成熟企業創新生態系統的變革式演化與競爭優勢再造

劉雪芹，張 貴

（1.華北理工大學管理學院，河北唐山 063210；2.南開大學京津冀協同發展研究院，天津 300071）

隨著技術創新的日益復雜以及高科技產業競爭的日益激烈，競爭范式正在悄然發生變化，由單體競爭、線性競爭升級為企業賴以生存的創新生態系統之爭［1］。已有研究表明，創新生態系統易于形成共生整合的優勢效應，且在創新生產、創新應用和終端用戶基礎之間易于形成強者愈強的馬太效應，從而有利于整個生態系統的良性循環與持續繁榮，形成外部競爭者不易攻破的創新生態壁壘［2］。然而，近些年一些科技企業的發展實踐卻也表明，即使是創建了完善創新生態系統的企業未必就可以基業長青，如曾經的手機“巨人”諾基亞、百年老店柯達等，在圍繞其核心技術產品構建起強大的生態系統并成長為實力雄厚的成熟大企業時業績卻下滑甚至遭遇業務消亡，其生態壁壘隨之失效或者坍塌，尤其是在當前科學技術、商業模式不斷變革的市場情境下，這樣的事件屢見不鮮。根據Christensen［3］的研究，這種大企業形成了慣例依賴和鎖定效應，難以突破已形成的成熟價值網絡體系，從而在外部環境變革時容易遭遇外部顛覆。由此引發思索，當核心企業主導的創新生態系統擁有競爭優勢并進入成熟期，面對外部不斷變革的產業環境該如何演化發展，以進行自我創造性顛覆和競爭優勢再造，從而避免創新生態壁壘坍塌和競爭優勢喪失？為此，本研究在提出創新生態系統變革式演化方式的基礎上，采用案例分析法解析驅動成熟企業創新生態系統變革式演化的過程路徑，并分析生態系統變革式演化對企業競爭優勢的發展影響。

1 理論基礎

1.1 創新生態系統與企業競爭優勢

創新生態系統作為新的企業競爭優勢來源正被更多學者所關注，并主要圍繞共生競合、網絡平臺、價值共創、參與者互補等主題展開研究。一方面如Autio 等［4］所強調，核心企業圍繞其關鍵技術構建的創新生態系統推動了生產方和使用方的創新協作，進而開發了新價值績效；另一方面如Sáez-Martínez等［5］所認為，系統中更多的生態合作和合作中的知識積累使企業易于獲得被市場認可的機會。蘇策等［6］將創新生態系統的競爭優勢綜合解釋為，企業外部的多邊社群激發了協同效應，進而形成生態式競爭隔絕機制。但是以上這類研究僅從外部生態視角的競爭優勢進行解釋，忽略了創新生態企業的內生因素。而吳義爽［7］指出，核心企業的內部異質性資源能力是企業生態網絡效應得以發揮的前提，生態網絡效應放大了企業內部異質性影響競爭優勢的功能，從而形成短期競爭優勢，借助生態網絡效應既有優勢的非對稱演化可實現生態系統內核心企業競爭優勢的可持續性。因此，將企業內部資源能力的異質性和外生生態網絡特性結合在一起，可以較好地解釋生態系統核心企業競爭優勢的可持續性問題。

1.2 創新生態系統的演化特性

演化是創新生態系統最重要的特性和機制。較早提出“生態系統”概念的Moore［8］曾指出生態系統的核心就是共生演化。有研究認為，創新生態系統演化如同自然生態系統一樣遵循自然生態進化原理，當然，它雖與自然生態中的遺傳、變異、選擇、涌現、群落等相對應，但卻比生物進化更復雜［9］。基于此，Fukuda 等［10］將自然生態的演化特性與人工系統相結合，提出了通過替代實現可持續發展、通過共同進化實現自我增值、向競爭者學習獲得啟發、異質協同等4 種創新生態演化原理，將創新生態系統演化特性與自然生態系統區分開。Still 等［11］指出創新生態演化的實質是構成主體關系的變化，如果核心企業的地位下降或受到威脅，整個生態系統的演化過程和演化效應都將受到影響；同樣，高山行等［12］認為核心企業對演化過程起決定性作用。創新生態系統演化的影響因素一方面源于與知識的內生互動關系，如Nunn［13］、李佳鈺等［14］均認為知識創造價值、知識時效性與知識內能變化是影響知識演化的關鍵變量；另一方面源于生態主體與環境的適應性協調關系，如董鎧軍［15］把基于環境的自我調節看成創新生態系統演化的本質因素。

