供水企業財務管理轉型現狀、問題及優化對策

鞏愛榮

（廣饒縣自來水公司 山東東營 257300）

供水企業面臨的財務環境發生很大變化，現行財務管理模式已經與當前發展形勢不適應，同時致使服務效率降低，可見財務管理轉型的迫切性。隨著供水企業財務管理要求不斷提高，財務管理趨向數字化模式、財務預算趨向前瞻性模式，要求務必以更為高效化手段落實財務管理轉型，以時代發展與信息技術發展為導向，加快企業財務管理轉型進展。

一、加強供水企業財務管理轉型作用

（一）管理會計理念促進企業財務轉型

從會計職能層面來看，除了具備基礎的核算與監管職能以外，還具有預測經濟運行前景、經濟決策、評價業績等拓展性功能。但從管理會計實踐狀況來看，普遍存在“重會計核算、控制功能，輕決策支持等管理職能”的理念。然而，面對數字經濟時代下，管理會計職能進行不斷拓展，增設戰略型管理、經營管理等內容。從財務管理層面來看，企業成本費用管理水平與效果，直接關乎企業經濟運行效益及企業既定戰略目標的實現情況。管理會計實施旨在提升整體生產運營效率，在分析研究財務數據、市場環境、相關政策內容的基礎上，客觀、科學評價企業生產經營，針對運營中所存問題提出有效建議，從而有助于企業領導層制定有效決策。同時，從國內外管理現狀可顯示出管理會計對企業經營管理的重要作用。

根據我國財政部門出臺的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，旨在我國企業通過利用管理會計手段，構建完善相關制度，創新優化管理，提升企業核心競爭力，實現最大化價值創造。因此，現代企業管理中必須應用管理會計，完善更新財務管理手段，借助大數據、互聯網科學技術，實現財務管理轉型成為必然性手段。

（二）數據經濟時代要求財務必須轉型

財務轉型是相對于傳統財務模式而言。傳統財務運行圍繞靜態化管理模式，具有業務關聯不密切、僅落實會計報表編制、經濟業務事后落實會計核算、部門針對性過強等特征。基于數字經濟時代下財務管理實施要求，首先完成會計與業務的深層次融合，在財務共享化之前，從事前、事中、事后階段完成核算監督工作，實現動態化管理模式全面性開放會計部門。

1.企業的“大”。主要表現有：組織機構數量多、信息溝通不協調、運行流程不統一、經營管理效率偏低等。加之供水企業多為國有控股企業，分支企業分布在各地區企業管理中。

2.財務人員實際情況與管理者價值管理需求、成本降低需求不符。以往財務人員偏向于三份會計報表制作，并且因為信息化技術的滯后，導致會計日常核算事務處理方式以人工模式為主，財務人員無法滿足管理者決策需求，不利于業務監管作用的發揮，存在的弊端也更為顯著。例如，財務管理與戰略未實現高度結合，兩者形成分離式。分散式財務核算效率低、成本高，缺少業務支撐與戰略促進能力，以及子公司監管能力，存在“重核算輕管理”現象。

財務轉型包含職能轉型、組織轉型、人員轉型、技術轉型四種含義。其中職能轉型是指企業財務職能的轉變，即從交易處理核心向價值管理、決策支撐內容轉變；組織轉型指在財務職能轉變后，因傳統財務組織無法完全適應，實行各項財務內容分離模式；人才轉型是指財務人員職業發展推進，是以專業性為核心展開。隨著全新專業領域出現，以及企業發展對財務人員提出的技能復合層面要求，財務人員專業能力與思維認知轉型是必然趨勢；技術轉型是指傳統技術的轉變，即打破人工處理模式，利用計算機發展企業信息的集成產出，豐富其財務信息技術深層次內涵。

二、供水企業財務管理發展方向分析

（一）財務人員轉型全才型

提高企業財務信息化建設水平作為大數據時代下的一項重要內容，培養專業財務人員是重點手段，通過開展財務管理推動企業業務工作，提升管理、IT技術融合經營效率。如此才能通過大數據匯總、存儲、分配資源的方式，確定最合理的財務發展方向。基于大數據時代下，企業財務管理與決策支持緊密關聯，對于決策層而言傳統數據熟悉度高、依賴性強，便于利用傳統數據制定有效決策。而意識層面的更新有助于決策層樹立堅定理念，形成圍繞決策層的大數據管理理念，增加組織領導工作內容，向大數據理念的形成提供驅動力。

（二）成本控制轉型全面動態化管理

通過大數據技術的應用，在確定成本動因的基礎上，提升計算成本管控的精確性，打破基于結果的分析轉型模式，轉變為基于過程的管控模式。財務工作人員實時采集相關數據信息，利用控制系統進行處理、成本分配等一系列工作，精準分析生產費用各項要素，促進業務績效評價的實時性以及成本控制的階段性、在線性。

