從設計向總包項目管理轉型的路徑研究

侯 欣

（中通服咨詢設計研究院有限公司，江蘇 南京 210019）

一、現狀概述

當前，我國經濟已從高速發展轉向高質量發展階段，經濟結構不斷調整升級。隨著經濟全球化發展，特別是“一帶一路”倡議的實施，以及近年來5G、大數據、人工智能等信息化技術的廣泛應用，新基建、數字經濟得以蓬勃發展。在國內傳統通信設計行業，競爭已非常激烈，市場基本飽和，各大通信設計單位都積極謀求轉型發展，向信息化項目工程總承包轉型。

通信設計院有信息化技術和人才的積累，在對信息化項目的理解和承接信息化項目工程總承包方面具有一定優勢，但由于設計單位之前基本從事的都是平行發包模式下的設計工作，轉型做工程總承包之后，在項目管理工作上的重點把握、工作思路上存在一些慣有的路徑依賴和認識差異，在實際的總包項目管理中很容易以設計項目的管理思路和方法來執行，導致工作不能有序開展，影響項目的順利推進。

二、設計項目和總包項目管理的比較

通信設計項目管理主要是在項目前期了解客戶需求，明確標準和目標，轉變為對施工具體細節要求這個過程的整體管理。信息化項目工程總承包項目管理則是在具體投資和現場條件下，對包含深化設計、采購、施工工藝和工序等多個方面進行統籌安排，合理安排人、材、機等各種資源的有序投入，確保項目完成。

1.相同點

設計或總包項目管理都是比較典型的項目管理過程，有著項目管理的范圍、進度、成本、質量、風險管理等基本要素，遵循項目管理各知識領域的原理和方法論，管理方法原則上是相通的，也都需要對通信信息化領域日新月異的新技術新發展有足夠的掌握。

2.不同點

首先，各自的管理目標有所側重。在設計項目上，設計單位的目標就是按照設計合同，保質、保量、如期地完成設計產品，提供設計圖紙。工程總承包項目管理更多地考慮整個項目的實施策劃和管理組織，其中包含深化設計環節，也會更看重對設備材料采購和施工作業的指導，以完成項目實施的總體目標。

在管理范圍上，設計項目管理主要在項目前期（項目建議書、可研、初步設計、施工圖設計），參與項目實施階段（現場配合、設計變更）及后評估等。工程總承包項目管理主要關注項目實施（深化設計、采購、施工）和驗收、竣工結算等階段。設計項目管理的重點是設計單位內部的管理，例如，對于質量的管理、成本的管理、進度的管理等。而工程總承包項目管理考慮更多的是外部因素，與業主、設計單位、監理單位、設備廠商、政府部門等形成有效互動，是項目實施各個環節和步驟當中連接的橋梁和紐帶，參與的深度、協調的難度，是設計項目管理所無法比擬的。也正是由于管理范圍的不同，總包項目管理工作對于管理人員知識領域的要求更廣，協調和溝通能力的要求也更高。

三、從設計向總包項目管理轉型的路徑及建議

1.對設計單位轉型的建議

（1）組織架構優化

工程總承包業務的開展，首先要求在公司層面有相應的管理支撐服務機構。公司層面的職能管理部門不一定需要單列，但各職能部門必須有專門針對總包項目的服務支撐小團隊，其中尤其重要的是工程部、采購部和市場部等。工程管理部門需要研究和制定本單位總包項目的基本管理流程，具體關注內部立項和承接流程、保證交付質量和進度、安全生產等方面，持續提升程序合規性，并協調總包項目各環節的實施與控制。采購管理部門對總包項目的交付至關重要，如何快速獲得最優性價比的貨物和服務是采購能力提升的方向，也是在總包業務上實現更多利潤的重要來源之一。市場部門則需要對總包業務的市場拓展、合同簽訂、客戶管理進行規范指導。

其次，在具體實施層面，由于總包項目從前期跟蹤、投標策劃、成本核算一直到立項和實施的流程都明顯區別于設計項目，通信設計院傳統上按專業劃分為分院、專業所的架構顯然已經無法適應承接總包業務的要求。對于大型或超大型總包項目，可以按照項目成立指揮部，并列于各生產部門，直接作為公司的一個二級單元存在，生產上獨立安排，業務上接受各職能部門的指導和支撐。對于相對較小的項目，各生產部門內部應單獨劃分出總包項目生產單元，專注于工程實施項目的交付，在發展初期可按較廣的地域或行業范圍劃定業務范圍，逐漸聚焦到具體的行業線條，在特定技術類型的項目上做精做細，以形成口碑促進市場拓展，形成良性循環。

最后，在市場拓展組織架構上，應以保持客戶的良好感知為原則，建立統一的市場體系，避免對同一個客戶存在多頭對接甚至相互競爭的情況，這需要對傳統的市場體系參與人員進行融合賦能提升，加強對新業務的理解。為統籌市場信息，對客戶和項目信息實現全生命周期的管理，公司內部應采用信息化的客戶管理系統開展商機報備和客戶管理工作。

（2）優化管理體系

通信設計院要想實現總包轉型，需要根據項目管理制定系列性管理體系，在機制層面促進通信設計院轉型。重點制定項目管理體系和績效管理體系等。

建立完善項目管理體系，需要建設項目決策和生產運行以及預算核算等體系，優化項目管理體系，突出全過程管理工作，利用項目經理負責制，全面覆蓋勘察設計和總承包以及建立項目等。