1.3 間斷平衡理論與創新生態系統演化方式

1972 年，Eldredge 和Gould 兩位古生物學家提出了間斷平衡理論，認為自然生物進化并非如達爾文所說是一個緩慢連續、漸變積累的過程，而是將漸變和突變兩種現象囊括在內，是一個長期穩定與短暫劇變交替的過程［16］。該研究不僅區分了生物漸變與突變兩種進化方式，并強調了長期漸變演化中的突變作用，即當外部變革事件與環境危機出現時生物是在劇烈的跳躍性適應中實現演化的，為自然生物領域外的其他研究提供了新視角。創新生態系統演化也同樣存在間斷平衡現象，即創新生態系統不僅存在漸進式演化，也存在變革式演化。其中，漸進式演化發生于技術產業環境相對平穩時期，主要是延續原價值主張、技術軌跡和創新范式，對其進行穩定地持續改進，以保證生態系統的欣欣向榮和豐富產出；而變革式演化則通常發生于外部技術產業環境激烈變革時期，生態系統主體拋棄已有的價值主張、技術軌跡和商業模式開展突破性創新，形成一種全新的市場解決方案、發現和創造新價值空間。變革式演化可能會使整個創新生態系統所承載的核心技術產品、利益相關者及其關系等發生徹底變化，從而演化為一個適應變革環境的全新生態系統。

1.4 研究述評

一個合理的創新生態系統與競爭優勢關系解釋框架，不僅需要融合企業內部異質性、外部生態網絡等因素，還需要融入外部產業情境，以考慮和解釋變革情境下創新生態企業競爭優勢的轉換再造問題；同時，演化是創新生態系統最重要的特性。但綜上文獻分析，已有相關研究仍缺乏上述合理的解釋框架，且尚未清晰闡明創新生態系統演化對企業競爭優勢的影響。因此，本研究結合外部環境情境解析創新生態系統的變革式演化機理，及其對企業競爭優勢的轉換再造影響。

2 研究設計

2.1 研究方法與對象

本研究采用案例研究方法，基于典型性、數據可獲取性等原則，選取騰訊控股有限公司（以下簡稱“騰訊”）和微軟兩家企業作為案例。

騰訊是一家互聯網科技企業，互聯網技術企業的生命曲線表現為急速陡坡，技術產品發展快速且周期短，某一技術產品成熟后如果不快速變革則往往會在短暫巔峰后迅速衰落。如果根據傳統企業的成長經驗，僅以企業建立時間來衡量，騰訊并不能算作成熟企業，但是其主導的技術產品卻已幾經成熟和變換，否則騰訊早已消失在變革的洪流中，因而從技術產品變換的視角，騰訊可以算作是互聯網界的成熟公司。回顧騰訊的發展，其在核心產品QQ占據社交通信軟件市場領先地位時卻推出了微信，這是對移動變革時代的回復，也是對騰訊自身和對QQ 的革命和自我顛覆，它再造了騰訊的競爭優勢。

微軟作為一家軟件技術企業，在其擴張期曾圍繞Windows 實施創新生態系統戰略，成功成為個人計算機（PC）操作系統及應用軟件市場的引領者，然而在進入成熟期后歷經了Windows Phone 的失敗，為了更好地應對移動互聯網時代的變革，微軟決定擺脫對Windows 的過度依賴，即開始了從Windows主導產品戰略到“移動為先、云為先”的自我戰略顛覆，也由此實現了微軟的又一次新生。

