風電企業運維人力資源體系優化

石嵐 南開大學商學院

2020年末，習近平總書記提出，我國非化石能源消費比重將于2030年提升至25%左右。2021年初，習總書記再次就能源問題發表綱領性建議，即構建以新能源為主體的新型電力系統，并將其視為實現碳達峰、碳中和的關鍵之舉。伴隨“雙碳”目標的確立，中國今后40年能源轉型方向逐步明晰。與此同時，在全新發展模式下，以綠色能源為主要動力依托的風電產業必將迎來“黃金時代”。

在此背景下，培養一支與自身發展速度相互協調、相互促進的高質量人才隊伍是風電企業的當務之急。而作為風電企業主要創利來源的風電場，其運營狀況更是企業管理水平的現實反映。簡言之，唯有提升風電場人力資源管理水平、構建行之有效的現代人力資源管理體系，才能確保風電企業長久穩定的發展態勢。

一、風電企業特點及人力資源現狀分析

風電場大多處在偏遠地區，交通不便、生活環境較差，需要電廠運維人員長期且不間斷地監督現場工作。缺乏靈活性的工時制度加之行業內更新迭代的飛速演進令各電場在招聘人才時往往面臨重重挑戰，管理經驗不足、本質思維欠缺的領導比比皆是，兼具專業知識和熟練技術的人才寥寥無幾。具體而言，風電企業人力資源管理存在的問題可以歸納為以下幾點：

（一）風電企業領導對運維人力資源管理缺少重視

風電企業屬電力行業，嚴格遵循發電企業的體系和標準要求，應當根據行業自身特點進行系統性的人力資源規劃。“麻雀雖小，五臟俱全”，一個風電場的管理涉及范圍廣、要求標準高。專業技術方面涵蓋電氣一次、電氣二次、線路、機械、液壓、自動化、網絡安全等；管理制度方面涉及員工、物資、檔案、后勤、電網銜接、地方政府關系等。目前很多企業經由非電力行業轉型而來，缺乏對風電運維管理的基本意識、忽視人力資源管理系統性的建設，行業內領導普遍陷入“重資源開發和工程建設、輕運維管理”的局限性思維，摒棄了“從安全生產要效益，從精細化運營要效益”管理本質，也間接導致了生產運維人員成長速度慢、電廠管理水平提升難的局面。

（二）年輕員工占比較大，實踐性不強

由于前文提到的行業演進速度及風電場工作特性，電廠招聘的運行值班員主要為大學畢業步入社會的青年員工。該群體因剛剛告別書本、投身實踐，故而缺乏處理設備突發故障的經驗和攀爬風機塔筒應當具備的身體素質和吃苦耐勞精神。除此之外，風電場大多建在偏遠地區，人跡罕至的工作環境與年輕員工“好高騖遠”的雄心壯志形成巨大落差，引發強烈的現實沖擊，且目前風電企業對風電場生產一線的員工職業發展體系不健全，年輕員工職業規劃欠缺，發展目標不明確，導致人員缺乏奮斗動力和歸屬感，從而導致人員流動率居高不下。

（三）人員編制少

目前各個風電場人員定額較少，運維人員僅滿足中控室監盤需要，但是面對風電場自動化和集成化較高的風電設備、大量常規電力設備以及近年來越來越多新增的二次自動化和網絡安防設備，還有企業越來越精細化的檔案、資料管理要求等復雜的工作，因此風電場內普遍存在同一員工承擔多個崗位任務的情況，越來越顯得力不從心，進而引發“人員工作壓力較大、工作效率降低”的惡性循環。

二、風電企業人力資源管理水平提升策略

同財務、質量、生產等管理類似，企業的人力資源管理也須構建一個脈絡清晰的統籌體系，如此才能確保其效能的充分發揮。換言之，行之有效的人力資源管理，必須基于整體框架內分塊管理的思維，充分發揮“點動成線、線動成面、面動成體”的管理效用。

（一）以區域為中心建立組織構架體系

1.安全體系

區域公司設置專職安全部門，風電場嚴格執行崗位安全責任制，做到各安其位、各司其職，形成分層次的安全監督管理體系，設置廠級、班組級安全員。安全監督貫穿公司、部門、班組等各個層級。全員簽訂安全責任書，形成公司-場長-值長-班組長-組員層層落實的責任體系，明確各級人員的安全職責，將安全生產責任落實到個人。根據風電企業的生產特點，從安全生產與職業健康、能源節約與生態環境保護等全方面做好具體落實，從建立標準到制定計劃到過程監管再到總價分析全過程分解到企業的每名員工，如風電場基本的“兩票三制”“兩措”“技術監督”等方面根據相關管理標準制定年度計劃，落實牽頭管理人員、過程執行人員、專業分工、定期會議總結評價等各個環節具體到人，對全年的安全生產起到保障性作用，確保長周期的安全生產。

