新常態下如何做好人力資源管理工作

趙姣云 內蒙古自治區鄂爾多斯市東勝區人事人才公共服務中心

一、事業單位的人力資源概述

（一）事業單位的人力資源的定義與特征

事業單位是由“事業”和“單位”這兩個具有中國特色的概念組合而成的組織，是承擔著社會公共服務職能的公益性部門。人力資源是可以推動經濟和社會發展的、可以提供各種勞動的人的總和，此處的勞動包括形式多樣的智力勞動和體力勞動。事業單位的人力資源，包含了編制屬于事業單位的聘用的編外人員及其他為事業單位提供各種工作的人員總和。

人力資源是特殊的重要資源，它與其他種類資源相比具有主觀能動、動態改變、具有智力、有社會屬性、可再生的生物性資源。事業單位因其業務與工作涉及內容廣泛、人員素質相對較高等原因，其人力資源呈現出服務性、多元化、知識密集度高、組織紀律性較強等特征。

（二）事業單位的人力資源管理模式

事業單位直接接收來自我國行政機關的領導和指令，并從事與社會公共服務、社會管理職能密切相關的服務領域工作，事業單位的人力資源管理通常與企業的現代化人力資源管理模式相比有著較大的差異。隨著改革開放的進程，人力資源管理理論在逐步被大眾所接受，但事業單位卻由于諸多特殊原因仍主要采取原計劃經濟時代下的人事管理模式。這種管理方法的局限性比較強，長期的運行使得事業單位人力資源管理水平未能與社會發展保持同步，也無法滿足新形勢下國家、社會對事業單位人力資源管理工作的新要求。

我國事業單位性質較社會企業性質有其特殊性，并對于社會發展起著引導性作用。事業單位的最終工作目標是為服務社會公共利益，而非經濟利益的最大化，其工作價值無法通過物質形式來體現；事業單位具備的資源全部由國家進行提供，和企業或其他組織相比較，更具保障性。事業單位的工作內容通常是基于政府職能部門的延伸范圍，與政府工作緊密聯系，其發展和建設依托于政府的政策和發展方向，需要以政府性質切實展開各項工作。事業單位人員錄用需要以考試的形式進行，人員素質有基本保障。

二、事業單位的人力資源管理存在的不足

當前我國已經處于以結構優化、新的動力源、更快速度和挑戰多元化為特點的轉型時期。相較于舊常態下對于成本的控制，新常態中強調通過集約型、質量型進行發展。在新常態的浪潮中，應當保持穩定的心態并堅持定向優化、調控，與提質增效的要求下昂適應，切實高效地實現惠及民生、調整結構、穩定增長的一系列目標。在新常態中，經濟和社會文化等諸多發展均會對人力資源管理的相關工作和研究帶來一定的沖擊。與此同時，我們發現事業單位人力資源管理工作還存在許多需要改進的部分：

（一）事業單位的人力資源管理沒有引起重視

從事業單位總體改革成效來看，對于人力資源管理部分的改革相對比較遲緩。在事業單位內部，對于人力資源管理長期以來采用敷衍了事的改革態度，所作出的改革政策也“和風細雨”，缺乏必要的力度，這就導致事業單位的工作人員對于人力資源管理的改革工作逐漸喪失了信心。從人力資源管理改革的動力來看，事業單位工作人員普遍對其關注度和積極性較低。部分工作人員受傳統思想觀念影響較重，對于人力資源管理不夠重視，在相關工作中得過且過。事業單位的很多領導將工作關注的重點放在單位業務工作的開展及相關管理中，還停留在圍繞“事”的處理為中心的管理模式上，而沒有將關系單位發展的首要資源“人”的管理放在首要位置，這些都導致了在事業單位的人力資源管理工作中缺乏科學的統籌安排、改革工作進展受阻。

（二）事業單位的管理與考核制度不夠規范

目前，事業單位都已經建立起了相關的管理和考核制度，但部分事業單位尚未意識到制度與考核對其實現改革和發展進步的重要價值，沒有將制度和考核在崗位中發揮應有的作用，仍舊經常沿用傳統的管理辦法。在人事管理的工作中，沒有很好地運用現代化的人力資源管理手段，依然單一的使用考勤表簽到、一套檔案等簡單、老套的方式對待事業單位人員的薪酬、福利、績效及業績核算等。同時，在考核結果中不能真實和全面地反映出人員的工作成效，在一定程度上抑制了事業單位人員工作創造性和積極性的發揮。另外崗位設置的不合理容易造成事業單位人員結構的不科學，難以獲得更高層次的發展；人力資源工作制度的不完善會導致事業單位內部出現“人浮于事”的現象，極大地降低事業單位的工作效率[1]。