2.2 數據收集

為了保證數據資料的可靠真實，本研究遵循三角驗證的原則，多渠道收集數據，以確保研究的信度和效度。由于關于微軟的公開報道、新聞材料等十分豐富，足以涵蓋研究所需，故該企業的數據收集以二手資料為主；騰訊的有關數據則來源于二手資料和實地參觀訪談。具體的數據收集渠道如下：（1）通過案例企業官網、企業內刊等收集各類渠道披露的企業事件線索；（2）收集高管對外訪談整理稿、企業領導傳記、研究報告、權威電視報紙的新聞報道等；（3）通過網絡搜索案例企業相關文章，尤其關注騰訊的微信崛起、微軟的“移動為先、云為先”戰略變革的相關文章和評論；（4）2020 年筆者所在課題組赴騰訊參觀，搜集了企業內部刊物，并與騰訊中層管理者和部分技術人員圍繞QQ 與微信產品進行了半結構化訪談，訪談約40 mins。

3 案例分析與討論

3.1 創新生態系統變革式演化的驅動因素

騰訊由QQ 到微信、微軟由Windows 到云計算的變革式生態演化均發生于外部環境快速變革時期，其共同面臨由PC 互聯網轉向移動互聯網，進而又向云和人工智能轉變的外部技術環境以及快速變化的客戶需求，用戶的社交場景、用戶操作系統的運行設備均由PC 端轉向移動端；與此同時，產業內顛覆性威脅顯現，基于智能手機的操作系統和即時通信軟件開始出現并快速發展，且在逐漸侵襲和壓縮PC端操作系統與應用軟件的市場空間。外部技術變革、客戶需求的快速變化和產業顛覆性威脅無疑引發了案例企業的在位者危機，驅動微軟與騰訊的變革思索與變革行動。但進一步對比騰訊與微軟的變革演化事件發現，騰訊的變革及時而迅速，微軟的前期變革則漫長而挫折。究其原因，騰訊能夠更及時實現由外部環境變化到內部變革機會感知；除了外部環境的變革推動外，關鍵還在于其生態系統的異質、開放學習以及對創新個體自由探索的鼓勵。騰訊不僅包容員工的異質想法和異質創造，而且從領導層到基層員工一直堅持開放學習外部新理念，敏銳捕捉移動互聯網的變革發展，故在對外部產業演進的自由探索中易于出現張小龍這樣的“異質物種”，并產生開發微信的異質想法。相比騰訊，微軟滋生的封閉、傲慢、官僚主義的企業文化導致其創新生態系統已喪失開放學習和自由探索的特質，從而延緩了微軟對移動時代的及時感知并及時采取行動，最終錯過了移動革命。好在企業個體納德拉并未被體制同化，他在個人探索學習中感知到云和人工智能可能帶來的機遇，產生部門核心業務全盤轉向云的異質想法。

由此可見，外部技術變革、客戶需求快速變化和產業顛覆性威脅，以及創新生態系統內部的異質性、開放學習與自由探索特性，是驅動成熟企業創新生態變革式演化的主要因素。一方面，外部環境因素引發了企業的在位者危機，驅動其在原生態慣例基礎上對未來發展的不確定性探索，避免了企業在相對狹窄和相似的市場競爭環境中造成的外部性學習貧瘠和同質性；另一方面，創新生態系統內部特性驅動企業不斷進行外部新知識、新技術、新動態的學習捕捉，鼓勵組織內個體自由發展，從而更容易形成對企業未來發展的認知與判斷，產生區別于當前價值主張的異質想法。以上證據援引如表1所示。

