跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)的管理模式及內(nèi)在機(jī)制探究
——基于案例分析

□李名梁 劉澤

如何獲取高質(zhì)量人才是二十一世紀(jì)跨國公司競爭中的重要議題，網(wǎng)羅更多行業(yè)尖端人才的公司往往能創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，使其在競爭中拔得頭籌。當(dāng)從高校、社會等外部環(huán)境吸納人才的方式邊際收效持續(xù)走低，一些行業(yè)排名前端的跨國企業(yè)紛紛把視線移向企業(yè)內(nèi)部，尋求利用已有的高層管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)、借用自身資金存量優(yōu)勢，通過內(nèi)部培養(yǎng)的途徑全面提升員工素質(zhì)。以此為背景，各大型跨國公司名下企業(yè)大學(xué)的建設(shè)正在如火如荼進(jìn)行。能否培養(yǎng)真正為企業(yè)創(chuàng)造收益的實(shí)用性人才，師資建設(shè)是跨國公司企業(yè)大學(xué)運(yùn)作中極為關(guān)鍵的一環(huán)。為此，本文選取當(dāng)前辦學(xué)系統(tǒng)較為成熟、已有較高知名度的三所跨國公司企業(yè)大學(xué)進(jìn)行研究分析，在不同的師資建設(shè)管理模式中探求其共性邏輯，為后續(xù)企業(yè)創(chuàng)辦高水平的培訓(xùn)基地或者培訓(xùn)學(xué)院提供現(xiàn)實(shí)路徑指引。

一、跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)的內(nèi)涵

（一）跨國公司企業(yè)大學(xué)的內(nèi)涵

企業(yè)大學(xué)最早出現(xiàn)在美國，1927年由美國通用汽車公司創(chuàng)辦的通用汽車學(xué)院是世界上第一所企業(yè)大學(xué)。1993年摩托羅拉中國區(qū)企業(yè)大學(xué)的設(shè)立代表著我國境內(nèi)第一所跨國公司企業(yè)大學(xué)的誕生。我國本土企業(yè)創(chuàng)立的第一所企業(yè)大學(xué)則是1997年開辦的春蘭學(xué)院。學(xué)術(shù)界對“企業(yè)大學(xué)”一詞的解釋很多，但仍未在定義上達(dá)成較高一致性，常見的英文表述有 “corporate college”“corporate University”和“corporate academy”。

1994年，美國企業(yè)大學(xué)研究者梅斯特（J.C Meister）曾在其著作中指出，企業(yè)大學(xué)是一個(gè)終身學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)內(nèi)部員工、供應(yīng)鏈上下游供應(yīng)商以及外部客戶都可以借此通過學(xué)習(xí)提高自身工作效率[1]。1998年，梅斯特更加關(guān)注了企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略意義，將其作用比作是一把戰(zhàn)略傘。相較于之前的“過程”定義，“戰(zhàn)略傘”的解釋將企業(yè)大學(xué)抬高到了公司的戰(zhàn)略層面[2]。艾倫（Allen）認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)是企業(yè)的戰(zhàn)略性工具，以一種教育實(shí)體的形式，通過激發(fā)個(gè)人和組織的學(xué)習(xí)興趣來幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。艾倫將企業(yè)大學(xué)視為戰(zhàn)略工具，承擔(dān)了知識管理與人才培育的功能[3]。陳志華認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)是企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)企業(yè)培訓(xùn)的最高形式，是有效的學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)手段[4]。這種觀點(diǎn)把企業(yè)大學(xué)視為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的有效途徑，肯定了其在員工素質(zhì)提升上的重要作用。

綜合各學(xué)者給出的概念，本文將企業(yè)大學(xué)的內(nèi)涵總結(jié)為：企業(yè)創(chuàng)辦的、通過培訓(xùn)提升員工綜合素質(zhì)，最終為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)立的戰(zhàn)略性組織機(jī)構(gòu)。跨國公司企業(yè)大學(xué)則是跨國公司為主體創(chuàng)辦的，通過培訓(xùn)提升員工綜合素質(zhì)，最終為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)立的戰(zhàn)略性組織機(jī)構(gòu)[5]。

