高管的敏捷就是企業的敏捷

文/世界經理人網 王榮增

本周，趁出差空隙，我順道去拜訪了我10年前服務過的兩家企業，第一家企業10年前已經是區域內、行業內極有影響力的企業，在近年客戶所在行業受疫情影響明顯的環境下，依然有非常好的發展，而且在有序擴張，第二家企業10年前還是一家“默默無聞”的小企業，無論是人員、營收規模都“不起眼”，而且在當時的環境下企業的業務模式也不夠清晰，甚至于技術、產品都缺乏有效的標準和過硬的質量，但是10年后的今天，他們締造了兩家上市公司，第三家公司也在積極的籌備上市，預計2024年上市，這令我非常驚訝！

10年前，我當時還是咨詢小白，跟著老板（項目經理）來到第二家公司，當時心里犯嘀咕，這么小（當時客戶規模很小，兩塊牌子一套人馬，其中一家就是近年上市的公司）的公司做啥咨詢呢？但也依稀記得當時客戶高管們和我老板經常在一起務虛暢想未來，漸漸地，我知道這第二家公司的創始人在其他地方有一個煤礦并涉足房地產業務。在10年前，無論是煤礦、還是房地產都很賺錢，但是我聽他們幾番務虛下來后，創始人決定要將煤礦業務、房地產業務賣掉，說是要全心全意投入科技領域，這在任何時候看來都需要極大魄力，但是回過頭來看，這個決策卻非常正常，在“雙碳”背景下，煤炭行業江河日下，而自去年以來房地產行業更是受到極大沖擊，尤其是三四線城市的房地產更可能是明日黃花。

這之后，確實如客戶所言，他們從上到下一門心思搞科技，這先后上市的兩家企業，一家是高端新材料領域，另一家是智能制造、3D打印領域，實際上，這兩個領域恰恰是10年前很熱門的領域，尤其是3D打印，在當年有很多企業關注和投入。客戶第三家籌備上市的企業是新能源行業。這周順道拜訪后，我一直在思考，為什么他們在10年前就策劃并抓住了今天的三大機會：新材料、智能制造和新能源？并且能夠將之有效落地？毫無疑問，看到的這些機會的人應該不在少數，但是能夠有效抓住并落地的卻是少數，和客戶交流后，我總結了三方面原因。

第一，創始人始終對環境保持敏捷，并且有魄力當機立斷。據我有限的了解，公司創始人最早是體制內人員，因妥善處置了很多煤礦安全事故，偶然的原因下海經營煤礦并投資房地產業務，當時生意已經做得很大了，但他始終認為這兩個行業不是主流，一直在琢磨“干點大事”，后來機緣巧合結識了一批當地高校科研人員，并且對他們的科研成果非常賞識，不僅投了大量資源，并且在科研成果商業化運用方面做了極大的努力和投入，這才有了前兩家科技公司的上市。

今天，我在很多場合講，持續經營的企業必須要保持敏捷，建立敏捷的組織、搭建敏捷的團隊、營造敏捷的學習氛圍，以有效應對不確定性的環境。毫無疑問，企業創始人或者說高管就是企業保持敏捷力的關鍵所在。越成功的企業領導，越需要更強的敏捷力，曾經有一些非常成功的企業掌門人，總是躺在自己的功勞簿上，迷戀過往經驗，不肯質疑自己，也不肯跳出自己慣常思維模式的舒適區，最終導致了自己和企業的失敗。比如芬蘭手機巨頭諾基亞的掌門人康培凱，就始終不肯相信觸控屏幕和智能操作系統會是手機未來發展的大趨勢，結果使得這家移動通信巨頭最終垮臺。

事實上，最近幾年，我接觸到的很多國有企業，據我的觀察，很多企業之所以常年無所建樹的一個根本原因是不同階段的企業掌門人不愿也沒有動力過多地關注外部環境，更談不上結合外部環境的變化適時做出調整（戰略、組織、文化等），有不少國企高管甚至抱著“多一事不如少一事，混幾年就退休了”的工作理念，“順利”做到退休。

第二，創始人有極大的格局，愿意分享果實。今天我們不“務虛”地講“格局”，僅從“利益共享”的角度來談，創始人在公司籌備上市之前，就開展了有效的股權激勵。按照創始人有效控制公司的理論：創始人應該要持股67%（絕對控股），退一步講，要持股51%（掌握控制權），或者再退一步，起碼也要持股34%（有一票否決權），但實際上這兩家上市公司，創始人的個人的持股僅是20%多一點，這一點也令我很驚訝！

創始人的理念是，既然是科技公司，毫無疑問是大家共同創造的公司，而且公司以后持續的發展也完全有賴于大家的共同努力，既然是“共創”，那就“共享”，這讓我想起華為任正非之前談華為公司全員持股時的一段話：我們是科技公司，科技公司的發展關鍵是人，如果我是地產公司，地是我拿的，款是我貸的，風險也是我自己背，那么我也不會把錢都分給大家的。

實際上，我發現近兩年，越來越多的企業開始積極實施中長期激勵工具，如超額利潤分享、期權激勵、股權激勵、崗位分紅等。在我看來，這背后一個根本的原因是過去“賺錢”靠環境、靠膽子，現在“賺錢”主要靠人，在過去環境下，企業賺錢很大情況下是“水漲船高”的結果，因此，創始人很容易將“功勞”歸為自己，因此，“除了創始人是老板，其他人都是打工者”的管理模式極為常見并有效適應。今天來看，甚至于很多國有企業都積極探索對經理層的市場化激勵、對關鍵崗位（員工）的中長期激勵等。但不管如何，愿意分享利益都是企業創始人“大格局”的體現。

第三，創始人有干點事的“野心”。10年前，當這家企業的創始人把煤礦和房地產業務處理后，他完全可以“安享晚年”（當時他已經快60歲），當然，如果他只是要“安享晚年”也可以不處理煤礦和房地產業務，可以再干幾年，但是他依然選擇一條艱難的創業之路，“想干點事”的欲望在有力地支撐著他。在大部分人的認知里，“煤老板”通常都是“有錢”、“爆發戶”的刻板標簽，單就“煤老板”三個字，很難讓人有其他更多正面的印象和標簽。事實上，如果你有機會和這位創始人接觸，你很難把他和以上的“標簽”關聯，他給我的感覺是儒雅、大氣、說話不緊不慢、有條不紊、通常一語中的，給我最深的印象是，他特別尊重別人，我當時完全是咨詢小白，而且剛畢業不久，按理說做他的直接下屬可能都不太夠格，但他每次見到我都喊“王老師”。

實際上，那些成功的企業家們，無一不是有著強烈“欲望”和“野心”的人。有一次，央視對話節目邀請了幾位著名的企業家，讓他們用幾個關鍵詞總結自己成功的經驗，要求是他們不商量——用筆寫在紙上，然后同時把紙打開。結果出來后，所有現場觀察都“驚呆了”，因為幾位企業家寫的和第一條成功經驗如出一轍——野心、欲望、大志向。

反過來，很多國有企業，恰恰最缺的就是有想“干點事”的野心的掌門人，當然也有不少掌門人是有野心的，但是他們的野心常常不在經營企業，多數是將之作為了跳板，也因此，能夠保持敏捷，不斷抓住一個又一個大時代的國企并不多見。

正如我們之前文章中提到的，高層管理者要擅長“畫餅”，更確切地講就是，高層管理者要對未來保持足夠敏捷，只要掌門人敏捷了，才有可能構建出敏捷的組織、敏捷的文化和敏捷的學習力！