論企業文化與人力資源管理

孫朋飛 東營市河口區油地融合發展服務中心

一、企業文化與人力資源管理的內涵

（一）企業文化內涵

企業文化有著十分廣闊的含義，既包含了企業內人們所一致接受的企業發展理想，也包含了整個企業外在看得見的實體形象和行為體現，包含了整個企業的文化產品、品牌形象、基礎設施等，都是公司文化建設的主要內容。也可以說，公司文化建設是指整個公司在社會主義市場經濟發展的共同活動中，逐步形成的為整個企業所有人員所接受、遵從的符合本企業特色的精神、核心價值觀、企業發展愿景等的總和。而公司文化建設又是內部的無形資產，一方面伴隨著整個企業的建立、發展壯大和持續積累，會產生帶有企業特點的文化價值觀、行動觀念和品牌形象等；另一方面作為公司文化，因為個人的特殊性，如果各個企業的內部文化特質不相同，就會對員工產生差異不同的精神影響。如果一個企業品牌價值理念有口皆碑，那其文化價值觀在員工心里也就十分強烈，而員工也會自覺遵守企業的管理規定，這樣公司文化的特色也就十分強烈，而精神內容也就更加豐富多彩[1]。

（二）人力資源管理內涵

人力資本是指企業在一定區域內，所擁有的勞動者的數量總額，亦稱為勞務資源、人才或勞務資源。正是這些勞動力量，形成了其得以參與社會生產和活動的基本要素。而伴隨現代企業的發展，人力資源已經在現代企業的經營管理工作中起到了越來越關鍵的作用，并已經成為企業戰略的核心。而人力資源則是企業一切社會生產活動的發展前提與關鍵，而企業的競爭實則上就是對人力資源的競爭。所以，人力資源的發展和科學管理也是企業經營成敗的關鍵。而由于人力資源管理部門作為管理人力資源的主要手段，在公司管理工作中起著至關重要的角色，因此人力資源管理部門也逐漸成了公司內部管理工作的關鍵決定機關。

二、企業文化與人力資源管理的關系

（一）公司文化及對人力資源管理的價值導向意義

公司經營管理活動的開展都是以公司的企業文化為背景的，因此美國經濟學家青木昌彥將企業文化理解為一個能夠用于預測公司的經營經理活動和員工行動的模型，并指出，人們如果能夠通過某一企業過去的管理活動模型，對企業將來的運營管理策略及員工行動模型進行全面的預測，就可以將這個可預見的模型叫作“企業文化”。因此，企業文化能夠引導人力資源管理，可以用軟性準則來約束人力資源這種硬性的管理。人力資源管理的風格會受到公司文化的影響，由此顯現出差異。舉例來說，有的企業文化以嚴肅、專制為主要特點，所以公司的人才管理的導向也是重視管理人員特權，對員工的服從意識要求嚴苛，對人員實施嚴格的監管，而且獎懲主要以金錢和物質衡量。而有的企業文化比較民主輕松，那么，公司的人力資源管理系統就是以引導職工積極參加企業管理，并創造公平、公正的內部競爭環境為目的。各個公司都有自身特色且讓職員們所接受的公司文化，所以該公司的人力管理就必須是秉承公司文化風格的。只有這樣才能在統一的氛圍下提升運行效率，不至于南轅北轍[2]。

（二）人力資源管理對公司文化的根基意義

公司最基本的目標是通過建立昂揚向上的公司文化，來促進公司的發展壯大和提高公司的國際競爭地位。而最實際的問題則是，雖然部分公司能夠意識到公司文化是企業提高職工歸屬感意識、提升員工凝聚力最實用的方法，并做出了一定舉措——如穿著統一制服、制定響亮的宣傳口號等措施，但公司文化對于企業管理風格和員工歸屬感意識的影響力卻似乎并不多，這是公司不想見到的現象。而該現象的根本原因是由于公司并未激活自身文化。許多公司內部對企業文化的認識都存在著極大的誤解，以為公司文化的精神體現僅僅是企業口號、標志和服裝等公司文化的物質體現，但其實，公司文化本身脫離了公司管理實際后，并不具備巨大的號召力。因此，所謂公司文化其實就是以公司的具體制度與政策為基礎，而產生的一個人文環境或心理體驗。更確切地說，真正具有活力的、最強大的公司文化，是包含于公司一切活動之中的一個內在東西，也唯有以公司的人力資源管理制度和實踐為制度基礎的公司文化，才能夠真正深入到每一個員工的內心，并因此產生巨大的活力。從經濟學的視角分析，公司的各項人力資源管理實踐與管理制度，屬于公司的正規管理制度，但公司文化其實是屬于公司的非正式管理制度。這些非正式制度都是建立在正規制度基礎上的，而它們只是對正規制度的一個反映。因此，建立好人力資源管理制度，才能實現公司的發展。

