在國企建立職業經理人制度的思考：從身份到契約

禹超平 廣州水產集團有限公司

由于現代公司所有者與經營權已經分開，總裁型企業制度已變成現代公司的規范形態，而崗位管理者規章制度也相對應變成現代公司管理方案的關鍵內涵。為了構建我國特色現代國家管理制度，關鍵是構建職業管理者激勵機制，在國資國企建設職業管理人員制度，已成為當下亟須破解的重大核心命題。

英格蘭法理學家梅因曾說過：“一切進步社會發展的運動過程，到此處結束，是一種從身份到契約的運動過程”，而這一觀點也適合于此。在國企設立職業經理人制度，表面上是國企總裁級成員地位身份變化，但實質上是企業管理方法的轉變，也就是要轉變過去按照黨政干部的行政管理工作方法，對國家企業總裁級別成員實行體制身份地位、層級管理的方式，調整為按照企業市場化、契約化的方法實行崗位管理，實質上是一次由人身到制度的改革運動過程。

一、理論綜述

（一）相關概念界定

專職管理者，是指在一種公司財產權、將法人財產權與經營者分離的公司中履行對公司法人股東遺產的保值增長負責，并全面從事公司運營管理工作，對公司法人股東遺產享有一定經營者和監督管理的職務，是公司內部從國際職務管理者交易市場（包含國際社會職務管理者交易市場和內部職務管理者交易市場）中招聘，由其本人以受薪、股份期權等為獲取薪酬主要方法的職業化公司運營管理專家。

（二）職業經理人的分類

通常認為，把公司運營管理視為長期職業，同時具有相應的職業文化素養與工作才能，并掌握公司所有權的群體便是職業管理者。但廣義而言，職業管理者從橫向看是細分的，財會、產品管理、生產技術；從縱向看則是分層次的，公司經營需要不同層次的職業管理者。比如第一個層面是能工巧匠型的；第二層層是元帥型的，在某個技術領域中能夠帶領一幫人來進行某個特殊工程項目；而最后一階層則是老師型的，因為需要很有體系的思考，所以說是非常寬泛的[1]。

（三）職業經理人制度與傳統的聯系：“身份”之間的區別

現代的人力資源學說也把職業管理者和技術創新者一起稱作人力資源，這就是說，職業管理者也屬于人力資源領域。成為職業管理者，就需要具有更多的個人文化道德素養和更多的專業知識與經營管理才能，更高的愛崗敬業奉獻精神、革新意識、冒險創新精力與國際競爭的沖動，堅忍不拔、信心果敢和強大的工作事業心，以及能夠透過從事件表層中發現實質的洞悉才能、決策才能、豐富的工作經歷與厚實的理論知識功底，組織協調才能和知人善任的人才才能等，在專業知識領域方面，職業管理者還需要掌握硬件專業知識、軟件專業知識與社會常識等。這都是促使一個人成為職業管理者的基礎要求與關鍵保障。

（四）關于角色的相關爭論

作為現代經濟社會人群中最特殊的一種社會人群，專職管理人員在整個中國社會運營轉變過程中的工作角色往往是很為難的。在一方面，由于他是公司董事長或者是公司大股東所雇傭的公司管理人員，也就是母親，在公司董事長和大企業股東眼中，專職管理人員的社會角色地位是“保姆”，需要像保姆照料孩子一樣，努力呵護企業的生長和發展。但在實際的過程中，總是有職位管理人員會有意識或者不有意識地進入了擔任“婆婆”的人物中，如果覺得自己已經坐上了總裁或CEO 的這個位子，就認為自己就是企業老大了，或者這個公司本身也就老大了，產生一些和總裁或大公司股東之間不相平衡的關系，最后造成了自身的脫離甚至遺憾出局。在這方面，有不少職位管理人員都有了經驗與教訓。

二、在國企建立職業經理人制度的案例分析

（一）案例背景介紹

在我國企業歷史上，由于我國民營企業的壯大，專職管理人員團隊也始終處在增長狀態。原微軟公司中國區總經理唐駿，后來加盟了盛大國際網絡，并出任公司總經理職位，是典范的職業經理人生活方式，因此有著“打工帝王”之稱。年薪超過五百萬的原用友軟件公司總裁何經華也是因為“功高蓋主”，終于被迫出走TCL；加盟長虹的“國內移動手機狂人”萬明堅，也都是職業經理人中的經典代表人物，他們給公司帶來了大量的經濟財產，同時也有可能改寫著一家公司的發展命運。但是，他們自身的發展前途命運，也并不一定全部掌控在自己手里，這也正是我國本土職業經理人的無奈[2]。