表1 案例企業變革式演化驅動因素證據援引

3.2 創新生態系統的變革式演化過程

在內外因素的驅動下，創新生態系統內個體層面發生認知變異并感知變革機會后，能夠實現變革式演化的關鍵在于企業領導層能夠形成變革共識并及時采取行動。

3.2.1 形成變革共識

騰訊領導層一直認為“要有危機感，防止被顛覆的最好辦法就是自己打自己”，所以當企業員工提出想開發全新社交APP 的異質想法時，企業領導層立即共識響應。騰訊當年雖坐擁PC 社交首把交椅，卻能從主體上意識到移動變革給企業帶來的危機，預判性認識到技術路徑和價值理念的不連續性變化。故對于騰訊而言，其變革的共同認知主要源于系統內底層個體變異的觸發推動，進而引致個體層與企業高層的同頻共振，形成開發全新社交APP 的共識。與騰訊不同，微軟在被迫尋求變革之時，個體層面的“異質物種”納德拉被任命為首席執行官（CEO），使企業個體上升到領導層面推行自己的變革理念，從而以文化變革打破原基于Windows 的慣例認知。故微軟領導層變革共識的形成主要源于CEO 的影響力和推行力，促使企業管理層與擁有異質想法的企業個體形成“移動為先、云為先”的變革共識。

由此發現，當創新生態系統內個體層面感知到變革機會后，作為生態系統核心企業的領導層必須形成對外部環境變革的共同認知，形成變革共識的路徑既可以是源于底層個體變異的觸發推動，也可以是源于企業領導者的推進，但最終都要在變異者與企業高層之間擁有一套語言和思維框架來討論問題，從而形成對變革方向的共同理解。

3.2.2 推進變革行動

在騰訊企業個體提出開發全新社交APP 的異質想法并與領導者形成共識后，企業領導層快速反應，支持其迅速成立微信開發小組并遠離企業總部自由發展，可見騰訊的變革行動是在高層支持下自底層展開的新生態路徑的自由探索，而非企業戰略層面的整體性變革。微軟的變革行動表現為，企業CEO 在戰略層面提出“移動為先、云為先”后，將先前的資源承諾視為沉沒成本，通過一系列措施弱化Windows 生態系統的核心地位，并將云業務分化出來且上升為一級業務板塊，故微軟的變革行動是自高層權威領導者推動的，而非底層個體層面的新生態路徑自由探索。

由此可見，變革共識形成后的具體行動路徑可以是在企業高層支持下自底層展開的新生態的自由探索，也可以是高層權威領導者推動的自上而下的生態戰略轉換。對于第一種演化路徑，根據Christensen［3］的顛覆性創新理論，需要及時將變異個體與新業務從原生態系統中分離出來，成立獨立組織由其自由探索，而不是從原生態系統內部培育發展，因為從原生態系統內部培育發展容易受到原內部主流價值觀、技術路線、應用場景和客戶的影響，已有個體層面的變異可能會在原固化的行為認知和既得利益中被逐漸扼殺。對于第2 種路徑，需要企業的權威領導者根據對變革演化的共同認知進行企業價值理念與技術路徑的直接轉換，將以前的資源投入視為沉沒成本，通過企業文化變革、新業務組織構建等，從企業戰略層面打破原生態路徑鎖定與慣例依賴，進而實現新生態系統的分化。

3.2.3 自我創造性顛覆

騰訊的變革是繁榮發展時期的預防性變革演化。即在變革之初，QQ 在企業內外都有著較高的“合法性”地位，也正因如此，騰訊采取了自底層自由探索的變革路徑，這使得初期承擔變革任務的微信小團隊在騰訊內部合法性不足；但是由于微信適配了移動互聯網這一新外部產業情境，在外部市場獲得迅速擴張，這使騰訊意識到變革行動的未來可期，因此企業的核心資源和戰略重心開始轉向微信。所以，微信外部市場的“合法性”表現驅動了其在企業內部“合法性”的提升，進一步加快了微信的創造性顛覆步伐，形成了更適配移動產業情境的、以微信為核心的新生態系統，而原QQ 生態系統的“合法性”被弱化。相比于騰訊，微軟的變革是在遭遇衰退時的被迫變革之舉。所以在變革之初，即使Windows 在企業內部仍占有絕對統治地位，但為了走出嚴峻的創新者窘境，高層領導者毅然將企業核心戰略由Windows 轉向云計算，這使得云計算一開始在企業內部就被賦予了超然的“合法性”，云計算業務獲得快速發展，不僅覆蓋到全球主要區域，并在某些關鍵領域成為技術領導者。因此，云計算在微軟內部的“合法性”地位驅動了其在外部市場“合法性”的快速提升，不僅擴展為產業適配的云生態系統，并取代Windows 成為微軟的新增長引擎，原Windows 生態系統的“合法性”被弱化。