（三）資金管理轉型產融結合

傳統財務管理主要進行資金管控。基于大數據時代的資金管理除了包括資金分配，還包含多層次的產業融合。通過資金市場進行融資活動，將其單一化經營模式轉變為深層次資產管理。在大數據時代背景下，供水企業應當構建規范有效的資金管理制度，強化資金監管水平，借助信息化手段設立資金結算中心，發揮互聯網技術優勢，實現“銀企相聯”模式。另外，構建統一財務管理制度，提高資金管控效率與質量，以此確保資金運行安全性。基于資金管理制度運行下，還需完成資金回收統籌協調工作，實施監管資金使用流程是否合法、合規。

（四）財務分析轉型事中、事前階段

在設置業務、財務數據信息融合的信息化系統后，統一相應制度、工作流程以及數據采集，利用新技術實現業務數據定期收錄，同時為保障核算流程的穩定性，建立業財之間聯系，對自動化出具財務報告提供幫助。面對激烈的市場競爭環境，成本管理的導向轉變為客戶，提升對戰略化成本管理的重視程度，即傳統成本管理轉變為產品全成本管理模式，進行事前成本設計、事中成本控制。利用成本控制系統，精準整合、分配成本，掌握生產費用組成要素，就不同產品利潤貢獻程度偏差做出判斷，從而落實在線控制、業務績效審評工作。

（五）全面預算管理轉型前瞻性戰略決策

利用大數據手段、全面預算管理平臺，不斷完善行業背景、產品價值、財務運行情況、隱形資產狀況、競爭水平評估，有助于大面積、精準地向企業決策提供智能化信息服務，同時向企業全面預算管理戰略決策轉型提供條件。

（六）財務管理轉型財務共享中心

共享服務作為當前企業用于降低成本、優化服務能力的有效管理手段，其價值廣泛被各大型企業認可，在增加企業靈活度的同時，有助于形成規模拓展的能力。共享服務位于現代企業內部，主要向企業內部職工提供更高效服務，其作為獨立經營主體，均按照市場運行體制開展。通過對企業內部重復建設的功能整合，可不斷地提升企業服務運行效率。因此采取成本節約理念，已獲得各行業及企業的認可。

三、供水企業財務管理轉型存在的問題

（一）財務管理理念滯后，信息化建設落后

供水企業實踐中，財務工作側重點主要集中在核算、報表編制等基礎性內容，會計人員也形成了“重收付、輕職責；重核算、輕管控；重事后、輕預算”理念，具體表現在：企業財務部門在整體戰略規劃、考核等環節參與度不足，致使無法向決策制定提供有力信息，從而不利于財務管理作用發揮。當前，企業財務信息化依舊使用事業單位軟件技術，與企業發展戰略契合度不高，財務軟件功能單一化、實施效率低下、對相應單位財務監管未落實信息化模式，極易引發財務風險。

（二）財務人員緊缺，能力參差不齊

分析企業財務部門框架結構，財務管理是財務管理與會計核算的一級部門，其所屬單位作為二級單位，在權限規定條件下充分履行財務管理職能、積極落實核算工作。例如：某水務集團所設子公司、項目部數量分別為20、13，但由于企業內部機構設施待完善，財務人員知識儲備、專業技能、實踐經驗存在進步空間，中高級專業人才比例偏低，

與企業當下人才發展需求背離，導致人才緊張。同時，財務人員老齡化現象普遍存在，甚至部分企業中三人一組的基礎結構未落實，未設立財務科長職位，導致財務部門力量弱化。

（三）企業管控薄弱化，管控能力有待提升

第一，財務工作基礎要求待改善優化，企業主要實行傳統體制模式，加之企業下級公司財務政策標準、工作模式等等尚未實現統一化，從而使企業科學決策、管理產生阻礙。

第二，資源集中模式的有利點不明顯，降低財務管理機制效用的發揮。

第三，風險防控性不足，加之現行財務管理機制對風險的防范、控制應對等工作起到積極影響，導致企業尚未形成完善的激勵措施，從而對業財融合、內控實施都產生制約性。

（四）預算編制執行較差，資金管理風險大

現階段，企業預算管理無法完全適應經營環境的變化，進而降低其科學性、合理性、實操性，加劇預算與實踐差異性大、過度隨意、制約性弱、未制定完整、有序的預算工作流程，造成預算管理對戰略化管理缺乏支持。當前，供水企業還沿用事業單位撥款方式，即確定單位賬戶直接下發資金，加劇資金使用隨意性，且缺乏規劃性，極易產生資金沉底，無法最大化發揮作用。

（五）管理會計落實不到位，財務委派機制不完善

現階段，企業會計工作圍繞業務核算進行，造成核算精確性降低，無法靈活運用相關管理工具，從而不利于企業決策制定、無法向管理工作提供支撐。然而，目前供水企業對財務人員未實行激勵機制，關于部門職位設置僅確定了財務科長職位，未設置總會計師職位，導致組織結構等級偏低，相應職工待遇水平也降低，缺乏參與子公司決策管理職權，從而不利于財務人員主動性與積極性的激發。