部分事業單位內部，沒有設立專門的針對人力考核的部門或人員，事業單位的考核工作經常是由各個不同科室的工作人員拼湊組成的工作小組，小組人員人力管理能力不足，同時也沒有足夠的時間和精力把考核跟蹤做細、做好。對于考核之后的相關結果，不能充分運用到人員晉升、薪酬獎勵及各項激勵當中。在考核工作整體結束后未能就結論與被考核人員進行必要的反饋和溝通，以便督促其在之后的工作中持續改進。

（三）事業單位的績效模式不科學

第一，績效考核分類不明確。在事業單位的績效考核中沒有考慮到不同工作性質的差異化。例如，在部分單位的現行績效考核內容中，沒有針對單位領導、管理人員、技術人員、服務人員等的考核指標進行細化分類，導致考核結果無法反映人員真實工作狀況、績效工資差距無法拉開，績效考核的目的不能實現。

第二，績效管理不夠科學、合理。事業單位人員薪酬一般通過財政撥款并統一進行發放，事業單位的績效考核多以上級人員對下級人員進行評價的方式展開，缺乏同級之間相互評價和下級對上級作出評價。另外，部分考核局限在被考核人員所在科室內部進行，沒有開展在由業務關聯科室間人員的較差考核評價，在考核評價過程中過分重視民主性，在有關工作實際成效的層面上反映不夠，缺乏科學性和合理性，容易致使績效考核工作流于形式。

第三，績效考核缺少相應的反饋機制。事業單位中的績效考核工作經常在年終等特殊的時間節點進行，其目的通常是為了核算年終獎及其他內容，績效考核結果并不能運用于對日常管理工作的指導當中，更不能在人員培訓、教育和崗位晉升、調整等方面發揮理想的效果。

（四）事業單位的激勵機制不合理

首先，工作績效與薪酬水平存在脫節。在事業單位中，只有實現職務的晉升才能獲得更高級別的工作收入，進入更高級的職務后績效的具體狀況對其工資的影響作用也較小。單位人員職務等級的認定與績效情況的關聯性不強，工資的具體影響指標諸如職務、學歷等在績效中的體現較少，另外，事業單位工資中不同職務的薪酬序列起點差異微弱，職級中不同等級的薪酬差距很小，不利于合理反映單位人員的工作能力和奉獻力量，這種工資分配制度不能體現現代人力資源管理中“按勞分配”的原則[2]。

其次，薪酬結構不科學。事業單位工資的調整通常跟隨我國整體經濟的改變而發生變化，相對于市場經濟得到發展形勢來看，事業單位工資結構變化性較小，工資的調整與個人績效水平相關性較低，在調動單位人員工作主觀能動性方面不具備優勢。現行工資政策導致了分配中出現平均主義的趨勢，無法將工資的調節功能有效地發揮，無法實現對于人才的有效利用和合理配置，甚至可能加劇人才的流失。

最后，薪酬定位容易導致單位人員滿意度低。事業單位的人員是從人力資源市場中獲取的，事業單位也身處市場經濟體系當中，而薪酬制度無法實現市場經濟化，則無法有效激勵單位人員。工資差距過小，造成職級較低、績效高的人員獲得的收入相較于“老同事”來說差距比較大。這樣容易使能力強的人員產生失落的情緒或引發人才流失，“吃大鍋飯”理念的人員越多，越會抑制事業單位的健康發展[3]。

三、新常態下如何做好事業單位的人力資源管理工作對策分析

（一）新常態下進一步重視人力資源管理工作，優化人力資源配置

第一，要注重對于編制的管理，事業單位進行人事改革可以從對編制的高績效管控作為切入口。事業單位的編制管理是進行改革和管理工作的基礎問題，為實現管理工作的高效提升，避免人力資源的浪費，需要進行必要、適當地編制精簡或壓縮。在我國很多事業單位內，專業技術人員數量占比較小，非專業技術人員相對較少，因此適當減少非專業技術人員成為事業單位人事管理中的重點和難點。

第二，實行聘用合同制，對人員進行按編定崗是我國事業單位人力管理改革的方向。由傳統的單位用人制度部分實現向勞務外包的改變，從對單位人員的身份管理轉向對工作內容的管理，切實扭轉長期以來人事管理中“能進不能出”“能上不能下”的局面。在單位內部推行末位淘汰、擇優錄取等有效的競爭辦法，將單位和人員的關系從之前的固定不變調整為聘用關系，根據相互競爭、平等公開的原則實現對單位人員的獎懲、晉升、降職或其他變動。政府管理部門要針對事業單位一系列改革發揮其監督職能，為事業單位的認識改革提供必要的政策支持并有力地規范改革進程中的程序和行動。健全人事爭議相關的仲裁制度，提供合理化解決途徑的同時有效維護和保障事業單位與人員雙方的權益。

