國有企業人力資源管理現狀及優化策略探討
——以N公司為例

王嬋娟

（西安郵電大學，陜西 西安 710000）

隨著營商環境不斷優化、科技不斷進步、人才素質不斷提高，我國社會主義市場經濟中迸發出很多類似華為、小米等優秀民營企業。高額的薪資待遇、透明公開的晉升機制等一系人力管理措施，使得大量高學歷人才涌入民營企業，國有企業不再是高校畢業生的就業首選。相較于國有企業，民營企業更加注重人力資源管理，通過人力資源管理政策來影響員工能力、動力、機會等方面，從而打造企業的核心競爭力，驅動企業業績的持續增長。與這些優秀的民營企業相比，從整體上講，國有企業在人力資源管理方面仍存在較大差距，以N國有企業為例，其建設和發展時間較長，員工年齡跨度較大、學歷及能力參差不齊，管理難度較大。很多管理者不重視人力資源管理，長此以往，就會出現組織結構“龐雜”、招聘難、人員流失大、薪酬管理不合理等一系列現象。剖析人力資源發展現狀問題，是當前國有企業必須重視的一個突出問題。避免人力資源與國企生產及經營出現脫節現象，并且要增強國有企業人力資源管理的有效性，為國有企業的發展創建良好的發展途徑。

一、N公司人力資源現狀分析

（一）對人力資源管理認識不足

作為已有二十多年發展歷史的國有企業，N公司最初是通過“人事科”對員工進行管理。隨著人力資源管理理念的深入，進行員工管理的“人事科”已更名為“人力資源管理部門”。但是，在很多方面仍采取傳統的人事管理體系，造成員工薪酬體系與時代脫節、晉升機制不明朗等問題。國有企業的管理者對于人力資源管理相關理論認識不足，將管理過程視為“控制”。而現代人力資源管理是“以人為本”，強調對員工的激勵和培養，管理過程更加體現“民主”的重要性。

國有企業高層管理者對于人力資源管理不重視，認為人力資源管理部門及人員沒有為公司創造價值，所承擔的工作和任務較少，這種從思想上對人力資源管理的錯誤認識及理解，在一定程度上造成中層管理者管理混亂甚至是缺乏有效管理，導致基層員工思維固化，缺乏創新、進取精神，影響自身的職業規劃，從而使得企業開展的人力資源管理工作難以推進。

（二）缺乏人力資源規劃

N公司作為M公司的子公司，缺乏現代企業的自主進取意識，其人力資源規劃基本是套用母公司的人力資源規劃，存在與企業特點及企業長期發展規劃不適應的問題。由于諸多歷史遺留因素，公司內部組織機構冗雜，部門職能有重合或缺失問題，員工崗位職責難以明確及落實。N公司雖然幾年前已使用協同辦公系統，但在實際工作中未能有效利用，僅停留在接收上級M公司的公文上，N公司審批流程仍很繁瑣，時間及人力成本較高，工作效率較低，人崗不匹配，部分崗位還會出現空缺的現象。

如果N公司能夠制定出符合其企業特點及企業長期發展規劃的人力資源規劃，那么不僅可以滿足公司對人力資源的需求，又可以最大限度地開發利用組織內部員工的潛力，使企業和員工的需求都能得到充分的滿足。

（三）人力資源管理的用人機制陳舊

從現代化人力資源管理角度來看，國有企業在用人及人才管理方面存在短板，其問題主要表現在以下幾個方面。

1.管理層老齡化

N公司的中層崗位年齡集中在40歲以上、高層管理崗位年齡集中在50歲以上，人員整體構成呈現“老齡化”態勢。雖然年齡較大的管理層在決策時更具有經驗，但不可避免的是，相較于年輕的管理層，年齡較大的管理層缺乏創新和進取意識，不能更好地適應日益激烈的市場競爭；年齡較大的管理層與年輕員工之間的工作溝通也會因為思想觀念等因素而存在代溝，從而成為一個不可忽視的問題。

2.員工晉升渠道不明朗

N公司欠缺員工晉升的相關制度，其選拔、任用管理層仍沿用改革開放前的理念。在人才更迭時，過度強調“資歷”，形成一種“工齡”即“能力”的錯誤、過時機制，這種機制造成一些青年雖然具備相應的能力與素質，但卻因為“資歷尚淺”等原因無法晉升，對員工的職業生涯帶來消極影響。同時，這種不明朗的晉升機制，會造成有能力而得不到晉升的人才流失，其他員工也可能會因為晉升無望，形成一種消極怠工的工作狀態，對N公司的長遠發展產生不利影響。