由此，騰訊的變革體現的是一條外部合法性驅動內部合法性提升的創造性顛覆路徑，即當企業變革性創新演化的內部“合法性”低于某一閾值，而外部“合法性”高于某一閾值時，企業分化出來的變革性業務初期在企業內部處于一個較被動情境，而新產業情境下變革性創新的外部擴散與市場化程度的提高讓企業內組織場域對變革性創新業務形成充分共識，其在企業的“合法性”地位得到加強，企業的戰略重心也轉向變革性創新業務，加快了企業創新生態變革式演化步伐，從而通過形成一個更高效的新創新生態系統使得企業外部影響力獲得級數級提升。微軟的變革則體現的是一條內部“合法性”驅動外部“合法性”提升的創造性顛覆路徑，即當企業變革性創新演化的外部“合法性”低于某一閾值，而企業內部“合法性”高于某一閾值時，引領變革性生態演化的核心企業可能因遭遇自身影響力衰退與創新者窘境的巨大壓力以及對潛在市場敏銳的嗅覺，內部產生強烈推進生態變革演化的意愿［21］，而內部核心資源與技術能力的集中優勢成為推進創造性顛覆的強大后盾，通過推動變革性業務的市場擴散提升產品的外部“合法性”地位，進而使得企業在新產業情境下重新提振外部影響力。以上兩種路徑的結果都將是原生態系統的“合法性”弱化和產業適配的新生態系統構建，因為生態系統變革式演化的本質在于破舊立新，新舊生態系統的變更是成熟企業避免衰落、走向新生的必然之路。以上證據援引如表2 所示。

表2 案例企業變革式演化過程證據援引

3.3 企業競爭優勢再造

生態系統的變革式演化不僅形成了一個適配變革情境的新創新生態系統，并先發成為市場主流生態，有效避免了來自外部的破壞顛覆，為企業帶來變革再造的新競爭優勢。

首先，騰訊生態的創造性顛覆形成了適用于移動網絡場景并擁有巨大流量的社交微信APP，微軟則形成了適用于云時代的唯一全面云計算解決方案，與其外部企業相比，它們先發形成了適用于新產業場景的內部新核心技術產品。其次，關于新核心技術產品的生產配套，與其競爭者相比，騰訊與微軟分別較早積累了一批匹配性好的上游合作者或設備與服務協作者，從而促進了其核心技術產品的復雜性創新與高價值創造，形成了創新生產方面的外部優勢；另外，關于新核心技術產品的應用推廣，與競爭者相比，微信與微軟云計算分別優先形成了龐大的數字內容建設者、應用場景開發者或第三方應用開發者群落，使終端用戶可享有更加多樣和方便的應用場景與工具解決問題，即形成了創新應用方面的外部優勢。再者，關于新核心技術產品的終端用戶，微信與微軟云計算先發積累了大量用戶且擁有較高的用戶黏性，放棄微信與微軟云計算都將產生大的遷移成本，故形成了終端用戶基礎方面的外部優勢。

由此，創新生態系統的變革式演化，一方面使核心企業先發再造形成新的內部異質性資源能力差異，具體表現為創造出更適配產業環境的新核心技術產品，形成創新生態系統競爭優勢的內部基礎；另一方面使企業圍繞其核心技術產品再造新的外部協同關系差異，具體表現為在研發生產、組件配套、后端應用等創新群落的共同參與下成功推進核心技術產品的生產與完善，實現高價值創新的產品化，為其技術產品構建起完善的應用場景，實現創新產品的市場化，同時提高終端用戶對其核心創新產品的使用頻率和用戶黏性，即形成了創新生產、創新應用和終端用戶基礎的外部協同效應。進一步，創新生產、創新應用和終端用戶基礎間容易形成外部正向網絡效應，這放大了生態系統的外部競爭優勢，對外形成了新的、不易攻破的競爭壁壘。由此，微軟重新發展為市值最高的科技公司，騰訊則實現了市值與影響力的級數級增長。以上證據援引如表3所示。