（二）完善新常態下事業單位的考核制度，創建全新管理理念

在新常態下，為確保事業單位的考核結果與個人的收入、晉升等合理掛鉤，需要事業單位出具客觀、細致的考核標準和辦法。一、明確單位內部的崗位職責，結合事業單位具體的工作目標設計崗位規范內容，明確不同崗位的職責和要求。針對不同崗位出具崗位說明，其中包含對崗位的定性和定量分析。二、制定適合事業單位的考核頻次。合理的考核頻次對于真實反映單位內人員的工作情況有著重要的作用。可以嘗試縮減考核的周期或加大考核比重，對職級較高、工作復雜的相關人員，考核周期也可進行延長，避免不必要的工作投入；對于技術性低的普通崗位，可增加考核次數。三、對績效考核實行動態監管。績效考核的指標可以根基事業單位的具體目標和其他變化進行適當調整，以便更加真實地反映事業單位績效水平。將績效考核結果與其他相關資料進行梳理和匯總，為日后進行查閱和對比提供基礎數據。

（三）建立科學的新常態下事業單位的績效模式

績效管理的初衷是對工作人員的獎懲與處罰，其工作模式是通過對單位內部相關人員的測評、打分并匯總統計，形成富有結論性的報告。在經濟新常態下，對于績效模式的建立應當從以下幾個方面進行關注：一、設置合理的績效考核目標。結合事業單位自身情況，參考利潤、產值、黨建、工會等相關工作的內容，確定考核內容和考核比重。二、分部門和崗位進行考核。針對各崗位的不同特點進行考核，可以增強考核工作的可行性。三、設定績效上限。考核績效上限對穩定事業單位的發展有積極的作用，需要堅持量入為出的設定原則，避免與預期之間過大的偏差[4]。

（四）構建合理的新常態下事業單位的激勵機制

要想切實有效地發揮出收入分配制度的多種職能，必須在事業單位中建立起科學且有效的激勵機制。

首先，建立健全符合新常態市場需求的薪酬激勵機制。新常態形勢下，事業單位人力資源管理應當實現與當前社會經濟發展的同步。在經過市場調研后即可獲得海量的國內外同業相關數據，據此進行篩選、匯總和分析，以便制定出符合事業單位發展要求的薪酬體系。薪酬的制定過程不能單方面的“一言堂”，應廣泛聽取各級人員的建議和看法，建立相對靈活的薪酬機制。同時，可以通過思想工作使單位內部人員意識到：在工作中不應盲目攀比收入或相關獎勵，要對事情有客觀地判斷。在工作中對按酬付勞的想法應堅決予以抵制，因為這是在公平問題中制造惡性循環的始作俑者，對單位和個人均無任何裨益。

其次，建立覆蓋全面的薪酬激勵體系。在我國事業單位現行的薪酬結構較為單一，針對此，可將分配方式的運用納入薪酬組合制度當中，將之前比較簡單的薪酬機構改進為科學的組合式薪酬制度。將人員結構進行科學劃分，比如管理類、技術類和工勤技能類，不同的類型使用不同的薪酬辦法。在薪酬機制方面，按照績效來源可以分為個人激勵薪酬的群體激勵薪酬兩個部分。個人激勵薪酬部分在于提升個人的績效水平并獲得激勵，群體激勵薪酬的作用則對于提升團隊績效、增強內部合作有著直接的促進作用。兩者相互結合，可以推進單位內集體和個人的雙贏。激勵機制按其表現形式又可分為物質激勵和精神激勵。物質激勵通過薪酬、物品等對個人起到直接的刺激作用。精神激勵可通過晉升、表彰、培訓等多種形式使相關個人獲得認同感和滿足感。兩種激勵形式互相配合、缺一不可。既不能脫離經濟的支持，也不能單純要求外在的物質而喪失對精神層面的激勵和追求。總之，要對于單位人員的實際工作量、業績成效、出勤率等多方內容進行綜合考量，使用公平、科學的收入分配來對人員權益進行保障并激發其對工作的主觀能動性。

四、結語

在新常態的大背景下，事業單位人力資源管理效率的提升要依靠管理理念的更新、管理機制的改進和管理模式的創新。只有從事業單位人力資源管理的相關工作著手，對事業單位人力資源進行調整，從而促進事業單位穩定和健康的發展。