3.干部考核機制流于形式

近幾年，國有企業開始實行管理層聘用制制度，但效果甚微。實際上，多數國有企業不具備接受“嚴格考核”的條件，在自上而下推動考核問責機制時，部分企業會采取照搬上級企業或其他企業的做法，這種考核問責機制未能結合自身公司發展現狀，必然與現實情況嚴重脫節，造成執行困難甚至難以執行的情況；一些企業還存在考核過程走形式，工作方法簡單粗暴，更多地依賴于“留痕”，考核形式不夠科學、嚴謹；另外，很多企業存在的一個共性問題就是無法根據考核結果落實獎懲，無法起到科學管理的作用。

（四）薪酬管理體系落后

薪酬管理是人力資源管理體系中的關鍵環節，是企業實現管理公平性和員工激勵的主要手段。目前，N公司平均崗位工資基本與市場持平，而一線員工工資普遍低于市場平均水平。隨著物價不斷提升，員工在生活必需品中的消費占比也不斷提高，現有工資水平已經越來越無法滿足員工的需求。N公司企業薪酬構成簡單，兩極分化現象嚴重，公司一線員工包括一線操作人員、行政人員及技術人員公司薪資均低于市場平均水平，與銷售團隊薪資相差較大；而公司銷售團隊底薪過高，嚴重超過市場平均水平。對于這樣的薪酬管理體系，一方面，會造成低收入的一線工作人員流失，降低產能；另一方面，會造成銷售團隊缺乏績效激勵，影響公司產品的銷量。

（五）對人才培養缺乏重視

高校畢業生進入N公司后并不會按照其所學專業進行部門分配，而是進入工廠一線進行為期半年的輪崗“歷練”，根據公司內部情況進隨機行分配，這會出現人崗不匹配的問題。N公司的輪崗“歷練”本意是好的，這種許多企業采取的“管培生模式”不僅能培養新員工吃苦耐勞的品質，還能讓新員工熟悉公司的全部體系。但是，在具體執行中，N公司忽視了對新員工的系統性技能培訓，新員工在各車間的輪崗缺乏實際意義，走馬觀花式的輪崗無法精進任何技能；N公司隨機分配崗位的做法嚴重脫離時代、脫離實際，而且進行崗位調整非常困難。這種做法對畢業生的職業生涯規劃是一種打擊，也使得N公司的新員工離職率一直居高不下。

二、針對N國有企業人力資源管理的優化策略

（一）樹立現代人力資源管理理念

當前，N公司需要正視自身人力資源現狀，明確內部人力資源管理存在的問題，改變傳統的人力資源理念。首先，管理者應當認識到，人力資源管理部門與生產、營銷、財務等其他管理職能部門同樣重要，梳理現代化人力資源管理理念，將目光從事務管理集中至人性化管理。在日常的管理的過程中更側重于對員工的尊重，尊重個性、尊重創造，給予員工參與管理職能活動包括規劃、招聘、培訓、薪酬管理等機會。企業的管理人員可以從優秀的民營企業學習其管理理念，并將其內化為符合國企發展的人力資源管理思想。其次，人力資源管理部門有必要聘用專業的人員，對公司的人力資源管理進行模塊的劃分。同時，企業人力資源管理人員可以通過網站、布告欄、會議等向內部員工宣傳現代化人力資源管理理念，以及內部人才管理對企業發展的重要意義，深入貫徹全體員工的人力資源管理理念，激發全員推動人力資源管理活動的開展，切實提升企業內部的人力資源管理水平。

（二）科學、合理地制定人力資源規劃

N公司需要根據企業的發展戰略制定符合其自身發展的人力資源規劃，包括人力資源結構規劃、數量規劃、能力規劃。N公司目前所處的化工行業來看，近些年的行業競爭激烈，產品銷售價格持續走低，面對公司內部高額的人力資源成本，N公司有必要精簡內部結構，通過控制工資總額來降低生產成本。人力資源管理者可以將職位或部門通過層次分析法對價值貢獻度進行評價，根據企業受益和貢獻系數確定各職位或部門應該裁剪的人員。N公司目前出現員工試崗率低，因此，需要盤點企業內部人才資源，完善結構和數量規劃后，建立素質模型根據職層特征招募滿足任職行為能力的人才。

