具有如下三大特征：一是戰略選擇的復合型。廣播需要將發展戰略、穩定戰略、收縮戰略結合使用，在綜合運用中獲取效益。二是戰略實施的同步性。對三種戰略要同部署、同推進，雖有輕重緩急之分，但大致的推進步調應當與廣播的長期目標相適應、相匹配。三是戰略管控的高風險性。相較于選擇單一的總體戰略類型，融合型總體戰略匯集了多種類型總體戰略所固有的執行風險，因此更需要廣播加強實施過程中的風險管控，及時規避、轉移或化解風險。

二、廣播融合型總體戰略的生態動因

實施廣播融合型總體戰略，需將廣播的轉型發展、穩定發展和戰略收縮一體謀劃、統籌推進、全面落實。雖然施行多元并舉的總體發展戰略會有一定的風險，但卻是當前廣播媒體轉型的最優選擇，背后有著深刻的政治、經濟、社會環境動因。

1．“主力軍全面挺進主戰場”的國家戰略要求。面對世界政治、經濟、文化、技術格局的新變化，黨和國家亟需強化主流媒體建設，加快推動“主力軍全面挺進主戰場”。其中的緣由主要在于一是國際輿論斗爭日趨激烈，“中國媒體有責任有義務奮力提升在國際輿論場的權威性、影響力”。二是推動中華民族偉大復興中國夢的實現，需要主流媒體營造良好的輿論氛圍。黨的十九大宣告我國已經進入中國特色社會主義新時代，正朝著建設社會主義現代化強國的第二個百年奮斗目標奮勇前進。越是在這個時候，越需要黨的主流媒體更好地凝心聚力，推動國家發展目標的實現。三是面對互聯網傳播技術的發展，需要加快壯大黨的主流媒體的力量。當前，在互聯網輿論場中，黨的主流媒體存在“信息介入的困難”“傳播效能低下”等突出問題，亟需通過理念和實踐的轉變予以解決，切實營造“天朗氣清”的網絡輿論氛圍。廣播作為我們黨的主流媒體類型之一，需要進一步提高政治站位，增強責任感、緊迫感，采取融合型總體戰略加快發展步伐。

2．廣播生存與發展的內在訴求。經濟基礎決定上層建筑，經濟資源是廣播的重要生態資源。因互聯網的發展而帶來的巨大變革，使得廣播的經營創收能力急劇弱化，其經濟生態位乃至媒介生態位受到嚴重擠壓。如此下去，廣播將難以從市場中獲得足夠的經濟資源，更難以提供必要的投入以滿足其轉型的資金需要。另外，以喜馬拉雅、蜻蜓為代表的聚合類音頻平臺，在分享網絡經濟、數字經濟紅利的同時，也在擠壓著傳統電臺的生態空間。傳統電臺近年來雖然也加大了網絡音頻客戶端的開發力度，但是由于運營思維的局限性以及投入的嚴重不足，影響力不高，難以開展相關的產業運營。因此，以融合型總體發展戰略，采取更大更快的轉型力度，在履行好廣播的宣傳職責的同時，盡可能維護現存市場，同時開發各種新型節目樣態、經營業務形態，實現多元經營，壯大經濟基礎，就成了勢在必行的發展選擇。