（二）從身份到企業之間的雙重屬性、內容

職位管理者是在人才市場中最有生命力和發展前景的階層。企業管理者最主要的任務是運營并管理公司，使之取得最高的運營效益。所以，對職務管理者有其自己的評判準則、職務方法與權益訴求，其薪酬水平與社會地位的好壞直接決定了企業經營績效的高低，因此他們也需要承受著企業經營挫折以后的職業風險。而管理者的職業化，則需要把管理者的個人利益與公司的運營業績結合起來，把他們的命運與公司的生死存亡聯系起來，并由此產生了同舟共濟、榮辱與共的人際關系格局。隨著公司運營的成功和巨大的挑戰，將職務管理者變成了既極具風險性，又令人十分渴望的特殊職位。

（三）職業經理人制度的具體操作

公司可與專職管理人員繼續保持原有關系（面對從國內選聘）或依法訂立勞務合同（面對從國外選聘），并且由董事長與專職管理人員訂立委托經營人員的聘用協議，以規定崗位職責、業務目標、聘用年限、工資獎勵和考核方式等。而專職管理人員在公司內部的另一種雙重合同關系，是公司經理層成員和大股東間的委托關系。現代公司中，股東對管理者的委任通常是通過股東會進行的。具體來說，股東代表企業所有者聘用經理層成員，而股東是委托人，企業管理者則是受托人，委任關系通過聘用協議確立。

三、中國職業經理人制度的現狀

（一）國外職業經理人制度

管理者是受董事長委派、實施董事長決定的代表人，這是職務管理者制度的核心特點。各地立法與理論都廣泛承認了管理者在商業公司中的受托經營代理人的特殊地位，如意大利民法典在商業勞動編上將經理界定為：受企業主的委派運營商業公司的管理人。

（二）中國職業經理人在企業中的地位

職業經理人和股東相互之間的受托代理業務關聯，是公司內部受托代理業務關聯鏈中的重要一環。現代的國家體系下，資產管理階層與國有企業家和員工互相中間原有的單向型委托代理關聯，早已被資產管理階層和管理人員互相中間以及管理人員和公司員工間的代理人鏈所代替了。在我國，民營企業的這種委任代理業務鎖鏈甚至更長，包括了全部民眾與國資監管機關相互中間的委托代理關系、國資監管機關或國家企業股東與其委任的公司董事會成員間的委托代理關系、公司持股人與職業經理人間的委托代理關系。

（三）中國職業經理人的市場化運作

一是，上級組織機構的選拔和測評有時候容易忽略了企業領導班子及管理人員特征，二是企業管理者實際的“鐵蓋飯”地位無益于充分激發其實際地從企業經濟效益入手，從而達到對企業運營管理效果最大化[3]。

（四）中國職業經理人的管理

職業管理者體制的優勢，也就是企業既享受著專業化經理的利益，又有行之有效的獎勵約束制度去解決人才代理問題。我國的國企管理者成員一直按照黨政領導干部模式管理企業，提升晉級為主要機制。這個機制對于那些無法進行晉升以及選拔之后績效管理的國企管理者，在能上而不能下的大背景下，會形成激勵失效。而建設職業管理者體系，正是要建立健全的激勵約束機制，以克服激勵的失效問題，這也是職業經理人契約化管理模式的核心。尤其是對于當前還未形成的職業管理者市場，健全相關機制尤為重要。

四、在國企建立職業經理人制度的路徑

（一）從身份到角色定位

作為公司的職業經理，都需要管理相當數量的直接員工。對這種直接員工來說，職業經理便是他的上級。成為一個出色的職業管理者，他一定要具有管理藝術、領導水平和組織協調能力，對管理各種疑難案件的穿透力要很強，輻射范圍也要廣泛。尤其是能通過復雜事件的具體現象觀察實質，能夠很精準地把握問題的要害，善于在復雜的事件中理出頭緒，對上對下都要有較強的穿透性和輻射力。做好管理，重點是和人打交道，人是有思維意識的，也是最難管、最頭疼的，通人情、講道理，敬畏人、關懷人、了解人和相信人，發現人才的價值，關注人才的社會作用，對發掘人才的潛力尤為重要。