表3 案例企業競爭優勢再造證據援引

通過以上案例分析，研究識別出成熟期科技型企業創新生態系統變革式演化的過程機理及其帶來的企業競爭優勢再造，具體如圖1 所示。

圖1 成熟期科技型企業生態系統變革式演化機理與競爭優勢再造路徑

4 結論

4.1 研究結論

（1）成熟期科技型企業創新生態系統能夠成功實現變革式演化由系統內外因素驅動，其中，外部技術變革、客戶需求快速變化和產業顛覆性威脅將使企業產生在位者危機，內部自身的異質性、開放學習與自由探索特性將有利于驅動創新生態系統擺脫路徑依賴，從而從個體層面產生認知變異、實現變革機會的感知。

（2）打破鎖定效應、感知變革機會的生態系統的變革式演化過程表現為形成變革共識、推進變革行動和自我創造性顛覆。從演化階段的橫向特征來看，變革共識和變革行動兩個階段既可以由系統底層個體力量推動也可以由高層戰略推動，但最終都要形成對變革方向的共同理解并實現生態系統分化；自我創造性顛覆既可以是新生態系統外部“合法性”驅動內部“合法性”提升，也可以是新生態系統內部“合法性”驅動外部“合法性”提升，其結果都是原生態系統的“合法性”被弱化、適配新產業環境的新生態系統演化形成。從演化的縱向過程來看，不同階段的主導演化力量自始至終貫穿于變革共識、變革行動和自我創造性顛覆3 個階段。具體而言，以底層力量為主的演化路徑先由底層個體變異的觸發推動形成變革共識，再經高層認同后采取自底層自由探索的變革行動，進而以底層探索可能獲得的新生態系統的外部市場“合法性”驅動其在企業內部的“合法性”提升，從而實現創造性顛覆；而以高層戰略力量為主的演化路徑先由高層領導者的領導力推進形成高層變革共識，再經高層新舊戰略轉換直接推進變革行動，進而以新生態系統在企業內部的戰略絕對“合法性”推動其獲得外部市場認可，從而實現創造性顛覆。

（3）變革式演化過程是一個抓住產業變遷機遇，以主動變革式演化打破企業生態慣例，再造企業內部異質性資源能力差異和外部協同關系差異的過程，即實現了企業內部核心技術產品和圍繞于此的外部創新生產、創新應用、終端用戶基礎更新，創造了變革環境下的企業新競爭優勢。

4.2 管理啟示

面對日益變革的外部產業環境，作為成熟生態系統內的核心企業，為了避免因演化路徑鎖定和外部顛覆所導致的企業衰落，應積極主動推進其所主導的創新生態系統變革式演化。

（1）更加關注外部產業技術變革，以外部環境推動生態系統變革式演化。一方面，應密切關注新產業革命的潮流趨勢，主動探索技術變革的主流方向；另一方面，要注意新技術革命所引致的市場變化和供求曲線發生位移時段，適當把握在系統漸進式演化帶來的現有利益與變革式演化帶來的未來利潤之間的過渡與切換時機。

（2）更加注重系統異質性和新生力量的引入，以此突破內部變革演化困境。一方面，成熟企業應關注系統內的非主流聲音與現象，要給予他們非同一般的探索行為更多包容，營造有利于突破性創新的生態情境；另一方面，應多吸引外部新生力量加入，引入外部新鮮“血液”和新思想，以此培育和形成生態系統變革式演化的推動力量。

（3）更加注重內外探索式學習，以此創造新知識體系和變革演化能力。一方面，核心企業尤其要發揮協同和引領生態伙伴共同探索式學習的主導作用，從而促進從生態系統內部形成突破性發展的知識體系；另一方面，要注重系統外的跨界合作與探索，在與產業外合作者的碰撞中更有可能探索到新知識、挖掘出新市場空間，從而由外推動系統變革式發展。