企業(yè)知識員工績效管理探析

胡赟 青島市即墨區(qū)田橫鎮(zhèn)人民政府

據(jù)有關部門統(tǒng)計，在經(jīng)濟合作與發(fā)展組織成員國的國內生產總值（GDP）構成中，知識經(jīng)濟的份額已達到50%以上。而早在1997年時，對美國最大五家上市公司（通用電氣、可口可樂、埃克森、微軟和英特爾）的調查顯示，知識型資本創(chuàng)造的價值在五家公司市值中的占比分別達到了82%、96%、66%、94%及85%。現(xiàn)代管理學之父美國學者彼得·德魯克曾斷言：“怎樣有效提高知識員工的生產力，如何完善對知識員工的績效管理，是企業(yè)在二十一世紀面臨的最大挑戰(zhàn)”。這種挑戰(zhàn)的根源在于，知識員工常常是通過運用概念、利用知識進行工作的，他們在心理需求、行為方式、工作特征等方面與一般員工相比有著截然不同的獨特性。正是因為這種獨特性，使得用傳統(tǒng)管理方法對知識員開展績效管理和考核時往往達不到預期效果[1]。

一、績效管理的概念

根據(jù)longman辭典的解釋，績效管理（Performance Management） 是“The act of performing or the state of being performed”，即執(zhí)行的行為或進展。績效管理經(jīng)歷了觀察性績效管理階段、成本績效管理階段、財務性績效管理階段，發(fā)展成現(xiàn)在的戰(zhàn)略績效管理。二十世紀八十年代前，財務指標基本上就是企業(yè)績效管理的全部內容，當時的企業(yè)績效評價幾乎都包括了企業(yè)償債能力、營運能力、盈利能力等內容，也基本上都是運用杜邦財務分析法開展績效評價。八十年代后，伴隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，企業(yè)間競爭日益劇烈，績效管理不僅被投資者和債權人所關注，也越發(fā)引起企業(yè)管理者、政府部門、公眾群體、企業(yè)雇員等重視。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和全面質量管理（TQM）、準時制生產（JIT）、大規(guī)模生產（MP）等生產組織方式的應用，單獨以財務成果作為評價標準的績效管理模式的局限性日益凸顯，使得企業(yè)管理者持續(xù)對企業(yè)原有績效管理理論和方法等進行改進，企業(yè)績效管理體系的內容也逐步由以財務指標為核心準則轉變?yōu)楦幼⒅貞?zhàn)略發(fā)展、提高企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關于績效管理的定義，到目前為止，學術界都沒有一個統(tǒng)一的說法。比較流行、被廣泛認可的觀點有以下三種：第一種觀點認為，績效管理是企業(yè)管理員工業(yè)績的系統(tǒng)。第二種觀點認為，績效管理是企業(yè)用來考核雇員績效的系統(tǒng)。第三種觀點認為，績效管理是企業(yè)用于管理組織和雇員績效的綜合性系統(tǒng)。

文章比較認可第三種說法。這是因為，績效管理，其實不是一種新方法、新思想，任何業(yè)主，從創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦企業(yè)的那一天起，都在自覺不自覺地對績效進行管理。近30年幾乎所有的企業(yè)管理慣例、技巧、工具、系統(tǒng)和觀念，都以績效管理作為研究對象，或作為評估標準[2]。

二、企業(yè)強化員工績效管理的現(xiàn)實意義

2002年，美國《商業(yè)周刊》雜志開展了一項調查，結果表明：影響企業(yè)取得成功的最重要因素是績效管理。美國通用電氣董事長杰克·韋爾奇（Jack Welch）在談及績效管理時說：績效管理體系成功實施的企業(yè)比例不超過10%。“如何建立有效的績效管理體系”也是中國企業(yè)面臨的首要管理難題，員工績效管理已成為企業(yè)最難啃的一塊大骨頭。