（二）建立職業經理人制度的機制

實行職務管理人員任期制時，需注意的二點問題：一方面，任職制內并非僅僅明文規定了離職時效線，也可不明文規定最長的任職期限。因為最長任職期限的明文規定會促使某些非常優秀的領導人過早地辭職，對優秀職務管理人員也不公平。為了避免這一問題，《中央企業負責人管理工作臨時條例》即已明文規定：公司負責人任職滿經考察合格后即可連任。但是，任職制實際上是一個反向約束，主要應用于職務匹配目的而不是激勵目的。如果缺乏其他正面激勵，職位管理者在達到勝任或留任的主要目標標準以后，就很有可能欠缺動機投入大量的精力去改進公司管理工作、提升公司實際價值。所以除任職期限制外，公司還必須有適當的薪酬激勵機制。任職期限制和薪酬激勵機制，實際意義上把崗位管理人員的業績發展目標與本人職務任期已滿的去留、薪水酬勞獎賞水準等互相關聯，實質是一項運營工作規劃負責制，根據責權利的相互協同、統一，使崗位管理人員和企業之間確立了利益共同體。這也就代表著，一定要確立管束并嚴實評定管理人員的銷售業績發展目標，變成公司合同化方式的核心與難題。

（三）在國企建立職業經理人的方式

現階段，許多國有企業對總裁級別組員的經營目標都缺乏確立的標準和嚴格考查。在現實中，國有企業總裁級別考評經常會出現“雙軌運行”的情況：一是國有資本監管機關單位或國資公司的經營監管機關單位對下一層企業執行經營業績考核考評，二是上級領導的機構人事部門企業對總裁級別執行年終考評，經營業績考核考評與機構人事部門企業考評的有機結合不足。企業主管績效考評歸屬于總體考評，和每個部門經理級別關聯不緊密；組織部門人事機構考評采取述職、民主測評、面談等黨政干部考評模式，基本上是定性考評，結論差別不大[4]。

對職務管理者開展契約化管理，即要利用合同這一社會化經濟發展管理手段明確職務管理者的工作年限、任職期績效考核指標，約束目標實現狀況和職務管理者的任職去留、報酬是否兌現等的相關方法。設置業績目標時，一是可對公司的營業管理者目標作出個體化劃分，把經營利潤率、銷售成本費用支出工作、企業戰略發展、服務品質工作等指標劃分到各管理層中：二是將設置的正方向目標和反向目標相結合，既可設置正向的業績指標，如高營業收入水準、商品進度及完成率等，又可設置反向指標，如企業不產生的重大風險或事物等。

（四）從身份到制度的保障

職業管理者考核績效目標負責制一方面必須以董事的專業性決策能力為保證。另一方面，要充分發揮理事會成員的核心義務。因為理事會成員為授權委托公司聘任最大管理層的法定行為主體，且承擔著企業運營決策，因此具有專業、信息和時間等各種資源優點。所以，對職業管理者的考核從以上級組織人事管理職能考核為主轉化為以理事會成員的履職考核為主，由理事會成員依據合同內容對管理者的履職狀況實施綜合考核。研究決定管理者的續聘和獎勵事項。另一方面，要充分重視專職管理者的運營自主性，確保其可以真正專業化運營管理。要合理劃分好董事長和經理層之間的職責邊界，尤其是處理好過去總裁、董事會秘書長等“一個手”說了算的問題。

五、結語

搭建職業管理者體制是新一輪中國國企轉型的要點之一。過去，中國國企高管組員管理方法行政結構化形象居多，而企業市場化管理方法觀念卻欠缺。在國有企業發展趨勢下，建設基本職業管理者制度，關鍵是要由行政結構化向企業市場化相對接，就是以制度為基礎，從方式上不斷完善職業管理者的鼓勵管束制度。在我國基本建設職業管理者制度是一個建設工程，企業契約化管理方面也并不是所有，還要以進一步完善的企業管理體制為根基，即堅持社會主義社會企業市場化聘用與企業契約化管理方面緊密聯系，即妥善處理好企業黨管領導成員和執行董事法律規定用人權期內的有機統籌的相互關聯，以充分運用好社會主義社會國家領導與當代企業管理兩個層面的優勢。