四、供水企業財務管理轉型優化對策

（一）財務轉型路徑規劃

首先，應當嚴格堅持以下原則：一是堅持創新理念嵌入引領原則。創新意識作為現代化會計工作改革進步的主要驅動力，只有在各項機制、專業理論中樹立創新化意識，才能進一步更新認知、打破機制局限性、處理工作難點，推動會計改革進度。在財務戰略轉型升級環節中，形成創新意識，促使財務工作向企業中心工作、向相關人員提供服務，并進行持續性改善優化，從而提升優化企業服務效率與質量。三是堅持文化傳承原則。了解掌握傳承與進步、借鑒與創新之間的關聯性，有效提升集團企業財務會計水平。四是堅持對外合作原則，即形成開放式發展、對外合作、創新和諧的合作環境，以財務會計改革作為著手點，對外達成良性合作交流模式，便于進一步推動財務會計工作轉型改革。其次，關于集團企業財務轉型路徑安排，主要企業發展現狀及目標，與專家進行交流、協同，確定企業財務戰略轉型的基本結構與路徑，即具體分為制度引領、平臺升級與人才工程三部分。

（二）完善修訂財務制度

一是加強基礎。根據當下出臺的相關文件作為依據，及時處理核算與管理工作之間存在的不同問題。了解掌握會計工作流程、方法與具體職責，熟悉各項基礎原則的使用；按照財務管理活動的運行制定具體規定，形成標準化的流程與數據信息傳遞途徑。在建立制度環節中，強調基層應用層面，加強其實操性與可行性，簡化內容促進理解，便于后續執行到位。

二是強調重點。在建立制度體系環節中，應當就供水企業財務管理存在的主要問題進行明確，具體表現為：第一，以企業資產管理作為管理內容的中心，過度強調資產的安全性，忽視資產盤活、增值內容，在修訂環節中需針對性制定規定，以保障產權管理、交易等工作落實到位，有助于解決當前企業面對的資產規模大、收益低下的問題，推動市場轉型真正落實到位；第二，建立健全投資融資管理機制，激發企業潛在實力，達成有效合作模式，從而不斷提升資產增值能力。

三是風險管控。在實際修訂中以管控工作作為重心，制定科學、合規的風險管理方式，將風險管控引進至制度建設全過程中，形成風險導向性理念，了解學習最新風險管理方式，從而有助于市場化發展中有效防范風險。

（三）升級財務信息平臺

一是搭建財務共享中心。財務共享作為供水企業通行的現代化管理模式，主要依賴于現代信息技術手段，促進財務管理模式及集中的拓展優化，實現降低成本，提升效率，加強管控力度的目的。例如A企業，在財務管理機構下設計劃分不同共享服務中心，主要完成漁區規模設立、下級單位核算、納稅申報等工作。當前共享中心運行主要通過數據、流程、人員集中化的方式進行。供水企業內部財務數據、流程及職工分配至共享中心，促使分中心與業務部門實現分層級開展審批與控制工作。在企業未來發展前景中，根據實際情況成立財務共享服務中心，且作為獨立單位運行發展。二是升級更新信息系統平臺。現階段，供水企業信息系統是傳統事業單位核算運行，與當前發展需求無法契合，為此需要從以下幾點進行升級更新：第一企業賬務，即實現賬務與處理方式的統一化；第二企業報表，即落實各級各分類財務報表的編制、數據查閱、合并等工作；第三資產管理，即完成企業各項資產管理工作；第四項目管理，即根據項目方式，就企業重點項目進行實時追蹤與核算；第五資金管理，完成企業內部資金集中化管理、賬戶統一化管理等；第六預算管理，建立全面性的預算管理系統。

（四）升財務轉型人才工程

一是激勵會計人員參與國家專業資格考試，可采取獎勵方式來完善企業會計人才隊伍建設，對參與考試職工提供充分備考時間與空間，提出獎勵計劃，從內部著手提升人才資源，即培養綜合素養人才；二是完善職工后續教育工作，科學引導人員完成組織的教育活動，從而提升其專業技能與素養。具體可采取豐富教育活動內容與方法，強調宣傳推廣力度，來保障線上線下學習活動的落實。三是鼓勵會計人員參與全國、各地區會計先進人才培養活動，幫助企業培養高端會計人才。四是強調會計人員職業道德建設工作，規范會計人員職業道德。大力推廣誠信理念，構建誠信檔案制度，加強監督檢查力度，形成自律工作模式。五是強化會計管理人員隊伍建設工作，完善會計管理人員選拔、使用機制，充實更多專業性強、綜合素養高的人才到管理會計隊伍中。

五、結語

綜上所述，財務管理轉型作為供水企業經營發展的重點內容，企業需要嚴格遵循財務管理轉型各項要求，正確看待財務管理轉型存在的問題，深入分析了解原因，通過合理規劃財務轉型路徑、完善修訂企業財務制度、升級財務信息化平臺、加強財務轉型人才工程建設，為財務管理轉型奠定基礎。總之，供水企業需提升重視程度，形成正確財務管理理念，大力推動財務管理轉型進度。