3．廣播轉型的戰略機遇。回顧改革開放以來的我國傳媒發展史，整個行業因時順勢，先后開展了市場化、集團化、融合化改革。目前融合化改革仍然持續推進之中。廣播作為我國傳媒行業的重要一員，在媒體融合的改革進程中，做出了積極的探索，從主動開設廣播官方網站到大力使用各類新媒體社交工具再到推出各類新媒體客戶端、打造新媒體傳播矩陣，廣播的改革始終與全國傳媒改革大局同頻共振。從目前情勢來看，傳統廣播基于內容與經營的改革仍然尚未取得突破性進展，而基于技術、機制的融合創新則進展較快。但與報紙、電視等相比，廣播的轉型發展仍然尚未形成較為成功的、可復制發展模式。近年來，在數字經濟發展的帶動下，以喜馬拉雅、蜻蜓、懶人聽書、企鵝FM等為代表的一批市場化、商業化客戶端聚焦音頻市場，在用戶深耕上下功夫，在產品、市場拓展上做創新，推動了全國音頻市場規模的逐步擴大，在2021年已經達到了220億元的體量，遠遠超過了傳統廣播的市場規模，并且仍在以年復合增長率超過50%的幅度持續擴大。對此，筆者以為，傳統廣播在看到網絡音頻平臺在快速擠壓其市場的同時，也應當看到音頻市場未來發展所能夠帶來的巨大空間。如果廣播能夠在未來把握好音頻市場所帶來的戰略機遇，盡快形成與音頻市場對接的生態鏈接方式，定可有效拓展自身的生存與發展空間。

三、廣播融合型總體戰略的實施路徑

類型選擇與路徑適配，是融合型總體戰略選擇的一體兩面。廣播媒體圍繞發展戰略，可以采用內部發展（新建）、外部發展（并購）和戰略聯盟三種具體方式抓住音頻產業發展契機，擴大廣播的影響力；圍繞穩定戰略，依托于組織自身的資源與力量，保持新聞業務的穩定；圍繞收縮戰略，從自身角度出發對內部業務做減法。

1．聚焦發展戰略，抓住“音頻”切入點，擴大全網傳播影響力。在全媒體傳播環境下，廣播的發展應當以“音頻”價值（如音頻的宣傳價值、新聞價值、信息價值、知識價值等）挖掘作為重要的切入點，以此擴大其在全網的傳播力、影響力。

第一，采取內部發展（新建）路徑，豐富音頻產品系列，增強融合傳播適應能力。廣播媒體要依靠自身的團隊，堅持以內容創意為根本抓手，按照傳統端與新媒體端“兩條腿”走路、相互支撐的內容建設思路，實施以“品牌化”“系列化”“規模化”的具體推進舉措，在傳統端聚焦品牌影響，維護好廣播的社會影響力；積極面向新媒體渠道，依托云計算、大數據等技術手段進行用戶畫像和行為分析，以“小切口、大變化”“輕啟動、巧操作”為基本理念，打造出系列低成本、高品質的音頻產品；將傳統端與新媒體端音頻內容打通使用，最大程度爭取內容產品的“物盡其用”。

第二，采取外部發展（并購）路徑，引入技術力量，助力產品技術的升級。廣播媒體發展戰略的實現，需要技術手段的強勢賦能。從目前電臺運行機制來看，因科層制等局限，存在效率不高的問題；在技術領域的研發和應用同樣存在類似問題。因此，通過并購合適的中小型技術公司，引入市場化的外部技術力量，加快內容與技術的融合，進而逐步內化為內部技術力量，可能是一個較好的選擇。

第三，采取戰略聯盟路徑，助力產品質量的提升。在“四級辦”模式下，全國各級各地廣播電臺各自為陣，地域限制特征明顯，又各有特色。特別是在內容方面，全國廣播電臺體量巨大，部分電臺的內容不僅具有本地特色，即便在全國，也有其特色。因此，全國各廣播電臺，應當進一步用好行業戰略聯盟這一手段，通過建立起更加緊密的內容戰略聯盟關系，打造高效率的內容交換平臺系統，實現內容在各電臺之間自由流動，不僅可以相互分享收益，還可以最大程度降低內容生產與傳播成本。

2．聚焦穩定戰略，抓住“輿論宣傳”根本點，持續強化主流媒體職責。在新媒體環境下，必須堅持“黨媒姓黨”，必須堅持黨對輿論工作的主動權和主導權。廣播媒體要充分聚合自身所擁有的優勢資源，發揮新聞采編播隊伍的專業特長，實現在創新中穩定新聞業務。為此，可采取三個方面的具體舉措。

