新醫院財務制度下醫院績效考核分析

李穎 麗水市中心醫院

為滿足人民日益增長的健康需求，國家在醫療方面投入的精力、物力與財力日益增多，也頒布了許多關于國內醫療的政策與規定，新醫院財務制度便是其中之一。績效考核作為人力資源管理中的核心組成部分，對提高醫院管理水平、促進醫院高速發展有著極為重要的現實意義，尤其在新醫院財務制度下，其績效考核的重要性進一步提升。

一、新醫院財務制度下醫院績效考核的重要性

（一）增強薪酬發放的合理性

新醫院財務制度施行的根本目的是提高醫院的資金利用率，而從醫院的角度來看，其主要支出便是人員工資，可以說分配薪酬是醫院日常管理中必不可缺的部分。現代企業中，多數企業均會按照按勞分配的原則對職工進行考核與工資的發放，而對于醫院來說，多數醫生與護士的薪酬結構基本是工資+績效。這便很難實現公平，職工內心極易產生不滿，進而對醫院發展帶來負面影響。因此，只有對職工薪酬進行合理、公正發放，增強其公平性才能促進醫院的更好發展。

（二）便于人資管理

從另外角度來看，合理的績效考核制度能夠對醫院的人資管理起到促進作用。從人資管理的本質來看，其根本作用是為醫院提供合適的人才，而合理的績效考核制度便能夠為醫院篩選出合適的人才，進而幫助醫院更好地實現發展目標。但就目前國內多數醫院的發展情況來看，其績效考核中仍然存在某些問題，并不能幫助醫院篩選出合適的人才，也很難對人資管理起到幫助作用。

（三）調動職工的工作積極性

合理的績效考核能夠直接調動職工的工作積極性。績效考核的根本目的便是對醫院職工進行激勵，通過考核內容約束員工的工作行為，使其明確自身工作中的不足之處，并對其加以改進。此時，管理人員再按照相關績效考核制度對其進行獎勵，激發其對工作的積極性。當醫院職工能夠拿到符合自身預期的薪資報酬時，便會使其產生自我價值滿足感，此種滿足感更容易激發出其工作熱情。除此之外，合理的績效考核制度能夠將醫院中的職工收入差距拉大，給予優秀職工優越感，使其更好地為醫院奉獻，從而達到促進醫院良好發展的目的。

二、新醫院財務制度下醫院績效考核存在的問題

為論述醫院在新財務制度下績效考核中所存在的問題，本文將從體系、指標兩方面進行分析，具體如下。

（一）體系問題

首先，多數醫院存在著考評制度不健全的問題。在實際績效管理中，雖然醫院管理人員制定并頒布了眾多有關于考核辦法的文件，但對于具體的分配方案與制度還未制定，其考核制度缺少專業性、針對性以及全面性。整體來看，多數醫院的考核機制過于簡單，在獎懲方面、目標設定方面、評價打分方面并不存在細則說明。人資管理人員的專業性較差，仍然將績效考核目標停留在薪資分配方面，考勤管理也停留在科室上報方面，這便使得績效考核的結果單項不具備客觀性以及真實性。職工薪資構成還是傳統的基本工資加績效獎金。此種較為寬泛的績效考核形式使得職工對績效考核的重視程度并不高，這便是考核制度缺失所帶來的影響。

其次，考核方法方面存在不完善的問題。部分醫院所采用的考核方法較為落后，并沒有結合當前新財務制度的政策，人資管理方面也沒有隨之更新。新財務制度的施行，必定會對醫院的運營管理造成影響。新財務制度下，醫院的首要任務是對預算進行合理編制，加強成本管控，依法組織收入并節約支出，最大限度提高資金利用率。在此背景下，傳統考核方法很難符合當前需求。因此，醫院應當打破傳統，并結合實際經營情況，完善考核方法，進而實現高質量發展。

最后，多數醫院職工的個人考勤情況是先匯總到科室負責人，再匯總至行政部門。此過程便極為容易受到各種主觀因素的影響，比如科室負責人的情感因素等。雖然職工的長期病假與產假等長時間缺勤的情況負責人會如實上報，但如果職工短時間缺勤科室負責人通常會忽視，比如短暫請假與偶爾遲到等。這便降低了績效考核的權威性，極易導致大面積遲到早退現象的發生，而且對于滿勤的員工并不公平，長此以往便會出現全員消極怠工的現象。