三、企業文化與人力資源管理的互動性融合研究

（一）企業文化與人力資源管理的互動性融合研究的必要性

公司文化和人力資源管理都是公司經營管理的一部分，公司文化的特性和公司人力資源管理政策與實施密不可分，它不能夠由公司的正式管理制度而自覺地產生，也不能夠在正式管理制度進行改革以前先行轉變公司文化的特性，所以，當管理學家們在強調關注員工的公司文化對達成公司的盈利目標和其他目標的意義，竭力主張實施全面的文化改革的時候，往往念念不忘要求公司的管理者摒棄傳統單一的管理模式，實現管理制度的變革。企業文化對中小企業的人力資源管理和人才開發具有積極的指導意義。同時，作為基礎，人力資源管理為企業文化的生根、發芽和成長提供了良好的環境。人文資源無法擺脫傳統的物質條件而獨立存在，人力資源管理的制度和實踐也不能脫離傳統文化。兩者相互依存、相互制約、共同發展。因此，只有將企業文化與人力資源管理的制定和實施緊密結合起來，人才才能真正發揮其效用，使企業的發展蒸蒸日上[3]。

（二）企業文化與人力資源管理的互動性融合措施

1.統籌規劃，建立靈活的互動融合機制

互動融合模型是從企業整合的視角考慮，綜合考量公司文化與人力資源管理的統一目標；它并不是機械式的，很多項目不能量化，必須結合具體情況進行分析。它也是動態的，必須針對實時變化的實際情況進行相應的補充和完善。我們將企業文化與人力資源管理的互動性融合分為四部分。首先是企業的環境分析。環境包括宏觀和微觀兩部分，宏觀包含國民經濟、政策以及文化，微觀涉及技術、人才供給等。其次，企業文化的重要定位，即企業制定和實施的一系列戰略目標和任務，應以企業文化的精神方向為導向，包括企業使命、企業精神和企業經營理念。第三，戰略上將企業與人力資源管理結合起來，在企業文化的指導下，在人力資源管理的實施過程中，招聘、培訓、管理績效、溝通和激勵人才，完善企業文化。最后是評價反饋系統，它能檢驗人力資源管理與企業文化的互動程度，也是檢驗其模型有效性的試金石。

2.形成以人為本的企業文化

在我國，培育人本文化是一切制度的基礎，在社會主義企業內部，人與人關系是相互公平、相互促進協作的社會關系，公司職工民主管理的地位也從立法上逐步得以確定。通過提倡社會主義人本文化，就可以使企業職工的主人翁意識逐步得以增強，從而公司能夠以主人翁的姿態進行民主管理工作。同時，社會主義公司并非僅僅生產商品和利潤的機器，同時還承擔著解決人類就業、生活的需求，幫助勞動者獲得全面發展的重擔。培養人本文化，將公司建立成為一個培養全員素質的“學?！?，有利于這一目標的實現。以人為本的公司文化主要體現在這樣一些方面：

（1）企業擁有相對完善的內部民主管理體系和員工參與管理的途徑。而在不同的公司中，公司員工也可采用理事會(或工人大會)、董事、民主管理組織、品質管理工作組織或者人員推薦機制和民主交流會等多種方式，有權參加(或獨立)經營管理工作、參加民主監督、參加集體投資決策的議事。這樣的制度能夠提升員工的決策能力和民主意識，將企業發展作為自己的事，摒除盲從意識和只為賺錢而工作的觀念，能夠以企業主人翁的態度，主動地去工作。

（2）將企業價值觀念滲透到選拔機制。首先，企業應該在新聞媒體上廣泛宣傳企業的運營理念和公司文化，讓社會各界人士能夠認識企業的文化底蘊和價值理念。然后，在企業招聘工作過程上，事先應聘邀請有關專家學者對企業招聘工作策劃方案加以把關、修改，增強企業招聘工作方案的可行性。在測評過程中，將通過分析人的個性特征和價值理念，與錄用條件的比較后，把不符合要求的人員卡到企業的大門外，以選拔與通過本企業傳統文化認識更多的新員工。同時，對試用階段的新員工也將實行更嚴格的崗前訓練。

