新時期電力企業薪酬市場化改革措施探討

農曉曉

（南方電網產業投資集團有限責任公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

我國國有企業的三項制度改革，從不斷探索到持續深化用了四十年的時間，經歷了放權讓利改革、現代化經營機制改革、市場化改革、深化三項制度改革四個階段。當前，深化三項制度改革是新形勢下黨中央對國有企業深化改革的重要部署之一，是國有企業改革的核心環節，也被稱為“新三項制度改革”。新三項制度改革要求國有企業必須建立與社會主義市場經濟體制及現代企業制度相適應的、實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的市場化機制。

二、薪酬管理現狀及存在的問題

（一）薪酬分配理念陳舊，缺乏公平性與激勵性

目前，多數電力企業內部在薪酬管理方面固守平均主義思維，由于績效考核體系不健全，對崗位職責及崗位價值評估等工作認識不足，多年以來形成的以職級為主的分配模式，導致薪酬與職級強關聯的觀念難以根除。部分管理人員尚未破除做“老好人”觀念，薪酬分配難以充分體現按勞分配，未真正實現對核心崗位員工的薪酬激勵，導致員工在工作中熱情不高、工作效率不高、工作產出不高，嚴重影響企業持續發展的源動力。

（二）工資總額管理缺乏靈活性，與企業業績關聯度低

工資總額管理是國企薪酬管理的重要內容，同時也是制約薪酬分配的重要因素。因此，如何構建增強活力和強化監管相結合的工資總額管理機制，成為企業經營的重要課題。

制約工資總額增長的因素很多，包括政策因素、企業營業業績因素等。然而，國有企業工資總額的增長不僅由企業決定，還受到政策指導的制約，政府主管部門一般會明確工資總額增長指導線，包括基準線、上線和下線。雖然指導線依據當地經濟發展水平和企業平均發展水平確定，但是對于企業，滯后的指導線往往限制了工資總額的增長，即經營業績與工資總額不能實現同比增長。導致企業根據工資增幅調整業績，隱蔽或瞞報真實經營業績，對企業發展及經濟發展產生較大的負面影響。

由于企業難以保證工資總額的增幅，隨著企業的發展，人員的不斷擴張，導致了“你多我就會少”的薪酬分配擁擠效應，企業在薪酬分配上可調節的空間很小，難以合理拉開收入差距，導致收入分配與業績脫鉤，久而久之，勢必影響員工工作熱情。

（三）薪酬水平與職級掛鉤，與崗位價值脫鉤

目前，多數電力企業在薪酬水平上存在高低不匹配現象，一般崗位的員工薪酬水平高于市場平均薪酬水平，關鍵職位、重要崗位員工薪酬普遍低于市場平均水平。薪酬增長與職級、崗級晉升直接相關，無法體現崗位市場價值，也無法體現員工的實際貢獻度，導致崗級、職級縱向晉升成為員工職業發展的首要途徑，形成員工內部不良競爭，進而使企業經營發展乏力，薪酬激勵偏離了對核心員工激勵的本質，難以吸引人才，留住優秀人才。

（四）績效管理乏力，績效結果應用水平低

績效管理是實施薪酬激勵的基礎，但目前多數電力企業尚未建立有效實用的績效管理體系，缺乏規范化和定量化的標準以及績效文化理念的支撐，導致績效管理粗放，抑或是以人治為主。因此，績效考核變成了空洞且缺乏說服力的表格，績效管理工作由管理的有效工具演變成為業務管理人員的工作負擔，績效管理難于融入業務管理中。

績效考核結果與薪酬掛鉤程度低，且與員工宣貫力度不足，導致員工不了解規則因而對考核存在抵觸心理，進而演化成為薪酬的平均主義。導致在薪酬激勵員工積極性方面，缺乏公平性和針對性，難以充分調動員工的主動性。

三、薪酬市場化改革措施

薪酬市場化改革不能就事論事，見招拆招，必須從頂層設計上系統謀劃設計，精心布局，把握改革的原則和關鍵點，將薪酬市場化改革與企業經營市場化機制改革、企業發展戰略緊密結合，激發員工的積極性，充分發揮薪酬激勵對企業經營的促進與推動作用。

（一）打破薪酬分配的平均主義思想

平均主義分配帶來的分配不公平，危害是十分嚴重的，不僅挫傷了員工工作積極性，還會助長員工投機倒把、行賄受賄等歪風邪氣，擾亂企業經營的正常秩序。薪酬市場化改革主要目的在于破除收入分配的平均主義，實現高水平的按勞分配，提升員工的工作效率及工作積極性。