企業(yè)管理者最關注的熱點問題應該是績效管理，然而事實上，當人們分析企業(yè)人力資源管理狀況時發(fā)現(xiàn)，績效管理卻是其中最大的“短板”。根據(jù)國務院發(fā)展研究所發(fā)布的報告：目前我國74.6%的企業(yè)建立了績效考核體系，但真正實施考核的比例僅為69.7%，且還有約一半的企業(yè)執(zhí)行不力。在參與問卷調查的1068家企業(yè)中，選擇績效考核開展效果“一般”的企業(yè)比例占到61.5%，僅有22.4%的企業(yè)選擇了“非常好”或“很好”，這說明績效管理雖然對企業(yè)來說非常重要，但并沒有受到企業(yè)管理者的足夠重視，其推動企業(yè)持續(xù)增強核心競爭力的重要作用還沒有充分顯現(xiàn)。

21世紀，隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、組織架構、管理模式、客戶需求等持續(xù)發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性因素越來越多，原有的、單一短期的績效管理模式已明顯不適應多變的經(jīng)營環(huán)境。因此，如何提升企業(yè)的核心競爭力，解決管理實施中存在的問題，績效管理至關重要。

三、知識員工的概念

“知識員工”這一概念出現(xiàn)于二十世紀五十年代，是由現(xiàn)代管理學之父美國學者彼得·德魯克教授提出的。按照彼得·德魯克教授的定義，知識員工屬于那種“通過運用概念、利用知識進行工作的人”。他們一方面具有很強的知識學習能力，富于進取和開拓創(chuàng)新；另一方面能夠快速掌握現(xiàn)代科學技術，并有效加以利用來提高自己的工作效率和業(yè)績水平[3]。關于知識員工的概念，目前比較流行、被廣泛認可的定義有以下三種：第一種認為知識員工的工作內容主要就是信息加工和溝通。因此，持這一類觀點的學者認為知識員工就是從事信息處理工作的人員。第二種是從工作方式的角度界定的，例如，弗蘭西斯·赫瑞比在其著作《管理知識型員工》一書中提出：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們”。此類觀點學者評判的著眼點是工作方式的不同。第三種是從工作性質的角度切入的，認為知識員工就是從事知識型工作的人[4]。國內學者楊杰、凌文輇、方俐洛等人的研究結果表明，可以將知識技能更新速度、對專業(yè)技術知識的要求、創(chuàng)新要求、最低學歷要求、質量要求等作為知識型工作判斷的指標[5]。

四、知識員工績效的特點

知識員工的績效由于其主體的獨特性，具有與一般員工截然不同的特點。

（一）知識員工績效行為的非可視性

一方面，知識員工主要從事思維性工作，其勞動過程常常是無形的，在這一過程中無法對其績效行為進行實時監(jiān)測。另一方面，部分知識員工的績效行為仍具有可視性，如員工出勤情況、客戶服務表現(xiàn)等等。

（二）知識員工績效行為的多樣性

知識員工將工作任務確定下來后，其可以采取多種工作方式來完成，而不是像藍領員工那樣有一套標準化的工作方法。雖然表面看來一些知識員工的工作方式是多樣的，但實質卻是幾乎一致的。例如，企業(yè)管理者絕大部分的工作內容都是信息傳遞而非信息加工。

（三）知識員工工作內容的非結構化

一方面，一些知識員工工作重復程度較低，工作中沒有一套循序漸進的標準和準則。例如，畫家在開展繪畫創(chuàng)作時注重靈感，科研工作者每天的工作內容也幾乎是全新的，正因為這樣，用傳統(tǒng)方法開展知識員工的績效考核往往不能實現(xiàn)預期目標。另一方面，某些知識員工如咨詢工作者的工作重復程度卻較高，他們的工作內容是結構化的。