（二）跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)的內(nèi)涵

跨國公司企業(yè)大學(xué)的師資，從來源層面看可分為企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩種模式。企業(yè)內(nèi)部教師多為本公司中高層管理者，他們深度認(rèn)同公司核心價(jià)值觀、具備較高管理水平與實(shí)踐能力、熟知公司內(nèi)部情況；企業(yè)外部教師主要為外部專業(yè)人士，例如高校學(xué)者、咨詢顧問、職業(yè)培訓(xùn)師等，特質(zhì)為企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)豐富、通常具有較為前沿的學(xué)術(shù)或教學(xué)理念[6]。校內(nèi)管理層往往會打造內(nèi)部為主、外部為輔的師資構(gòu)成，以求人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略緊密貼合的前提下讓員工盡可能汲取外界先進(jìn)知識技能。跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)是指建立相應(yīng)制度體系，保證校內(nèi)師資水平及管理水平平穩(wěn)向好發(fā)展的行為，一般來說包括但不限于遴選、培育、使用和評價(jià)等過程[7]。

二、案例視域下跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)的管理模式分析

自美國通用汽車公司創(chuàng)辦通用汽車學(xué)院起，企業(yè)大學(xué)在世界各地如雨后春筍般先后出現(xiàn)——從20世紀(jì)80年代的400多所，發(fā)展到2020年后超過4000所。現(xiàn)今的世界五百強(qiáng)企業(yè)中，超過七成都建立了企業(yè)大學(xué)。更多優(yōu)質(zhì)企業(yè)大學(xué)的面世（見表1），其成功運(yùn)作的模式為該領(lǐng)域?qū)W術(shù)研究提供了寶貴的研究材料。盡管各校受所處國家文化、本企業(yè)文化和行業(yè)競爭環(huán)境等多種差異性因素影響，其辦學(xué)方式各有特色，但在教師資源建設(shè)上，多數(shù)代表性跨國公司企業(yè)大學(xué)存在其內(nèi)部相似性，由此可以總結(jié)當(dāng)前諸多跨國公司企業(yè)大學(xué)的師資管理體制。具體來看，可分為以華為大學(xué)為代表的管理層素質(zhì)提升導(dǎo)向模式、以摩托羅拉大學(xué)為代表的技能提高導(dǎo)向模式和以GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心為代表的領(lǐng)導(dǎo)力提升導(dǎo)向模式[8]。

表1 跨國公司企業(yè)大學(xué)概覽

（一）華為大學(xué)管理層素質(zhì)提升導(dǎo)向模式分析

華為大學(xué)的師資遴選機(jī)制。華為大學(xué)的人才培養(yǎng)以管理層素質(zhì)提升為導(dǎo)向，遴選師資嚴(yán)格奉行“一定要找會開航母的人來教開航母”的理念，實(shí)行內(nèi)部兼職講師制[9]。力求新一代管理層高效提升能力、迅速適應(yīng)公司崗位，華為大學(xué)的講師從華為企業(yè)內(nèi)部選拔，體現(xiàn)“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的特色。當(dāng)前，華為大學(xué)的教師團(tuán)隊(duì)中很少出現(xiàn)專職講師，外聘教師也更多承擔(dān)輔助角色，絕大多數(shù)成員來自公司各業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)秀管理層和項(xiàng)目專家，并且均已在華為公司取得突出成績。例如，華為大學(xué)的基礎(chǔ)管理者賦能項(xiàng)目中，具備授課資格的講師是地區(qū)部的優(yōu)秀經(jīng)理和主管，而沒有設(shè)立專職的師資；干部高級管理班的引導(dǎo)員也均來自高層管理層。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)分析，每年約5000名一線干部和專家將走進(jìn)華為大學(xué)課堂授課，華為董事會的成員也會時(shí)常參與其中。

一般而言，華為大學(xué)的兼職講師共分為三個(gè)類別，分別是講師、引導(dǎo)員和班主任，且各自的職責(zé)分工有鮮明的定位。講師的級別分為講師、高級講師、副教授和教授（見圖1）。講師一般承擔(dān)授課任務(wù)。引導(dǎo)員扮演帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行案例探討、辯論等學(xué)習(xí)活動的角色，引導(dǎo)員需要對研討與辯論的方向和結(jié)果進(jìn)行把控，并給予點(diǎn)評，通常由公司較高級別干部擔(dān)任。班主任負(fù)責(zé)對班級整體進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)日常事務(wù)。

