探討集團企業內部控制的優化對策

文/張吉青（石橫特鋼集團有限公司(財務處)）

內部控制在集團企業中所發揮的作用較為突出，在內部管理模式落實的過程中，集團企業需要貫徹落實因地制宜的工作原則，嚴格按照我國所頒布的企業內部控制應用指引的相關要求，約束好不同的工作行為，具備較強的反思意識，解決在以往內部控制中存在的各項問題之后，再擴大新型內部控制方法的宣傳力度，使全體工作人員能夠更加嚴謹地落實內部控制管理模式，以此來提高企業當前的發展水平。

一、集團企業內部控制的主要功能

時代在不斷地進步，集團企業內部控制的功能也在持續擴展，因此相關企業需要加強對內部控制功能的深入性分析，健全對應的管理模式，這樣才可以和戰略目標進行相互的融合，更新現有的管理機制，防止對內部控制的實施造成較為嚴重的干擾。內部控制執行貫穿于企業方案決策和業務操作過程等不同的環節，需要充分發揮本身的管控以及監控作用，靈活應對在各項業務活動時中存在的各項風險[1]。在內部控制工作中，最根本的功能是做好各項風險的控制，從歷史演變進程來看，內部控制的開展是伴隨著企業內部控制風險的開展建立了對應的管理模式，并且按照風險變化的軌跡，發揮控制以及監管的作用，使內部控制實施效果能夠得到充分的增強。在此過程中做好經驗的總結，為各項決策方案提供重要的保障，并且還可以按照之前所制定的內部管理方案，具備較強的敏銳度，根據企業內部控制所產生的問題，提出有效的優化策略，并且幫助企業創造更高的價值，彰顯內部控制本身的功能創造優勢。內部控制在某種程度上和價值創造的功能是相互一致的，為企業各項業務活動的實施提供重要的保障，減少對現代化企業發展所產生的各項影響，彰顯內部控制本身的重要價值。

二、集團企業內部控制的意義分析

在集團企業現代化發展的進程中，內部控制的作用較為突出，首先能夠保證集團企業標準和科學地運行，在此過程中使各項資產能夠具備較強的完整性以及有效性，快速地解決企業在運轉過程中所存在的各項漏洞，并且保證各項業務活動的順利開展，形成健康而良好的工作環境，提高內部控制的實施效果。隨著我國現代化集團企業體制改革的不斷深入，一些企業在內部控制工作中的矛盾問題較為突出，例如控制機制不健全等，因此，企業需要按照實際發展現狀，優化內部控制管理模式，配合著經驗的總結完善現有的管理模式，從而使內部控制功能能夠在企業發展中得以充分的實施，增強集團企業當前的發展水平。

其次，在集團企業中實施內部控制，還有助于保證各個經營方針的落實以及目標的實現，這主要是由于內部控制能夠按照不同經濟活動的特點進行嚴格的監督，進一步保證資產的安全性以及完整性，防止出現資產流失的問題，并且快速地整合對應的業務經營信息，充分地利用內部控制的審核功能，使財務管理信息的真實性能夠得到充分的保障[2]。這樣一來，可以為后續決策方案的制定提供重要的信息依據，保證內部控制的實施效果。

三、集團企業內部控制中的問題分析

（一）治理體系不健全

雖然集團企業在以往發展中進行了內部控制，但是從實際實施情況來看，還無法滿足相關的要求和標準，因此，集團企業需要具備較強的反思意識，按照實際情況及時地分析其中所產生的各項矛盾，優化現有的內部控制方案，使內部控制優勢能夠得到全面發揮，但是在實際管理的過程中存在著治理體系不健全的問題，這主要是由于一部分企業領導人員缺乏對內部控制的認識，也無法做到內部控制體系的及時優化。在此過程中，對內部控制的理解非常片面，認為內部控制主要是對部門內部的風險進行防范以及控制，而缺乏對財務風險和經營風險的關注程度，并且在發生問題時也無法提出有效的應對策略，導致體系不健全問題越來越嚴重，影響集團企業的穩定發展。

（二）發展戰略不夠清晰

在集團企業內部控制工作中，需要做好前期的規劃，制定清晰的發展戰略目標，提高內部控制的實施效果。但是在當前內部控制工作中，還存在著發展戰略不夠清晰的問題，這就導致了在后續內部控制執行中缺乏充足的依據指導各項活動的順利實施，影響內部控制功能的發揮。在發展戰略落實的過程中，無法和企業當前的戰略目標相互融合，并且仍然采取以往的工作方案來執行現有的內部控制制度，并沒有清晰劃分好不同的工作范圍以及管理職能，增加了內部控制矛盾問題的發生概率。由于發展戰略不夠清晰，工作人員并沒有約束好自身的工作行為，各項內部控制活動太過形式化，影響內部控制工作的順利實施。