（四）知識員工績效成果的難以量化

成果難以量化主要體現(xiàn)在：一方面，絕大多數(shù)知識員工都不直接從事生產，其工作成果主要表現(xiàn)為知識或服務，不是具體產品，成果本身不易計量；另一方面，雖然有些知識型成果可以通過市場化體現(xiàn)經(jīng)濟價值，但大多數(shù)知識型成果不能通過市場交換實現(xiàn)經(jīng)濟價值。

（五）知識員工績效成果的組織性。

隨著科技進步的日新月異，社會分工日益細化，導致員工僅憑一人之力往往難以取得成功，正是基于這一因素，各種團隊組織日益盛行。知識員工業(yè)績的取得往往依賴于團隊合作和集體力量，其工作成果更多呈現(xiàn)出組織化特征，是全體成員的勞動結晶。

（六）知識員工績效結果的時滯性

績效結果的時滯性特征表現(xiàn)為社會公眾群體對知識員工工作成果價值的認識有一個時間上的過程。對于新出現(xiàn)的重大發(fā)現(xiàn)、重大技術革新和重要規(guī)律來說，沿用當下標準進行評價往往是不全面、不準確的，知識員工績效管理效果的顯現(xiàn)同樣需要一定的時間，無法采取即期考評方式進行評估。

（七）知識員工績效成果的專業(yè)性

首先，各領域的知識成果間沒有一個統(tǒng)一的評價標準來認定和衡量；其次，“行外人”對“行外人”不易作出客觀、公正、準確的評價；最后，知識員工從事的工作崗位要求員工獲得相應的專業(yè)技術資格，達到一定的專業(yè)技術水平和能力。

（八）知識員工績效成果的不確定性

績效成果的不確定性主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是，知識型員工的主要工作內容是不斷探索、發(fā)現(xiàn)新事物，探索未知就意味著存在較高的風險性和不確定性，失敗或成功均有可能，而且失敗的可能性往往更大。二是，隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化劇烈，不穩(wěn)定性因素越來越多，給企業(yè)高層管理者的政策制定和判斷帶來更大挑戰(zhàn)，稍有不慎所有努力就會前功盡棄。

（九）知識員工績效成果取得的長期性、周期性

一般來說，知識員工績效管理成果的顯現(xiàn)和取得需要一個較長的周期。對于科研工作者來說，常常需要長期的艱苦探索才能實現(xiàn)重大技術革新和重要規(guī)律的發(fā)現(xiàn)；對于企業(yè)而言，其管理政策、管理文化的貫徹落實以及效益的獲得同樣是一個較長的過程。

五、企業(yè)知識員工績效管理存在的突出問題

績效管理是企業(yè)員工管理工作中的最重要環(huán)節(jié)，理應制定一套完善的考核體系。然而，多數(shù)企業(yè)在員工績效管理尤其是知識員工績效管理方面不具備系統(tǒng)性，更偏向采取傳統(tǒng)零碎性、控制性的員工管理方式，員工尤其是知識員工在績效計劃制定階段參與度低，導致員工績效低。作者認為，現(xiàn)今企業(yè)知識員工的績效管理主要存在以下方面的問題:

（一）績效管理理念落后

大多數(shù)時候企業(yè)僅僅是在進行績效考核，而不是立足于績效管理。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對績效管理不重視，沒有將績效管理內容與企業(yè)的發(fā)展目標緊密聯(lián)系起來。二是認為績效管理等同績效考核，事實上，績效管理是一套包括績效計劃、實施、考核、反饋、改進與結果運用等多個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)管理活動。在這個過程中，除了強調績效目標的實現(xiàn)，企業(yè)管理者更關注的應是通過績效管理各環(huán)節(jié)實現(xiàn)績效目標的過程[6]。

（二）知識員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的缺失

大多數(shù)企業(yè)的績效管理模式，都是根據(jù)企業(yè)或核心部門的發(fā)展目標來設定績效目標，制定、實施績效計劃。這種管理模式幾乎不將知識員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮在內，更談不上對其職業(yè)發(fā)展進行指導了。毫無疑問，對員工的績效管理應該圍繞如何實現(xiàn)企業(yè)目標來開展，但如果忽視知識員工職業(yè)發(fā)展成就感的需求，將無法對其進行長期有效激勵，長遠來看也不利于企業(yè)競爭力的提升和可持續(xù)發(fā)展。