圖1 華為大學(xué)師資遴選流程及師資等級

華為大學(xué)的師資培育方式。華為大學(xué)有兩種主要方案培育師資力量。一方面，華為大學(xué)摒棄了傳統(tǒng)的終身制，采用教師循環(huán)制。如果講師在實(shí)際教學(xué)過程中出現(xiàn)缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的情況，華為技術(shù)有限公司董事兼CEO任正非會要求這些教師轉(zhuǎn)而投身一線參與鍛煉，讓實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)更豐富、成績更突出的員工上臺授課。以經(jīng)驗(yàn)和成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)、增添教師崗位的流動性，解釋了為何華為大學(xué)不像“大學(xué)”更像“企業(yè)”。另一方面，華為大學(xué)采用任職資格牽引制以解決兼職教師難以保證授課時(shí)間問題。在華為的升職體系中，授課時(shí)長被引入不同職級人員的升職必要條件，只有完成不同職級所對應(yīng)的授課時(shí)長，“技能傳遞”一欄才能視為合乎要求，而華為大學(xué)就是重要的授課場所。華為大學(xué)以制度牽引的方式，緩解了兼職教師工作與教學(xué)之間的沖突，一定程度上避免了教師倦怠問題。

華為大學(xué)的師資評價(jià)體系。華為大學(xué)嚴(yán)格將教師以等級制度加以區(qū)分，同時(shí)采取將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。根據(jù)最新課酬規(guī)定，最高級別講師課酬可達(dá)8000元/天（見表2），在薪酬上做到優(yōu)待優(yōu)秀講師。此外，每隔一段時(shí)間，華為大學(xué)會依據(jù)自身的教師評價(jià)體系對師資進(jìn)行內(nèi)部評價(jià)，排名優(yōu)異的教師會在全公司進(jìn)行公示，以此滿足講師的自我成就感[10]。

表2 華為大學(xué)兼職講師課酬管理規(guī)定表

華為大學(xué)的師資建設(shè)圍繞管理層素質(zhì)提升這一人才培養(yǎng)方向展開。為切實(shí)提升學(xué)員管理能力，華為大學(xué)聘用講師多源自于企業(yè)內(nèi)部遴選，以高層管理者和項(xiàng)目專家的視角提供最貼近公司實(shí)際情況的教學(xué)內(nèi)容。同時(shí)，教師循環(huán)制和制度牽引制分別保證了講師在提升教學(xué)能力與教學(xué)時(shí)長上的持續(xù)投入，并配合物質(zhì)獎勵(lì)與精神獎勵(lì)結(jié)合的方式對綜合表現(xiàn)優(yōu)異的講師給予晉升等優(yōu)待。

（二）摩托羅拉大學(xué)技能提高導(dǎo)向模式分析

摩托羅拉大學(xué)的師資遴選機(jī)制。以專注于技能提高為培養(yǎng)理念，摩托羅拉大學(xué)要求講師具備過硬的專業(yè)素養(yǎng)。摩托羅拉大學(xué)的講師主要有三方面來源，分別來自企業(yè)內(nèi)部、國內(nèi)外學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和院校。其中，約半數(shù)的專家和教授擁有博士學(xué)位，三成教師擁有碩士學(xué)位，這一類高標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)歷配比在跨國公司企業(yè)大學(xué)中并不多見。摩托羅拉大學(xué)不但在學(xué)歷上設(shè)置了門檻，還有自設(shè)的認(rèn)證流程，只有經(jīng)過認(rèn)證的講師才能具備相應(yīng)課程的講授資格（見圖2）。講師們的身份各異，包括外部咨詢?nèi)藛T、離任經(jīng)理、工程師和科學(xué)家等，他們既懂技術(shù)又懂管理，有些曾具備學(xué)術(shù)帶頭人或項(xiàng)目領(lǐng)頭人經(jīng)歷。師資質(zhì)量是摩托羅拉大學(xué)的重要優(yōu)勢之一，其強(qiáng)大的講師團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢專家隊(duì)伍是學(xué)員技能水平得到提升的重要保障。

圖2 摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)師認(rèn)證流程

摩托羅拉大學(xué)的師資培育方式。在師資的培育管理上，摩托羅拉大學(xué)有一套較為完善的培訓(xùn)師管理系統(tǒng)。2006年摩托羅拉大學(xué)開始籌建客戶管理系統(tǒng)（CRM），該系統(tǒng)把摩托羅拉下設(shè)的五大學(xué)院的資源整合在一起，從而對內(nèi)部的教職工實(shí)現(xiàn)更加有效的管理。CRM系統(tǒng)使得培訓(xùn)師資源分配更加有效，同時(shí)對講師的授課方式、工作時(shí)長以及學(xué)員反饋等實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性掌握。