（三）風險意識相對較弱

在內部控制執行的過程中，需要發揮本身的風險管理功能，靈活地應對在現代化企業發展中存在的各項問題，但是在當前內部控制工作中還存在著風險意識相對薄弱的問題，例如在內部控制執行時，只是將制度放在淺層次的監督和管理方面，并沒有深入地挖掘內部控制的價值。在內部控制執行過程中，各個部門也很少進行有效的溝通以及交流，無法解決在當前內部控制中存在的各項問題。

（四）對內控體系不重視

在內部控制活動中，意識是各項活動實施的重要保障，但是在當前內部控制中存在著不夠重視的問題，影響內部控制執行功能的發揮，例如一部分集團企業的領導人員太過注重短期效益，很少和企業長久性發展要求相互協調，導致各項內部控制工作太過形式化。

與此同時，在內部控制實施中仍然采取傳統的工作方案，很難突出與時俱進的工作思路，領導人員將重點放在如何提高經濟效益上，很少將更多的工作重點放在內部控制模式的優化中。甚至會出現內部控制和企業其他制度不匹配不協調的問題，激化了實際工作中的矛盾，影響集團企業在新時期下的穩定進步。

（五）公司管控效果不佳

在集團企業中，各個下屬企業有獨立的法人資格，在內部控制執行的過程中并沒有實現各部門之間的有效協調，在一定程度上會導致內部控制損傷不同主體的利益，公司管控效果不佳。另外，下屬企業也會利用各種理由降低執行力度，導致各項內部控制活動無法充分地發揮應有的價值。再加上財務部門所形成的部門約束制度也會導致內部控制和其他管理制度出現相互矛盾的問題，無法進一步保證內部控制制度的良好運行。

四、集團企業內部控制的優化策略

（一）優化設計方案治理體系

集團企業在內部控制制度優化的過程中，需要按照新時期下的發展方向優化方案治理體系，靈活應對在內外部發展中所產生的各項問題，使內部控制功能能夠得到充分的發揮。在實際工作中，企業需要將重點放在優化設計方案治理體系中，搭建穩定的工作環境，為內部控制功能的發揮提供重要的基礎。首先，在實際工作中需要選擇切實可行的集團內部控制管理計劃，這主要是由于在以往集團企業發展中并沒有對管理模式建立統一的認識，也沒有認真地分析內部控制的本質特點，在各項模式融合的過程中無法區分對應的工作價值，導致內部控制效果逐漸降低。因此在優化設計方案過程中，相關企業需要選擇切實可行的集團管理模式，要從自身的發展規模和業務現狀入手，創新現有的管理方案，同時還需要應用現代化的信息技術，快速地整合對應的信息，減少對企業各項業務活動產生的影響。同時也可以將最終的信息和內部控制模式相互協調，更新現有的內部控制管理方案，保證內部控制工作的有序進行[3]。

其次，在治理體系構建的過程中，還需要健全對應的監督約束機制，伴隨著集團企業發展規模的不斷擴大，在各項業務活動實施的過程中，所包含的經濟效益在逐漸地提升，在此過程中所產生的矛盾也較為突出。因此相關集團企業需要按照新時期下的發展方向嚴格要求自我，不斷提高對內部控制的監督力度。通過完善現行監督約束機制，在內部形成良好的管理氛圍，這樣一來在出現問題時可以快速地提出有效的應對方案，減少對企業內部控制執行所產生的各項影響。

（二）規劃清晰發展戰略目標

規劃清晰發展戰略目標是內部控制落實的過程中的重要組成部分，因此相關企業需要加強對這一問題的重視程度，貫徹落實因地制宜的工作原則，減少對內部控制模式創新所產生的各項影響。在實際管理時需要建立層次性的工作目標，嚴格約束不同的內部控制行為，使內部控制能夠符合預期的要求。首先，在內部控制執行時，需要注重環境對制度本身的推動作用，具備較強的思想認知，之后再和戰略目標進行融合，搭建科學的組織架構，在部門內部貫徹落實責任機制，按照內部控制的標準下發對應的管理任務，并且還需要落實動態化的工作思路，減少對內部控制的影響[4]。集團企業組織結構和其他企業相比所涵蓋的部門類型較多，在完善集團企業組織管理結構時，需要進一步強化整體的管理層次，這樣一來可以實現各職責之間的清晰分配，防止對內部控制活動的實施造成較為嚴重的影響，在管理層次方面需要開展扁平化的改革思路，避免出現層次過多的問題。在部門設置方面需要實現各部門之間的相互協調，嚴格按照集團企業的質量發展目標，逐漸地提高內部控制工作本身戰略層次。之后還需要強化部門的監管力度，在治理結構方面需要從根本上掌握企業董事和監事會的主要職責，并且還需要精心地劃分子公司承擔的戰略任務，通過內部控制統一當前的工作職能，保證內部控制水平的提升。