2.運營體系

區域公司設置集控中心，電廠現場取消運行監控值班，只保留適量的管理人員和維護人員進行運維管理及巡視、檢修工作。各電廠通過集控中心24小時值班實現對各電廠的集中監控管理及數據報表的集中編制，利用當前較為成熟的自動化采集系統、數據云、智能運維平臺、AI技術、大數據平臺、物聯網等新技術手段將以往零散獨立的設備個體、海量離散的數據、大量突發性的告警信息等進行互聯匯總結分析最終實現電力生產運營專業化、精益化、智慧化管理。如此一來，運行工作效率提高的同時也可以科學有效地降低人力成本、減輕現場人員的工作負擔（原本條件艱苦的電廠現場，通過接入集控后留守在偏遠現場的人不再需要倒夜班），在一定程度上穩定現場人員的情緒，使其能夠把更多的精力投入到設備維護檢修上面，深入現場一線與設備緊密接觸，提高員工的實踐動手能力，更好地保障設備健康運行，從而實現人員技能水平提升、人員的穩定和提高生產效益的多贏。

3.檢修體系

區域公司設置檢修中心。隨著區域內電廠的數量增加，各設備的品牌、型式同樣與日俱增，對檢修人員的要求也愈加嚴格。以往以電廠為單位建立檢修隊伍，成員配置太少有時應接不暇，達不到檢修的實效，成員配置太多會人浮于事，互相指等靠，大大增加運維的人力成本，無法實現檢修人員的培養投入與產出的最優比率。在這種情況下，實行區域檢修就至關重要，整個區域內資源通用共享，根據專業設置組建一支涵蓋電氣一次、電氣二次、網絡自動化、風電機組等專業的檢修隊伍，人員采取電廠地域分布及區域檢修中心機動人員相結合的形式，由檢修中心集中管理，片區化輻射，少量就地化常駐支撐等網狀全覆蓋，針對重要檢修、復雜檢修、疑難雜癥等檢修項目，哪里需要哪個專業的檢修就可以就近派出相應的檢修人員或遠程指導，大大提高檢修的效率和檢修隊伍利用率。通過區域檢修網，人員接觸的設備更多了，經歷的檢修項目也多了，長遠積累，區域公司必將形成一支專業性強、經驗豐富、整體水平高的檢修隊伍。

4.營銷體系

區域公司設置營銷中心，回歸到“電力也是商品”的本質。“發電是生產，把電賣出去才是效益”，隨著新能源裝機比重的不斷增加，電網消納問題日益嚴峻，限電已呈現常態化趨勢。現如今，電力市場交易電量占比越來越大，各種交易規則和相關政策與日俱增，風電電力現貨交易的全面開展更是對風電企業的電力營銷提出更高要求。風電企業亟待以區域全局意識和資源整合來應對電力營銷的壓力，組建區域營銷中心，通過信息化手段，建立一個智能化、全局化的電力營銷平臺，一方面可以將營銷平臺與電力生產管理平臺打通，將區域內生產實際數據、產能預測數據、設備運行趨勢等引入與電力交易市場實時動態數據、交易政策、計劃、形勢等各種變量整合智能分析研判，形成一個反應迅速、預測能力強、智慧程度高的營銷平臺，同時在人員方面，加大營銷業務水平培訓力度，建立“懂電力、知規則、會營銷”的電力營銷隊伍，尤其在“風電去補貼化”和“新建資源一般化”的大環境下，能發出電并以最優的價格賣出電已成為企業在激烈競爭中立足不敗之地的關鍵，風電企業不僅需要度電必爭，更需要度價必爭，在激烈的電力市場交易中爭取發電效益的最大化。