（3）在企業文化產生過程中加強溝通。人力資源管理工作的順利進行與效果的實現，離不開公司所有部門和員工的參與。所以，公司人力資源管理工作的第一任務就是與公司各部門間加強交流與合作，讓全體職工切實感受公司人文理念并產生良好的認同感，將人力資源管理作為工作重心，引導公司全體部門、員工主動投入到公司生產運營之中。所以，公司管理人員應該加強各業務部門間的交流和配合，突破以往部門效益企業文化內涵、小團體觀念的禁錮，引導所有員工建立以公司為家的價值觀，為公司財務機構在制定計劃、固定資產清查、財務報表分析等工作中提供一手資源。同時，由于公司文化和人力資源管理工作二者發展的速度和質量之間存在著相互互動與制約的關系，因此加強二者的有機融合對提高公司人力資源管理工作質量有著非常關鍵的意義。

3.建立健全人力資源激勵約束機制

若想增強公司的實力，首先必須提升公司人才培養質量，高質量人才培養是公司實力的保證。公司對人才方面，管理上必須實現科學管理，選擇應當科學合理，公司錄用人員的機制是崗位競爭聘用制，原則是公平競爭，優先錄用優秀的人員。公司舉賢任能，建立求賢若渴的機制，錄用高層次人才、獎勵杰出人才。公司在選拔人員方面，既注重才能又要注重表現和業績，重視經歷，但不只重視經歷；注重文憑，但不只注重文憑。在錄用人員上做到了無地理歧視、性別歧視、健康歧視、種族歧視等，并安排了優秀人才到恰當的工作職位上，使不同類別、不同專業、不同特點的人員，都能得到最適宜自身的發揮空間。因此公司在建立人員考評體系時，必須要把公司價值觀念納入人員考評指標體系之中，不僅要對人員進行產品、營銷業務上的考評，而且還要針對公司文化的理解、企業價值觀的建立等內容加以考評，并以此指導公司人員建立合理的企業價值觀念[4]。

4.將企業文化建設融入員工教育培訓

人員是公司的主要構成，如今的公司十分重視對人員的培養，通常情況下，公司會定時對人員開展訓練，或是找時間集中訓練。公司對人員的培養納入公司文化建設中去，將之視為公司文化建設中的一個重點工作。公司在對人員的培養中，改革以往枯燥乏味的培養方法，進一步探討培養方法，綜合培養規律，豐富培養的表現形式，比如：戶外訓練、技術大比拼、才藝演練等，增加培養的趣味性，提高公司員工對培養的興趣程度。公司對人員開展訓練，加強了人員內部的溝通聯系，在訓練中體會公司文化，讓公司員工對企業文化更加深刻認識。公司加強對優秀員工的培養，增強了優秀員工的個人創新能力，改變了優秀員工的狀態和思維，優秀員工由個人思維轉化為團體思維，從個人狀況上升為公司貢獻的狀態。

5.加強了各級管理人員在公司文明建設中的示范作用

公司中小組負責人、部門總監、副部門經理、技術總監等大大小小的管理人員，皆是企業構成人力資本的關鍵部分。在公司文化建設中，管理人員往往從中擔當著多重角色，既發起組織，也以身示范，不但是倡導者、培育者，更為引路人。同時管理人員也不斷拋去舊有的管理理念，導入全新的管理理念，并不斷推出全新的行為方法。雖然管理人員同時掌握著五種權力，卻又從不使用法定權力、強制權，而是保持著良好的管理風氣，以身作則地對公司員工形成文化影響，并以自身的人格魅力引導員工實施公司文化，由此可見，管理人員的文化魅力、生活作風、業務才能、職業道德、人文素質等諸多因素，影響了公司文化的形成。管理人員以身作則帶動職工的工作積極性，并以此促進公司的發展。

四、結語

當前，公司文化建設和人力資源管理的蓬勃發展，還存在著更多的社會問題和市場挑戰，怎樣處理好這種社會問題和市場挑戰，是中國企業文化和社會發展迫切需要解決的重大課題。該文提出解決和面對挑戰的關鍵問題，就是構建起企業文化和人力資源管理的交互發展模式，并指出與其分開給企業文化和人力資源管理的發展找藥方，還不如說構建起企業文化和人力資源管理的交互發展模式，以發揮二者相互互補、共同推進發展的功能，從而減少協調，提高效率。