（三）溝通反饋不足

溝通反饋不足主要表現(xiàn)為：首先，在考核指標制定階段知識員工參與度不夠。在指標制定過程中，企業(yè)管理者往往忽略員工尤其是知識員工的參與，知識員工在大多數(shù)情況下只是被動接受者；其次，在績效實施階段，企業(yè)管理者與知識員工之間溝通較少，互動不足。再次，管理者不能及時就績效考核結果向知識員工反饋信息，員工無法就考核結果及時進行申訴和提出改進建議。

六、企業(yè)知識員工績效管理改進建議

（一）建立科學、合理、可行的績效考核體系

企業(yè)績效管理的起點是建立一套科學、合理、可行的績效考核體系，其中績效目標的設定是關鍵所在。在建立績效考核體系尤其是設定關鍵績效目標時，企業(yè)管理者一定要考慮知識員工的個人特點，給予其一定自主權提高其參與度，將知識員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標相結合。如此知識員工的內心將得到最大滿足，從而充分激發(fā)、調動其工作積極性和工作潛力，最大限度發(fā)揮他們的才能創(chuàng)造最佳業(yè)績。

（二）突出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設計

有關部門的調查結果顯示，“更多的鍛煉機會”“更好的環(huán)境和工作氛圍”“更大的成長進步空間”是知識型員工最滿意的工作因素。這說明薪資只是基礎，成長和進步才是知識型員工關注的核心要素[7]。因此，知識員工績效管理應突出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設計。

突出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設計要求企業(yè)將員工績效管理全程融入人力資源管理各環(huán)節(jié)中。一則，企業(yè)通過科學、有效的人力資源管理，將知識員工調配、放置到最適當崗位，以充分激發(fā)、調動其工作積極性和工作潛力，最大限度發(fā)揮他們的才能創(chuàng)造最佳業(yè)績。二則，企業(yè)通過有效績效管理推進發(fā)展的同時，幫助知識員工達成其個人職業(yè)目標，從而協(xié)助員工完成個人發(fā)展前景的規(guī)劃。

（三）重視全過程溝通反饋和績效改進

通過與知識員工進行有效溝通，將能夠最大限度保障績效管理考核體系的科學性、合理性和可行性。與一般普通員工相比，知識員工的溝通需求更加強烈，企業(yè)管理者應就績效管理目標的制定、考核方式、考核標準等與知識員工進行及時溝通，鼓勵他們第一時間反映工作中的困難和問題，及時跟進協(xié)調和幫助他們改進工作方式方法，以提高工作績效。重視溝通反饋具體表現(xiàn)為：

1.在目標制定階段，企業(yè)管理者要與知識員工共同確認工作目標和考核標準，主動動員其參與績效管理考核體系的設計。

2.在實施階段，企業(yè)管理者應第一時間向知識員工反饋上一階段工作中存在的問題，幫助分析原因，提出改進建議。

3.在考核結束后，企業(yè)管理者應第一時間與員工進行績效考核結果面談，全面分析考核體系各階段的執(zhí)行情況和存在的問題，共同提出今后工作的改進方案。

七、結語

總體上講，我們對企業(yè)知識員工績效管理的研究仍處于初級階段，才剛剛起步仍不完善，但這種研究確是關乎企業(yè)的成長與發(fā)展的決定性因素，通過上述的研究，我分析了知識員工績效的特點、員工績效管理存在的突出問題，提出了改進建議，引導企業(yè)進一步認識到知識員工績效管理的重要性，以采取有效措施充分激發(fā)知識員工潛力，改進其績效，持續(xù)增強企業(yè)核心競爭力。