摩托羅拉大學(xué)的師資評價(jià)體系。摩托羅拉大學(xué)內(nèi)部組有一支評估服務(wù)的隊(duì)伍，使用系統(tǒng)方法理論對各講師教授課程的有效性進(jìn)行評價(jià)。這支隊(duì)伍會在教學(xué)活動中持續(xù)保持活躍，類似于通常意義上的監(jiān)察部門，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)大學(xué)的教學(xué)情況與講師的職業(yè)發(fā)展情況。該部門通過驗(yàn)證課程是否達(dá)成各事業(yè)部及員工個(gè)人的培訓(xùn)期望，對相關(guān)講師提供相應(yīng)改進(jìn)建議，從而保持企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)方向與母公司人才需求準(zhǔn)確對接，在縮短員工培訓(xùn)周期、跟進(jìn)講師工作需求方面具備重要意義。一般來說，摩托羅拉大學(xué)常用的評價(jià)方法有兩種，分為360°績效評估法和勝任力模型。以勝任力模型為例，摩托羅拉大學(xué)于20世紀(jì)90年代在總部設(shè)立資質(zhì)能力中心，用于研究如何將勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展更加緊密結(jié)合，并建立了與之匹配的評價(jià)體系。摩托羅拉大學(xué)的勝任力模型將包括學(xué)員、講師在內(nèi)成員的核心勝任力分為基礎(chǔ)能力與高級能力，不同能力對應(yīng)的人群各有不同 （如基礎(chǔ)能力主要針對初、中級領(lǐng)導(dǎo)人才；高級能力主要針對高層領(lǐng)導(dǎo)人才），如此以量表的形式將師資以勝任力的維度進(jìn)行量化分析，很大程度上避免了企業(yè)大學(xué)因用人管理不當(dāng)而造成的資源浪費(fèi)，也為講師日后的職業(yè)發(fā)展提供了較為精細(xì)化的指引。

技能的提升是摩托羅拉大學(xué)培育人才的核心宗旨。在遴選師資時(shí)，摩托羅拉大學(xué)對學(xué)歷的要求相較其他跨國公司企業(yè)大學(xué)更高、對講師專業(yè)技能掌握的審查標(biāo)準(zhǔn)也更為嚴(yán)苛。培育方面，CRM專業(yè)培訓(xùn)師管理系統(tǒng)讓摩托羅拉下設(shè)五大學(xué)院的師資管理更加容易，優(yōu)化資源配置為講師職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。師資評價(jià)方面，硬件上設(shè)立評估隊(duì)伍，實(shí)時(shí)對教學(xué)活動進(jìn)行評測；軟件上配有360°績效評估法與勝任力模型，以科學(xué)、量化的形式對講師進(jìn)行深度分析。

（三）GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心領(lǐng)導(dǎo)力提升導(dǎo)向模式分析

GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的師資遴選機(jī)制。GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心以提升受訓(xùn)者領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)[11]。為此，其內(nèi)部85%的講師都是來自通用電氣公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員，如CEO、項(xiàng)目主管等。這些高層決策者到講師身份的轉(zhuǎn)化，也相應(yīng)會帶來平日工作經(jīng)驗(yàn)到教學(xué)內(nèi)容上的豐富，他們通過這些授課機(jī)會能與更多的員工進(jìn)行溝通，實(shí)現(xiàn)上下級之間信息的互通。例如，前CEO杰克·韋爾奇幾乎每個(gè)月都會來 “克勞頓村”授課，與學(xué)員們分享他多年的管理經(jīng)驗(yàn)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，韋爾奇在任的21年里，有近兩萬名員工和他進(jìn)行過交流。此外，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心還引入部分外部教師，主要負(fù)責(zé)教授經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)方面的知識，在提升員工領(lǐng)導(dǎo)能力方面同樣起到了重要的作用。

GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的師資培育方式。在講師的培育管理上，GE要求十分嚴(yán)格。該中心設(shè)有嚴(yán)苛的遴選、認(rèn)證與評估程序，外部教師想留校任教，就一定要按規(guī)矩依次通過篩查。即使成為教師后，也要接受學(xué)員們的評教。學(xué)員們均有權(quán)利對任課教師進(jìn)行評分，評分細(xì)則主要涵蓋課堂目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、內(nèi)容質(zhì)量是否滿意、教師授課水平評估等，評教結(jié)束后需要把學(xué)生們的反饋整理、記錄留存，用于教師對課程的改進(jìn)。校方每年會把評教結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，公示表揚(yáng)最靠前的20%名教師，解聘最靠后的10%。

GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的師資評價(jià)體系。GE常采用科克帕特里克（KirKpatrick）提出的培訓(xùn)績效評估模型對師資進(jìn)行評測。該中心將該評估體系分為四個(gè)模塊：1.績效：學(xué)員在所學(xué)過程中獲得的知識應(yīng)用于工作實(shí)踐中，上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其執(zhí)行效果進(jìn)行評估，使學(xué)習(xí)具有明顯成效。2.反應(yīng)：學(xué)員完成某一特定階段的學(xué)習(xí)后，校方通過分析學(xué)員的掌握情況，分析教學(xué)的有效性，并將教學(xué)活動進(jìn)行靈活調(diào)整以適應(yīng)學(xué)員的需求。3.行為：分析學(xué)員完成學(xué)習(xí)前后的工作行為變化，根據(jù)其行為變動情況來判斷培訓(xùn)成功與否。4.知識：實(shí)時(shí)跟進(jìn)學(xué)員對知識的掌握情況，保證講師授課內(nèi)容滿足學(xué)員需求。在當(dāng)前的跨國公司企業(yè)大學(xué)整體辦學(xué)情況來看，GE采用的科克帕特里克評估模型能夠較為全面地對師資進(jìn)行評估，使校方能夠從多維度了解當(dāng)前企業(yè)人才培養(yǎng)中出現(xiàn)的問題，及時(shí)出臺解決方案從而有效提升了辦學(xué)、管理質(zhì)量。結(jié)合評價(jià)情況，該中心主要采用獎金形式對講師予以激勵(lì)。講師獎金由三部分決定：30%取決于管理學(xué)院的整體收益，30%取決于企業(yè)業(yè)績，最后的40%由個(gè)人表現(xiàn)和業(yè)績決定。

三、跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)的內(nèi)在機(jī)制分析

歷經(jīng)近半個(gè)多世紀(jì)的快速發(fā)展，跨國公司企業(yè)大學(xué)在辦學(xué)模式上已趨向成熟，在師資管理、課程設(shè)置、評估機(jī)制等方面形成了各具特色的有機(jī)體系。選取一流企業(yè)大學(xué)案例、調(diào)查分析其師資管理模式，能為新一代跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)提供現(xiàn)實(shí)路徑指引。結(jié)合華為大學(xué)、摩托羅拉大學(xué)和GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的案例，將師資建設(shè)分為遴選、培育、使用與評價(jià)共四個(gè)維度，尋求跨國公司企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)的內(nèi)在機(jī)制和可行路徑。

（一）師資遴選機(jī)制

通常情況下，企業(yè)大學(xué)的師資來自企業(yè)內(nèi)部部門和外部機(jī)構(gòu)，以內(nèi)部教師為主，外部教師為輔。企業(yè)內(nèi)部來源師資與企業(yè)外聘師資具備一定差異性，最終教學(xué)效果有顯著影響，企業(yè)大學(xué)主要依據(jù)企業(yè)人才培養(yǎng)方向決定二者比例的配比[12]。

1.企業(yè)內(nèi)部師資遴選機(jī)制。來自企業(yè)內(nèi)部的教師多為高級管理層人員或技術(shù)骨干，也可以直接由公司CEO擔(dān)任。他們實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富，對公司戰(zhàn)略方向、管理架構(gòu)十分熟悉，對公司文化具有強(qiáng)烈認(rèn)同感。著重提升受訓(xùn)者管理素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)大學(xué)應(yīng)適當(dāng)增加內(nèi)部師源講師比重，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)培訓(xùn)效果。內(nèi)部教師的遴選主要有三點(diǎn)依據(jù)：盡可能覆蓋各個(gè)類別業(yè)務(wù)線；涵蓋各個(gè)級別，注重經(jīng)理以上等高級管理人員；他們熟悉內(nèi)部業(yè)務(wù)情況，在某些業(yè)務(wù)案例處理上有特殊表現(xiàn)。

2.企業(yè)外部師資遴選機(jī)制。企業(yè)外部師資既有企業(yè)大學(xué)外聘的專職教師，也會有企業(yè)邀請參與教學(xué)的客座講師，主要來自國內(nèi)外高校、研究院所和咨詢機(jī)構(gòu)等地，具備較高理論及專業(yè)素養(yǎng)。以摩托羅拉為代表的高新科技密集型公司較為看重科技人員專業(yè)能力，更多高素質(zhì)外聘師資的加入可滿足企業(yè)大學(xué)對技術(shù)人員專業(yè)性的需求。在外部教師的遴選中，要求他們熟知行業(yè)動態(tài)，了解并認(rèn)同本企業(yè)組織文化，授課方式為企業(yè)大學(xué)學(xué)員所接受，具有良好的教學(xué)效果。