（三）完善用人機制，健全績效管理體系

面對當前干部“老齡化”現象，N公司有必要建立自身的人才供應鏈，實現人才準時制的管理。首先，進行靈活、標準的人才培養和無時差的人才補給，避免出現造成“青黃不接”的現象。其次，建立健全企業晉升機制，改變國有企業的“論資歷”思維。將管理機制寫入公司章程及制度中，并加以公示，讓晉升在實際操作中有規可依，減少國有企業管理者的主觀影響；同時加強對晉升的監督監管，避免出現人為的操作，保證整個晉升工作公開透明、公正公平。

完善和落實考核晉升機制，形成“能上能下”的干部任用機制，真正意義上實現能者上，庸者下；公司干部人數基本飽和，如何給予技術骨干晉升渠道空間成為一個問題，因此，開辟新的技術晉升渠道，可以提高技術骨干工作熱情，也體現了公司對人才的培養與尊重；通過落實獎懲制度，多獎少懲、大獎小懲的具體工作方法來改變“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的消極思想，鼓勵廣大青年干部職工勇于嘗試和創新，激發員工工作的主觀能動性。

（四）建設適合企業發展的薪酬管理體系

薪酬管理體系應當貼近企業發展戰略，通過給予員工預算內的薪酬，做到吸引、激勵和保留企業關鍵員工。有效的薪酬管理不僅可以滿足員工的個人利益需求，也能滿足企業的效益需求。與N公司類似的國有企業往往都采用基于職位的薪酬體系。同樣職位上的員工，盡管能力、資歷、工作量有所差別，但執行的都是同一薪酬。公司只需按照職務等級來進行薪酬的管理，操作簡單，管理成本低。但是，這樣單一的薪酬管理體系已經僵化，不能實現激勵員工的效果。

國有企業在薪酬體制上應該做出變革。第一，建立組合薪酬體系。將員工的工資拆分成多個單元結構，例如職位、技能、績效等，從多個角度全方位地考核員工對公司的實際貢獻，并以此形成薪酬。第二，重新考察當前行業市場薪酬水平，考慮年青一代職工的生活成本，結合企業經營情況、企業支付能力對薪酬結構進行優化和改革，制定與自身企業更為契合的薪酬結構策略。第三，將薪酬體制和員工考核相結合。將員工工資和績效考核相結合，做到獎罰分明，更好地彰顯出員工與企業價值之間的關系。激發員工不斷提升自我能力，促進人力資源健康發展。第四，改善員工福利。根據公司生產特點及法律法規要求，充分與一線工人進行有效溝通，提高或增添員工五險一金、工齡工資、交通補貼、通訊補貼、住房補貼等福利水平；增添員工體檢與職業健康體檢的項目，督促每一位員工每年按時體檢；給予老、弱、病、殘、孕等重點關注人群更多關注，及時進行節假日慰問、專項資金發放等工作。

（五）加強對人才的培養與開發

人才是企業持續發展的重要資源。在當前經濟新常態背景下，企業員工有著多樣性、高流動性的特點，企業想要實現員工和企業發展的雙贏，需要深入挖掘員工的潛力。

N公司人崗匹配度低等現象是其人力資源浪費的一種表現。對于N公司這樣類似的國有企業，首先，需要對企業員工情況重新進行盤點。對員工專業、教育背景等進行收集；再進行借助人才測評工具，對員工的專業能力、心理素質等進行測評。對員工有一個較為準確的認識，以此作為后續工作崗位匹配的參考。其次，員工在崗位工作時，應進行階段性考核，隨時關注員工的表現和需求，以及是否需要進行崗位的調整。另外，員工培訓可以幫助員工更好地和崗位相匹配。對不同的員工進行培訓需求分析，對于新進員工，可以進行定向培訓包括企業概況、制度、所在崗位業務知識等，幫助員工根據自身情況和將要從事的崗位的主觀性，選擇適合其發展的方向，明確其自身職業生涯規劃。對于老員工，要對其業務能力水平隨時進行補充，保證實際工作能力水平可以與其業績標準保持一致。對此，N公司有必要建立一個基于能力模型的培訓課程體系規劃。

三、結語

在市場競爭日趨激烈的背景下，國有企業的發展面臨著機遇與挑戰。人才是推動企業發展的核心力量，國有企業需要有效提高企業人力資源管理水平。本文以N公司為例，剖析了其人才流失問題的本質，提出了樹立正確的人力資源管理理念、制訂科學合理的人力資源規劃、加強薪酬管理體系建設、完善用人機制等優化策略，希望給予員工參與企業人力資源管理的機會，展現其能力，激發其動力，從而增強國企人才引進的競爭力，實現企業和員工的雙贏，促進企業實現高質量發展目標。