目前，電力企業的分配機制主要以崗級職級為主，以業績貢獻確定收入的機制正在建立中，部分員工對薪酬市場化改革還存在較強的抵觸心理。如何有效推進薪酬市場化改革，破除部分員工陳舊的論資排輩的分配觀念，促進分配向科技創新、高技能等人才傾斜，合理拉開工資分配差距，成為企業市場化改革面臨的重大挑戰。

首先，要推進管理人員的市場化思維轉變，正確認識薪酬市場化改革趨勢是不可逆轉的，是企業戰略的重要組成。管理人員要在薪酬分配中，需要找到認識上平衡點，克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”。一方面，要認識到對于特定人群，如畢業生、青年員工等，高薪具有明顯的激勵作用；另一方面，要認識到“金錢不是萬能的”，加薪的激勵效用遵循邊際效用先遞增后遞減的規律，即薪酬達到一定水平后，對員工的激勵作用會逐漸減小。因此，管理人員應建立起差異化薪酬管理意識，針對不同類型員工，應采取不同的薪酬增長策略，保障薪酬增速與激勵效用正向匹配。管理人員破除職級與薪酬掛鉤的意識，允許業績優秀的員工薪酬水平“倒掛”。

其次，加強員工市場化思維的轉變。構建體系化的市場薪酬機制是一個逐步推進的過程，需要較長的時間進行市場化過渡，需要逐步樹立起員工市場化意識，破除身份觀念，接受市場化崗位觀念。在體系化推進市場化薪酬的基礎上，可以采取點面結合的模式，在員工年齡構成較小、人員類型較少的新興業務企業進行試點，大力推進薪酬市場化。通過小規模的市場化薪酬分配試點，讓部分員工先體驗到市場化改革的利好，以點帶面，營造良好的市場化改革氛圍，逐步實現薪酬水平與市場對接。

最后，構建差異化薪酬分配模式。薪酬分配需要充分考慮崗位、能力、業績、市場溢價等因素，根據業務性質將員工劃分為不同序列，前臺序列以業績薪酬為主，通過業績貢獻決定薪酬水平，主要體現的是業績貢獻差異，業績薪酬浮動比例較大，可對標市場較高的分位水平；中后臺序列以崗位、能力薪酬為主，主要體現的是基于崗位與能力的差異，整體薪酬浮動比例較小，通過崗位勝任力評價，實現薪酬水平、人員素質與崗位的匹配，對標市場的平均水平；針對企業急需的專業技術人才，可依據“市場價格”，在實現業績薪酬雙對標的基礎上，為企業緊缺的專業技術人才支付相應的市場溢價，以吸引留住優秀人才。

（二）建立靈活的工資總額管理機制

結合企業的功能定位、行業特點、發展周期等因素，從策略選擇、聯動機制、基數確定、單列管理等方面建立靈活的工資總額管理機制。

首先，確定企業的薪酬策略。企業發展戰略定位決定了薪酬總量和人均水平，按照“業績與薪酬雙對標”的原則，根據企業經營業績市場對標水平，決定企業工資總額市場對標水平，高工資要求高業績。因此，應結合實際企業目標業績，應用“四定”規則（即定行業、定規模、定業績、定薪酬）確定合理的工資綜合水平。通過崗位的薪酬對標，實現工資總額到員工個人薪酬的分解。

其次，構建靈活的聯動機制。包括工資總額掛鉤指標和掛鉤方式的選取。掛鉤指標選取應結合企業實際經營情況，選取最能代表企業現階段發展水平的指標，對新設、成長期及轉型期企業，可選擇掛鉤營業收入、投資水平等體現企業價值創造的非利潤指標；穩定期企業可選擇掛鉤利潤增量、人均創利等利潤指標。掛鉤方式應結合企業發展階段，按照結構化工資總額掛鉤方式，設立保障性工資總額與效益工資總額，保障性工資總額可與人員構成、人員目前薪酬水平、企業重大專項任務等指標掛鉤，綜合考慮CPI等因素確定；效益性工資總額與利潤總額、營業收入、凈資產收入等效益類指標掛鉤，直接體現企業的經營成果。通過調節保障性工資總額與效益工資總額的比例，減少業績的異常波動對工資總額不利影響，確定激勵性、保障性兼顧的工資總額。

再次，建立靈活的基數確定機制。通過定期的市場薪酬對標，建立靈活的基數調節機制。企業應根據經濟效益、勞動生產率等經營指標，通過開展經營指標與薪酬水平對標的方式，有計劃地調整工資水平“先天不足”的問題，調整一般崗位過高的薪酬水平，提升市場緊缺崗位的薪酬水平，持續提升企業的人才市場的競爭力。