盡管企業(yè)外部師資往往在技能上更加突出，但是未經(jīng)過企業(yè)正式招聘途徑，同時(shí)缺少由任職帶來的企業(yè)認(rèn)同感，能否持續(xù)發(fā)揮正向效用難以保證。因此，校方在這部分師資的遴選上格外嚴(yán)加把關(guān)。首先，有專業(yè)團(tuán)隊(duì)對入職師資進(jìn)行能力評測，不僅對專業(yè)能力進(jìn)行嚴(yán)格考核，在其教學(xué)能力上也加以嚴(yán)格審查。其次，董事會、高級經(jīng)理人對通過能力測試的講師安排面試，開展關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略發(fā)展認(rèn)同度的面談。讓能力與信念雙重達(dá)標(biāo)的講師任教，既能極大減少企業(yè)大學(xué)的管理與運(yùn)營成本，也有助于提升受訓(xùn)者對校方的認(rèn)同度，從而提升企業(yè)大學(xué)辦學(xué)效率。

（二）師資培育機(jī)制

師資培育是指將優(yōu)質(zhì)教師留在企業(yè)大學(xué)中，給予寬廣平臺供其自身價(jià)值最大化發(fā)揮的機(jī)制。適宜的培育機(jī)制能有效降低跨國公司企業(yè)大學(xué)教師流失率，提升教師工作效率、增強(qiáng)校內(nèi)教學(xué)“活性”。

首先，做好企業(yè)大學(xué)與企業(yè)自身的聯(lián)動協(xié)同。中高層企業(yè)管理人員及技術(shù)骨干需要處理大量的公司事務(wù)，企業(yè)大學(xué)的課程傳授和日常職責(zé)事務(wù)一定程度上會存在沖突。為防止講師工作出現(xiàn)顧此失彼甚至倦怠的情況，師資培育管理的機(jī)制表現(xiàn)在三個(gè)方面：1.合理安排教學(xué)任務(wù)。講師授課時(shí)長及授課量要嚴(yán)格結(jié)合講師自身在企業(yè)內(nèi)的任職情況進(jìn)行編排，不能因?yàn)檫^滿致使備課時(shí)間與講師休息時(shí)間過于緊張，同時(shí)避免因教學(xué)活動的穿插制造大量碎片時(shí)間，不利于兩邊工作的高效開展。2.重視績效導(dǎo)向。企業(yè)大學(xué)把員工福利與培訓(xùn)緊密聯(lián)系在一起，將企業(yè)內(nèi)部的晉升與績效考核制度有機(jī)結(jié)合。3.將教學(xué)工作納入企業(yè)考評體系。將企業(yè)大學(xué)的教學(xué)工作納入高級管理人員的考核項(xiàng)中，并且規(guī)定只有在企業(yè)大學(xué)內(nèi)培養(yǎng)出更多合格員工的經(jīng)理人才能繼續(xù)升職，以此保證教學(xué)在日常事務(wù)中的權(quán)重及講師對此的重視程度。

其次，科學(xué)合理設(shè)計(jì)和搭建講師成長的路徑。清晰的職級上升通道有助于激發(fā)講師的教研動力、強(qiáng)化師資管理。通常來說，各跨國公司企業(yè)大學(xué)的講師職級分為助理講師、講師、高級講師、資深講師、特級講師共五個(gè)階段（不同企業(yè)大學(xué)選用名稱存在差異，職級數(shù)量一般不多于五個(gè)），各階段的評選都會對講師提出相應(yīng)要求，如教學(xué)時(shí)長、學(xué)員評分、學(xué)員能力提升值等。另外，在企業(yè)大學(xué)的平日運(yùn)作中設(shè)立專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，收集并審核每一講師的相關(guān)數(shù)據(jù)，并在每學(xué)年的特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)對講師的晉升申請做出統(tǒng)一批示，對符合晉升要求的講師將冠以更高級的職級頭銜，而連續(xù)不達(dá)標(biāo)的講師則需要作降職或做清退處理。

再次，強(qiáng)化對講師自身的培訓(xùn)和平臺的建構(gòu)。實(shí)踐表明，身居高職、專業(yè)水平一流的管理與技術(shù)型講師同樣有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)訴。企業(yè)大學(xué)應(yīng)滿足講師的自我提升需要，通過大學(xué)自身知識存量優(yōu)勢增加講師對企業(yè)大學(xué)的依賴性，避免師資流失。第一，設(shè)法推進(jìn)校方管理層為內(nèi)部講師的互動和溝通交際搭建平臺；第二，加強(qiáng)董事長、CEO等企業(yè)高級管理層與企業(yè)大學(xué)的接觸，身體力行參與到學(xué)員與講師的教學(xué)培訓(xùn)活動中，如GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心辦學(xué)能力的水漲船高與其CEO杰克韋爾奇高度重視親身授課存在重要關(guān)聯(lián)；第三，增進(jìn)與其他企業(yè)大學(xué)合作，利用職能互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)高效師資培訓(xùn)。