第一，解析上級政策和民生熱點，在傳播效果上求實效。當前，傳統黨媒雖然具有極強的權威性和公信力優勢，但仍讓公眾有敬而遠之之感，其原因就在于在吃透上級政策和鏈接民生熱點上存在不足，眾多黨媒對于各級政府的政策往往采取照本宣科的簡單傳播方式，而未將其與民生熱點緊密結合起來，沒有做到“入腦入心”“共情共鳴”。因此，必須要加強此方面的研究，在上級政策和民生熱點中尋找鏈接點，架起黨委政府和人民群眾的溝通橋梁。

第二，融合聽眾思維和網絡思維，在傳播方式下功夫。網絡媒體的出現，帶來了廣播從選題、策劃、報道方式、話語風格的巨大轉變。但目前的廣播新聞并未隨之出現太多變化。因此，廣播媒體特別應當加大對網絡傳播規律，特別是爆款新媒體產品的研究力度。通過此類研究，力爭打造出爆款化、系列化、品牌化的新媒體產品。

第三，強化新聞工作隊伍的培養，在傳播能力上抓建設。人才資源是第一資源。廣播做好新聞輿論宣傳，除了要加大資源配置力度以外，最為重要的是要依靠人才團隊的構建。要通過引進與培養相結合的方式，促使廣播新聞隊伍聚焦目標收聽群體、聚焦目標新媒體用戶，以觀念的轉變、能力的培養帶動整體宣傳能力的提升。

3．聚焦收縮戰略，抓住“轉型”關切點，實現“好鋼用在刀刃上”。一直以來，廣播媒體因獨特的技術、傳播特性，使其長期擁有著相對于電視乃至報紙的“低成本”優勢，被譽為傳媒行業的“輕騎兵”。然而，由于外部環境沖擊特別是互聯網的影響，廣播的經營創收近年來持續下滑，有的電臺甚至已經進入了入不敷出的發展困境。在此背景下，廣播必須圍繞“收縮戰略”進行更加深入的思考，以此實現未來發展的降本增效。

第一，采取緊縮與集中的舉措，強化機制變革，削減運營成本。一方面，進一步推進扁平化管理機制，盡可能減少管理層級，建立臺長直接領導下的行政、采編、經營體系，讓決策流程更短、執行效率更高、管理成本更低；另一方面，進一步優化項目考核機制，強化優勝劣汰管理，全面梳理臺內不能創收的內容項目，及時予以下線處理；同時，按照投入產出比的原則對現行項目予以動態管理，最大程度減少經營損失，將更多的經濟資源投入到優質創新項目或資本積累。

第二，采取轉向的舉措，加強新興業務的垂直化培育。在新聞宣傳內容方面，可通過“新聞+政務”服務模式的拓展，加強與本地黨政部門之間的聯系，深入挖掘黨政部門在政務服務方面的線上線下媒體服務需求。在經營方面，可將內容品牌建設與產業經營深度捆綁。比如，貴州交通廣播的《了不起的年輕人》節目，通過聚焦年輕人的“吃、喝、玩、樂、新奇體驗”，結合線下探店活動，以及網紅主播“羊羊”品牌的打造，在短短兩個月的時間里就實現了全網瀏覽量200萬。以此為依托，該節目還積極承接餐飲商家直播帶貨和宣傳需求，并積極探索會員制的本土美食聯盟，取得了較好成效。

第三，采取適當放棄的舉措，關閉部分已無發展前景的傳統頻率。在過去廣播專業化發展階段，得益于行業市場規模的不斷擴大，開設一個廣播頻率即意味著新增可觀的收入來源。但是，隨著廣播生態的急劇變遷，廣播廣告市場規模急劇萎縮，過多的廣播頻率不僅無法帶來期望的經濟收益，反而會給電臺帶來極大的負擔。在此種情境下，各廣播電臺的決策者實應當機立斷，盡快關停部分效益低下甚至影響自身效益的頻率，以更好地將有限的資源投入到轉型發展之中。