（二）培訓體系

新能源企業只有更加重視人力資源培訓工作，構建成熟有效的培訓體系，并站在戰略的高度組織實施人力資源培訓，才可令員工掌握必要的工作技能、提高工作效率、降低企業成本，促進企業進行有效的資源整合，增強企業競爭力[2]。企業要轉變以往單一的培訓模式，優化培訓體系，堅持以“全員培訓、一專多能、終身學習”為原則，采取多種形式提高培訓實效，通過加強專業培訓力度，提升整體技能水平。一是建立新員工培訓體系，編制新員工崗前培訓管理辦法及培訓教材，制定新員工崗前培訓計劃，所有新進員工除開展三級安全教育培訓之外，還應針對行業特性、企業文化、公司制度、基礎技術理論知識、基本實操技能等內容開展不少于80個學時的新員工崗前培訓。二是重視崗位資格取證，結合新員工崗前培訓計劃，分批次組織員工參加有關部門開展的安全管理培訓、調度對象資格、高壓電工證、低壓電工證、高處作業證等崗位準入資格培訓。三是加大專業培訓投入，內外結合，堅持“請進來，送出去”的人才培養策略，邀請設備廠家技術人員、屬地安全部門、消防部門到場開展專項培訓以及選派骨干人員外出參加相關專業培訓，提高學習深度，開拓眼界，拓展思維。四是強化日常培訓，每月組織安全、技術培訓學習并進行考試，考試成績與個人月到績效考核掛鉤，班組每周開展技術問答、技術講座、事故預想等活動。五是提高員工實踐本領，通過組織內部技能比賽、選拔優秀員工參上級公司或行業技能比武等方式鍛煉和檢驗員工的實踐本領的同時也可以豐富員工的眼見，還可以提高員工的團隊意識和榮譽感，有助于員工的深層次發展。

（三）績效考核體系

情景化、差異化的獎懲機制，不但能夠有效的調動員工的工作自主性，而且還能夠對一些不良的工作行為進行有效約束。作為企業當以期望為指引建立并實施有效的獎懲辦法，例如風電場日常巡檢就是為了發現運行設備存在的各類隱患，為了更好地挖掘員工發現隱患的能力，可以設立諸如“發現隱患”的獎勵辦法，從而形成正向反饋；企業若想使員工規范自我行為，則應設立有關行為方面的獎勵。設置的獎勵還需多種多樣，貼心展示出企業對員工的人文關懷，例如物質獎勵、金錢獎勵、名譽獎勵、知識回饋獎勵、機會獎勵等等，懲戒的方式則應對癥下藥，發揮“藥到病除”之效，即根據員工對自身榮譽和經濟收入的重視程度采取不同舉措，在懲治過程中，企業還需注意懲罰以批評教育與適量績效評分相結合，科學有效地起到警示教育又不打擊工作積極性的作用。

（四）文化體系

人力資源的管理對于企業的健康發展尤為重要，在人力資源管理上要做到“軟、硬”兼施，“軟”即良好的企業文化建設，“硬”即合理的企業的規章制度。眾所周知，風電場通常與本部相隔千里而各自運行，而每個場站人員相對固定，場站間相對離散，在此情況下便需要新能源企業建立一種有效且極具凝聚力的企業特色文化，通過強化員工的企業認知，促進員工愛崗敬業，發揮其主觀能動性去熱愛自己所從事的工作、珍惜工作所得，培養員工以廠為家的歸屬感，以此來不斷地提高員工的忠于職守，樂于奉獻的職業道德素質。此外，作為企業還需要有完善的管理制度、技術標準、崗位職責及明確的工作質量要求，對于表現優異、綜合能力強的員工進行相應的獎勵，更好地以期望為指引讓員工更好的創造效益。只有通過堅持不懈的思想培養和制度保障，人性化管理與制度化管理融合并進，促進員工將“做好本職工作、提高工作質量”視為自覺行動，把員工意識從“企業需要我做什么”到“我能為企業做什么”轉變，讓每一名員工都能真真切切地主動為企業發展而奮斗，能把企業的發展當作自己的事業來拼搏，真正地提高主人翁意識，利用企業文化潤物無聲的特質，發揮其深入人心、振奮人心、凝聚人心的力量。

三、結語

對個體而言,風電場人力資源管理就是依托科學完善的人力資源體系，實行組織人員不斷調整、更新、開發的人才管理方式。于企業而言，科學的人力資源配置能夠不斷提升風電場運營團隊綜合素質，進而促使整個團隊協同有序，持續調動并強化組織成員對項目的忠誠度和奉獻意愿。除此之外，企業通過對人力資源的統籌規劃，使風電場運營團隊中個體的完善訴求與風電場的發展目標趨于一致、協調配合，最大限度調動團隊中每位成員工作意愿、保持組織整體高效運轉，確保風電場的正常運營，使每個人都發揮出自己的作用。因此，風電場人力資源管理需要根據現場的實際情況，合理的安排人員數量，配備專業的技術人員，實現團隊的有效合作，發揮每個人的能動作用，促進風電企業的可持續性發展。