（三）師資使用機(jī)制

如何對現(xiàn)有師資進(jìn)行最大化程度地利用，是當(dāng)前企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)面臨的基礎(chǔ)性問題，主要包括對師資的分配、調(diào)用及其人力資源價(jià)值發(fā)揮的過程。

做好師資隊(duì)伍的知識管理。知識資產(chǎn)是企業(yè)大學(xué)的核心競爭力，也是企業(yè)大學(xué)能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)核所在。要使師資團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑的知識成果具備針對性、流動性與持續(xù)性，必須從四個(gè)路徑加以保障實(shí)現(xiàn)。其一，成立知識管理項(xiàng)目實(shí)施小組和指導(dǎo)委員會，讓經(jīng)驗(yàn)更加豐富的治校專家成為企業(yè)大學(xué)的主心骨，切實(shí)參與到企業(yè)大學(xué)知識管理的指導(dǎo)與運(yùn)作中。其二，從物質(zhì)、情感與精神等多方位打造并完善知識激勵(lì)機(jī)制，營造鼓勵(lì)講師個(gè)人、團(tuán)隊(duì)共享和轉(zhuǎn)移已有知識的氛圍，鼓勵(lì)新知識的開發(fā)。其三，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造線上知識平臺，完善課程體系建設(shè)，以公司各部門和各崗位所需的能力模型作基本依據(jù)，結(jié)合公司的培養(yǎng)方向與知識特性，形成一個(gè)循環(huán)、完整而系統(tǒng)的管理過程。其四，培養(yǎng)自身信任與共享的文化屬性，降低員工的知識獲取門檻，避免知識的重復(fù)與浪費(fèi)，增加已掌握知識的效益，最終實(shí)現(xiàn)更多為企業(yè)所用知識的涌現(xiàn)。

強(qiáng)化師資隊(duì)伍的責(zé)任制。一般來說，職級差距和技術(shù)能力差距的客觀存在，加上教學(xué)活動之外彼此缺乏緊密的相互聯(lián)系，會導(dǎo)致教學(xué)培訓(xùn)效果存在瓶頸。為此，制度層面必須以書面形式明文規(guī)定講師的權(quán)利和義務(wù)，以保障學(xué)員與講師雙方權(quán)益不受侵害；同時(shí)改革講師評聘與考核制度，聘用更多對教學(xué)充滿熱情、有志于提升學(xué)員團(tuán)隊(duì)能力的講師，將學(xué)員能力提升作為晉升的必要考察項(xiàng)，在講師評估體系中納入更多學(xué)員反饋項(xiàng)目并賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重。其次，應(yīng)設(shè)立監(jiān)察團(tuán)隊(duì)，依據(jù)專業(yè)的評估量表對講師的授課效果以及學(xué)員的能力變動定期做出客觀評測，切實(shí)杜絕散漫授課和課后“拍屁股走人”現(xiàn)象發(fā)生。再次，打造鼓勵(lì)師生交流的文化氛圍，提倡教師深入學(xué)員群體，進(jìn)行近距離溝通式教學(xué)，以學(xué)生積極反饋激發(fā)講師正向內(nèi)驅(qū)力。

（四）師資評價(jià)機(jī)制

師資評價(jià)機(jī)制是指依照科學(xué)的方法對企業(yè)大學(xué)教學(xué)的運(yùn)行質(zhì)量和效果等進(jìn)行全面而系統(tǒng)評估的過程，跨國公司企業(yè)大學(xué)中常見的師資評價(jià)機(jī)制主要有三種：柯式四級評估法、360°績效評估法和平衡記分卡評估法。

1.柯式四級評估法。柯式四級評估法由威斯康星大學(xué)教授唐納德·科特帕特里克 （Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估方法，GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心以此進(jìn)行師資評估。具體可分為四方面維度：反應(yīng)、知識、行為和績效。“反應(yīng)”是指講師在經(jīng)過一段時(shí)間的教學(xué)后，通過對講師教學(xué)效果的綜合評價(jià)，分析其教學(xué)效果的優(yōu)劣并及時(shí)予以調(diào)整；“知識”是指及時(shí)掌握學(xué)員對所授知識的掌握程度，使知識的供求兩端達(dá)到較為穩(wěn)定的匹配狀態(tài)；“行為”是指在講師承擔(dān)教學(xué)任務(wù)前，對其現(xiàn)有的教學(xué)能力做出評定以掌握其當(dāng)前水平，經(jīng)培訓(xùn)后對其能力再次進(jìn)行評估，分析前后差距以此斷定對講師的培訓(xùn)是否有效；“績效”是指學(xué)員將所學(xué)知識投入到具體項(xiàng)目中，對其執(zhí)行情況做以評估從而反映出講師對學(xué)員的影響程度。