最后，構建靈活的單列管理。結合整體單列和部分單列兩種方式，探索更獨立、更具針對性的激勵方式。充分利用國家地方政策，在企業經營穩定的基礎上，針對“雙百”試點企業、“科改”企業等改革試點企業，實施工資整體單列管理；針對企業創新研發投入、技術攻堅克難、企業轉型升級、特殊高端人才引進等特殊任務，實施部分單列管理。實現對特殊人群的針對性激勵，為企業長期發展奠定基礎。

（三）開展崗位價值評估，落實崗位價值管理

國有企業三項制度改革，要求身份管理向崗位管理轉變，實現“以崗定薪、崗變薪變”的崗位管理模式。因此，需要進一步優化崗位管理體系，建立市場化的崗位價值評估機制及崗位勝任力評價機制。如何開展以價值為基礎的崗位管理，首先，開展崗位價值評估。以價值創造為依據，識別企業中的核心崗位。依據企業的發展規劃及經營計劃，結合市場對標水平，多維度地開展崗位評價，根據評估結果對崗位排序，從而確定關鍵崗位，并以此為依據進行人才盤點。其次，開展人崗匹配評價。基于選、育、用、留進行人才價值的評價，識別核心人才，通過體系化的崗位勝任力評價，建立人才與崗位的匹配機制。建立以能力、任職資格為核心的員工能力評估體系，結合績效考核體系，多維度地對員工的貢獻、工作能力、工作態度、工作作風等進行公平公開的評價。根據評價結果，識別關鍵人才以及評價人崗的匹配度，為人員履職評價、收入分配提供基礎。最后，落實以崗位價值為依據的收入分配制度?；趩T工貢獻的科學評估，建立以崗位價值為基礎、業績貢獻為依據的分配機制，根據崗位價值決定基本工資，根據業績貢獻決定效益工資，促使收入分配向崗位價值高、績效表現優秀的人員傾斜。

（四）建立科學、合理的績效考評機制

績效考核是收入分配的基礎，在推進市場化薪酬改革的同時，急需構建科學合理的績效考評機制，以實現企業經營目標為宗旨，推進“公司-部門-員工”的業績指標的傳導。首先，構建企業內設機構的績效考核機制。注重考核內容的質與量的平衡，考核內容可為量化指標與任務結合，合理設置業績指標的“摸高”要求，推進企業經營目標的拆解落實。根據部門業務性質，開展前臺部門、中后臺部門的差異化考核，結合經營業績與多維度測評，全方位地評價內設機構在企業經營目標達成所作的貢獻，進而形成內設機構的績效結果。其次，構建全員覆蓋的員工考核機制。依托內設機構、團隊、小組等組織團體，對員工內部考核范圍進行劃分，在組織團體內對員工的履職情況、工作能力等進行有效分析，形成考核內容定量與定性、考核周期年度與月（季）度有機結合的模式，提升組織業績與員工的關聯度。依據崗位職責，合理確定各崗位的績效考核指標，在考核關系與管理關系保持一致的原則下，以直線經理績效評價為主，同級員工進行多維度測評的模式，形成員工的個人績效結果。最后，績效考核結果的應用?？冃Э己说哪康氖怯行崿F企業經營目標，績效考核結果的應用并非簡單的應用于年度獎勵的分配，應在物質激勵的基礎上，增加非物質的精神激勵，以形成持續性的激勵效果。在收入分配的應用上，以績效考核結果為依據，在分配關系與管理關系保持一致的原則下，劃小收入分配單元，由企業完成組織團體的收入分配，由直線經理完成所屬員工的收入分配，合理拉開收入差距，實現收入分配的公平公正。在崗位晉升的應用上，將員工績效考核結果與其崗位晉升、評先選優等機制相關聯，構建績效不合格的員工崗位向下調整機制，促使員工形成持續性的保持績優的動力，持續推進企業經營目標的達成。

四、結語

在新時期，面臨經濟增速減緩、市場競爭日趨激烈的嚴峻挑戰，電力企業市場化改革迫在眉睫。推進薪酬市場化改革，盤活人力資本，是推進企業經營市場化的重要舉措。電力企業應加快建立健全市場化薪酬管理體系，合理運用薪酬分配導向，向員工傳遞企業的價值導向，引導員工科學合理地向上向下流動，形成對高層次人才的吸引、使用、保留及激勵，提升員工的工作積極性及工作效率，增強企業創利能力，促進企業在新時期實現高質量發展目標。