（二）指標問題

部分醫院的考核指標存在著合理性較差、針對性不強的現象，具體如下。

一是合理性較差。部分醫院人資管理部門并沒有對醫院的實際經營情況進行研究，也沒有結合醫院內部各個不同崗位的實際業務內容制定指標，使得考核指標細化程度不夠，難以發揮激勵作用。以臨床醫務工作者為例，部分醫院采用的則是傳統的考核方法，以出院人數、手術次數、醫療收入等固定數據對其進行考核，如此一來便極為容易與為人民提供高質量的服務這條基本原則相悖逆，不能實現經濟效益與社會職責兩者的平衡。使得醫務工作者難以從患者的實際需求出發，甚至導致過度治療、過度檢查現象的發生。

二是針對性不強。由于部分醫院的規模較大，所涉及科室較多，各個科室的職責與性質存在較大差異。只有制定合理的考核指標才能保證績效考核的準確性。但部分醫院管理人員并沒有意識到該問題，仍舊采用一刀切的方式對職工進行考核，雖然有針對性地制定了臨床考核指標與職能科室的考核指標，但由于同一個科室內的不同崗位的業務內容、工作性質仍然存在較大差異性，所以考核指標仍然存在著較為寬泛的問題，這在一定程度上便影響到了績效考核的公平性。極為容易使得職工出現消極怠工、付出與回報不成正比的情況出現。

三、新醫院財務制度下醫院績效考核的優化措施

為適應新財務制度，結合多數醫院的實際職工構成情況與績效考核中存在的問題，本文提出下列優化方案。

（一）優化目標與原則

此次優化的目標可分為四部分，分別如下。

一是提高醫院的人資管理水平。績效考核隸屬于人資管理，通過上文對多數醫院目前績效考核情況的分析，可明確，在制定優化措施時根本目的是提高整體績效考核水平，最大化資金利用率，優化人員配置，進而達到提高人資管理水平的目的。

二是激發職工工作積極性。此優化方案需要在加強績效管理的同時，最大限度提高職工福利待遇，并結合各個崗位實際業務內容，設定創新性指標，進而充分發揮出績效管理對職工的激勵作用。以此種方式提高職工的工作效率，實現醫院可持續發展[1]。

三是實現社會職責與經濟效益的平衡。醫院的理念便是堅持為人們提供良好的就醫體驗，最大限度保障群眾的身體健康。醫院本身并不是營利機構，雖然在當前競爭十分激烈的市場環境中帶有營利性質，但其本身仍然具有較強的社會職責，所以在制定績效考核優化方案時，應當將社會效益放在首位，在增強自身經濟效益的同時，履行社會職責。

除上述優化目標外，醫院績效管理優化方案應當遵循下列原則。

一是堅持約束、激勵并存原則。建立以質量為前提、以技術、服務為核心的運行機制，最大限度調動職工的主動性與積極性。

二是堅持公平公正原則。對于不同科室的不同崗位應當在績效考核中體現出差異性，并給予高強度崗位、高風險崗位、關鍵技術崗位以及對醫院貢獻較為突出的職工給予一定政策傾斜，最大限度體現其經濟價值[2]。

三是堅持動態調整原則。績效考核體系需要與醫院實際發展戰略相符合，當前市場環境變化較大，為適應醫院外部環境與內部環境，有必要對績效考核體系實行動態調整策略。

四是降低運營成本原則。在保證醫療質量的同時，要盡可能降低運營成本，增強職工的成本意識，實現增收節支、提質增效[3]。

（二）體系優化方案

針對上文所提到醫院績效考核體系中存在的問題，在優化其考核體系時，可以從健全考核制度與完善考核方法兩方面入手。

1.健全考核制度

首先，需要由醫院高層管理人員印發相關文件，制定考核制度。制度中需要明確績效考核的整體方針與考核原則，具體考核內容以及考核目標等。將定量考評、定性分析融入制度中。將可以直接量化的指標應用到評價體系中，對于無法量化的考評指標制定有針對性的標準[4]。

其次，在新醫院財務制度下，需要著重考慮成本因素。由于績效考核涉及方面較多，對于醫院的人力物力以及財力均有消耗，所以在績效考核中要加強成本管控，優化人力配置，在降低成本的同時實現醫院的高質量發展[5]。