其次，在實際管理的過程中，還需要將重點放在資金的集中性管理方面。在以往集團企業財務資金管理的過程中，并沒有落實統一性的工作思維，各個資金管理太過分散影響資金管理水平的提高，因此相關企業需要統一資金管理模塊，再配合著收支兩條線的管理思路完善現有的資金管理模式，實現各經營活動的動態化控制，保證資金的科學使用。

（三）構建集團風控管理體系

由于市場發展環境較為復雜，增加了風險問題的發生概率，因此企業需要認識到風險管理的必要性，將風險管理落實到不同的工作環節，保證內部控制的有序實施。在實際管理的過程中，需要按照風險管理的要求以及標準，提高風險管控的能力，清晰地劃分各個崗位人員的工作職責，明確規定成本預算的編制方法，促進風險管控效果能夠符合預期的要求。例如，風險的偏好要按照集團公司的收益和風險之間的平衡狀態，設定對應的風險管控目標，并且還需要了解集團企業對風險相對應的容忍度，保證各項管理活動的有序落實，這樣一來可以最大限度地減少風險對企業發展所產生的影響[5]。

此外，在風險管控的過程中還需要在部門內部利用信息技術加快信息的傳遞速度，防止對風險管理造成較為嚴重的影響。在現代化集團發展的過程中所包含的業務環節較為多樣，各個環節均有可能出現一定的風險，因此在實際工作中相關企業需要具備較強的動態化意識，按照不同業務模式的實施情況明確風險管控的主要工作思路之后，再健全對用的管理方案，減少對風險管理的影響。將各種風險類型和原因錄入到系統平臺中，方便工作人員做好統一的分析以及研究，提出有效的應對措施，保證風險管控工作能夠具備較強的專業性。之后還需要在部門內部貫徹落實責任機制，更加科學而有序地完成當前的風險防控工作，與內部控制要求進行相互的協調，使風險管理能夠具備較強的科學性。

（四）提升員工對內控的重視

內部控制的執行離不開員工的支持，因此相關企業需要提高員工對內部控制的重視程度，減少對內部控制管理所產生的各項影響。例如，在實際管理時，可以開展科學的培訓工作，講解內部控制重點以及很有可能出現的問題，使各個員工能夠按照自身的工作職能，有序地約束好工作行為，并且按照企業所提出來的內部控制目標在工作崗位中發揮較高的價值，在潛移默化中能夠增強對內部控制工作的認識，保證各項管理活動的順利實施。與此同時，企業還需要制定對應的評價機制和激勵機制，在內部形成良好的工作氛圍，使每個員工的工作價值能夠得以充分的體現，幫助企業完成內部控制目標。

（五）集團公司管控方式方法

首先，在集團公司內部控制管控方法建立的過程中，可以選擇操作管控型，在總部需要設置決策中心和生產指標管理中心，實現集團企業整體資源的集中性控制，并且還需要追求經營活動的統一和優化，使各項經營活動能夠具備較強的規范性。為了保證戰略目標的實施以及達成，在各項管理活動執行時，需要精心地設置對應的管理職能，并且完善現有的戰略規劃方案，保證企業決策能夠具備較強的科學性，彰顯內部控制本身的作用。

其次，在實際管理的過程中還可以實施戰略管控型的管理模式，目標主要是追求集團企業總體規劃控制和協同效應的培育，配合著戰略規劃和業務體系完善現有的計劃管理模式。例如集團企業除了要進行下屬單位的控制之外，還需要了解集團企業整體財務和資產的運行情況，做好完善的戰略規劃，并且統一對應技術開發模塊，精準地計算資源的預算方案之后，再按照當前的內部控制要求和戰略規劃，將各項信息交給下屬單位來執行。這樣一來，可以在內部形成良好的監督管理機制，并且可以約束好不同的工作行為，保障子公司的戰略目標能夠和集團企業保持一致，促進集團企業的穩定進步。

五、結束語

在集團企業戰略化發展的過程中離不開內部控制的支持，但是原有內部控制暴露的問題越來越多，影響企業的穩定發展，因此，集團企業需要按照內部控制的要求以及行業的標準，創新內部控制方案，提高最終的執行力，有效地應對在各項業務活動實施過程中存在的各項風險，并且制定對應的戰略發展目標，提高集團企業當前的發展水平。