2.360 °績效評估法。360°績效評估一般指與企業(yè)大學(xué)相關(guān)人員的互相評價(jià)，例如供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系、同事、客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)等，是摩托羅拉大學(xué)常用的師資評價(jià)方法[13]。360°績效評估常采用問卷調(diào)查方式，問卷有兩種形式：一種問題設(shè)置較為開放，是讓評價(jià)者對被評價(jià)者寫出評價(jià)意見；另一種是給評價(jià)者提供五分等級或七分等級的量表，讓評價(jià)者給出相應(yīng)的分值。與通常評估體系只包含上級對下級的評價(jià)不同，360°績效評估采用匿名的方式，采納下屬對上級的意見，以保證評估的真實(shí)性。此外，學(xué)員與講師之間的相互評價(jià)、講師與高級講師之間的相互評價(jià)都有助于企業(yè)大學(xué)間的信息互通，使上級領(lǐng)導(dǎo)層更能準(zhǔn)確把握下層需求，從而改善管理水平、提升教學(xué)質(zhì)量[14]。但是，由于評價(jià)者與被評價(jià)者承擔(dān)的角色不同，平日獲取的信息往往有所差異，這在一定程度上會影響評價(jià)的有效性。

3.平衡記分卡評估法。平衡記分卡同樣以摩托羅拉大學(xué)為代表的企業(yè)大學(xué)所用，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及學(xué)習(xí)與成長四方面維度對企業(yè)大學(xué)的經(jīng)營績效和師資運(yùn)作進(jìn)行評價(jià)。全面性是平衡記分卡評估法的一大優(yōu)勢，選用的四個(gè)維度是在財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上平衡其他三方面的績效反饋。其中，財(cái)務(wù)維度旨在如何用有限的成本激發(fā)師資更多的價(jià)值，客戶維度致力于受訓(xùn)學(xué)員的滿意度及學(xué)習(xí)前后能力變動，內(nèi)部運(yùn)營維度著重于建立高質(zhì)高效的師資管理體系，學(xué)習(xí)與成長維度則關(guān)乎師資的培育機(jī)制（見圖3）。采用平衡記分卡的評估模式，可以實(shí)現(xiàn)滿足財(cái)務(wù)正常運(yùn)作的基本狀況下，四個(gè)維度綜合對師資的建設(shè)施以正向反饋。企業(yè)大學(xué)可根據(jù)自身情況，對不同維度的具體要求做適應(yīng)性調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)師資的優(yōu)化管理[15]。

圖3 平衡記分卡在企業(yè)大學(xué)師資建設(shè)上的應(yīng)用

四、總結(jié)

當(dāng)前，國際國內(nèi)環(huán)境變化十分復(fù)雜，跨國公司的發(fā)展需要融入東道國，扎根本土化發(fā)展。這不僅要求跨國公司的管理者提升管理技能并不斷增強(qiáng)跨文化適應(yīng)能力，更需要各類員工在業(yè)務(wù)能力、市場理解、銷售技巧和顧客溝通等方面得以全面提升。這就為跨國公司內(nèi)部的人力資源管理部門特別是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出了人才培養(yǎng)培訓(xùn)的要求與挑戰(zhàn)。其中，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特別是過去沿襲下來的企業(yè)大學(xué)就需要不斷強(qiáng)化內(nèi)部的師資建設(shè)。企業(yè)發(fā)展實(shí)踐證明，一個(gè)高度適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)內(nèi)外環(huán)境迅速變化的師資建設(shè)方案能有效幫助企業(yè)大學(xué)提升教學(xué)管理質(zhì)量，從而推動跨國公司的高質(zhì)量發(fā)展。不同公司的企業(yè)大學(xué)發(fā)展各有特色，但師資管理理念殊途同歸。在以華為大學(xué)、摩托羅拉大學(xué)、GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心三校為代表的師資建設(shè)方案研究中發(fā)現(xiàn)，人才培養(yǎng)培訓(xùn)的方向從根本上決定了其師資建設(shè)的內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制。因此，未來新興跨國公司的培訓(xùn)學(xué)院或者企業(yè)大學(xué)要提升發(fā)展質(zhì)量，必須因時(shí)因地制宜地從遴選、培育、使用與評價(jià)四方面著手做好師資建設(shè)。