最后，正是在上述兩方面的方針下對不同部門實行不同的績效考核政策。對于臨床人員，應當以學科建設為結果導向，對于存在科研潛力的職工給予相應的政策激勵，比如在晉升與職務任免方面為其提供便利條件。并對于專業技術較高、患者滿意度高的職工給予特殊待遇。結合實際業務內容，對于任務繁重、風險較高的臨床人員進行合理的薪酬傾斜，為其提供更多的晉升或者進修機會。對于后勤人員，應當以服務為導向、以服務一線為理念。對于職能科室來說，由于其業務內容較為冗雜、簡單，所以人員專業性不高，針對此種情況，管理人員應當靈活調配人員，并按照不同崗位的工作內容與復雜程度、專業性等方面合理設定薪酬待遇與考核指標，并設置與之相匹配的晉升通道，以此種方式避免“大鍋飯”現象與“一刀切”現象出現，真正實現科學有效的績效考核，最大限度提高各個崗位職工的工作效率。

2.完善考核方法

可將其考核方法分為兩大類，分別為臨床醫護人員與行政后勤人員。

對于臨床醫護人員來說，需要采用RBRVS與DRG作為績效考核的雙核心。首先，利用RBRVS對職工的實際工作量進行計算，以資源消耗與價值作為衡量尺度，以此衡量不同崗位對醫院所作出的貢獻。此種方法可通過TW（復雜程度與醫師投入時間）、PRC（執業成本系數）、PLI（風險系數）、GAF（地區調整因素），為不同的考核項目賦予不同的數值，管理人員可以依據數值高低對所有診療項目進行衡量。其次，要著重對臨床醫護人員自身的崗位價值進行核算，并對醫護分別進行計算。以此區分不同科室不同崗位的績效分配，以此實現績效管理的精細化。最后，使用DRG方法對醫務人員的工作量進行計算。該方法的本質是對病例的分類組合，需要根據患者的年齡、并發癥、診斷、治療方案、嚴重程度、資源消耗等多種因素，將患者分入此管理體系。在新財務制度下，此種方法尤為重要，管理人員可以將此方法作為指揮棒，從擴張增收轉變為降本提質。

對于行政后勤人員來說。對其進行績效考核時應當將定性與定量相互結合，以量化后的內容進行考評，而定性則是需要從多方面進行考評。針對此點，醫院管理人員可對此類人員進行定崗定編。首先，各職能科室負責人以自身實際情況為準，在確保科室運轉正常的情況下提交各個崗位的所需求的人員數量。其次，在所提交方案的基礎上將具體工作量化，落實到個人，以此避免人員冗雜情況的出現。再次，管理人員可將崗位定級，根據級別的差異設定績效。將不同崗位的實際業務方向體現在績效考核標準中，以此實現崗位的整合。

（三）指標優化方案

為保證醫院績效考核指標的合理性、針對性，應當對醫院的考核指標進行優化，具體可分為下述幾大類。

一是醫療類。此類可以分為兩個層面，分別為科室、醫療組。再結合醫療中常用的指標進行考核，比如CMI與四級手術率、盈余率等。對醫療質量、科室運轉效率、可持續發展以及服務能力進行提升。全面貫徹內科外科化，降低醫療難度，外科微創化，提高患者就醫體驗。在藥品消耗方面，則是單獨設立。應當以各個科室的醫療組為最小考核單位，以月為最小考核周期，對于超標與不足分別制定獎勵措施與懲罰措施，以此種方式降低藥占比，實現合理用藥。

二是護理類。此方面可分為管理與實際護理兩方面考核，在考核體系中納入床護比、護理效率、護理難易程度，以此對護理人員的質量、工作量進行考核。在此基礎上還需要加入安全管理、科研培訓管理等內容。

三是醫技類。此方面可以從多個維度進行考核，比如服務效率、評價，安全質量、科室管理以及考勤等，最大限度提高其服務效率。

四是行政類。此方面指標可從行風建設、服務態度、質量、成效、紀律、規章制度以及考勤等進行考核。

在實際考核中，管理人員可結合醫院實際運轉情況從各個不同科室中抽調人員組成考核領導小組，并以現場考察與定性定量結合的形式進行打分。根據分值開展相關績效考核工作。上述指標可以有效將醫療、行政、臨床等部門進行區分，對于考核指標維持較好的科室、部門可結合醫院實際財務狀況給予獎勵，對于考核指標維持較差的科室，應當給予相應的懲罰。為響應新財務制度的施行，管理人員可將懲罰作為獎勵來源，以此實現醫院發展降本提質的目的。

四、結論

綜上所述，新醫院財務制度的實施，對醫院績效考核產生了較為強烈的影響，為適應時代發展，對其進行革新十分必要。本文分析了新財務制度下其績效考核存在的問題，并結合實際情況從考核體系與考核指標兩方面提出了具體優化方案，相關人員可從上述兩點入手，實現醫院的可持續發展。