建立績效管理體系，在總包公司中，考核機制的核心是保障績效考核的有效性。項目考核需要根據項目管控數據，完善指標體系和評價指標體系，合理編制項目預算，同時需要簽訂項目責任書。重點考核項目總體效益和成本管控以及項目進度等，明確不同考核指標的權重，區分創效人員和非創效人員的收入水平。

建立薪酬管理體系，傳統的通信設計院在分配體制中，項目分配的主導是專業設計室，但是這不符合項目部運作主體地位，因此需要向項目經理逐漸過渡項目分配權限，相互平衡項目經理和專業設計室的分配權限，更加科學地匹配專業經理和專業設計室的權責利。此外，利用薪酬分配制度，可以鼓勵員工根據項目實施提高效益，利用定額標準逐漸傾斜于一線生產員。

（3）項目經理和施工類人員的培養

由于工程總承包項目的復雜性，對項目經理各方面能力要求都比較全面，兼顧考慮項目經理的企業忠誠度和技術儲備，建議通信設計單位盡量從企業的內部進行選拔、培養?，F有人員有較豐富的設計經驗，對通信信息化項目比較了解，在專業知識積累方面有一定優勢，劣勢是對施工過程管理不熟悉，在復雜環境下的協調能力不足，需要持續賦能提升。根據單位轉型發展戰略，總包項目經理的培養和職業發展應提升到重要的高度予以重視，在項目實踐的過程當中不斷地加以培養和鍛煉，幫助項目經理豐富自己的工作經驗，提升綜合能力。

同時，整體來看，總包項目有別于對通常按專業分類的設計人員精而專的要求，需要更多復合型的多面手人才。設計單位要加強施工類人員的培養，包括技術負責人、現場施工員、質量員、安全員、資料員、造價員以及特種作業人員等。

完善項目經理人才成長通道，明確項目管理崗位的內容，逐漸提高項目部盈利和管理水平，可以為項目經理提供晉升機制，為項目管理人員提供職業發展渠道。在提拔任用干部的過程中，可以優先選擇具有項目管理工作經驗的人員。在晉升其他職位的過程中，優先考慮項目管理工作經驗者，快速發展項目管理人員。

加強建設核心團隊，全面調查培訓需求，合理選擇培訓內容，同時需要創新培訓方式，分級開展培訓工作，要求人員在實踐工作中不斷提升。此外，可以派遣優秀的員工到知名公司頂崗學習，落實定向崗位培訓。針對關鍵崗位，可以利用外籍員工和中方員工的崗位雙配制，推行導師制，全面鍛煉培訓工作人員，使其能力素質因此提高。

加強培養項目經理，因為項目經理工作能力關系到項目實施效果，直接影響到企業可持續發展。通過建立人才蓄水池和項目經理資源庫等，加強培訓鍛煉項目經理，制定科學的評價標準，利用制度化的評選機制，全面培養項目經理。

（4）建立總包項目相關人員激勵體系

與設計項目相比，總包項目可能合同金額大，但利潤里通常較低，項目訂單的獲取成本也遠高于傳統通信設計業務。如果把總包團隊的人均利潤率等績效與設計團隊進行比較，在轉型初期很難得出公平的結果，不利于提升轉型員工的信心。建議總包團隊的績效應與設計業務分開，單獨一個序列進行比較，或通過增長率下達績效目標，在保障薪酬相對公平的同時提升總包業務相關人員的獲得感和成就感。要持續有效地發展總包業務，提升總包項目交付質量和效率。有效的薪酬體系設計不可或缺，是設計單位在轉型過程中必須要解決的問題。

（5）拓展合作生態圈

不管是市場前期跟蹤還是后期實施，對總包項目來說，各種外部資源都相比設計項目更為重要。設計單位拓展總包項目，應更加注重合作生態圈的建設，包括各種設備或材料供應商、系統集成商、軟件開發公司、其他咨詢單位、施工單位等，通過整合各種資源，在售前售中售后實現方案和成本的最優化，項目效益的最大化。

（6）加強資源配置

在資源配置過程中，需要合理定位專業通信設計室。在工程公司中，項目運作主體是項目部，不能將運作主體設置為專業設計室，專業設計室主要負責提供和管理資源。很多設計室在項目管理方面運行效果較差，這是因為沒有做好定位工作，從而增加了協調成本，沒有落實項目經理管控工作。在工程公司中，專業設計室負責供應項目管理人力資源，科學地培訓和調度人員，滿足項目工作的人力資源需求，促進項目管理體系系統化的發展。

2.對人員轉型的建議

（1）從設計思維向總包思維的轉變

轉型人員首先要實現從對圖紙負責到對項目負責的思維轉變。在設計項目中，勘察繪圖人員僅需對圖紙負責，設計人員僅需對設計文件負責，概預算人員僅需對預算負責。轉變設計師思維，就是要圍繞項目順利實施這個目標，充分考慮現場環境、施工條件、施工措施、設備選型、工序工藝，爭取在最優成本下完成項目。比如，從深化設計階段開始，就要與施工采購想融合，做到設計、采購、施工融合，要有服務于項目整體質量、進度、成本等要求的大局意識，做到各環節動態管理，項目整體利益最大化，確保項目品質和經濟效益兼顧。

（2）全方位技能提升

從專業知識上的要求來講，總包項目管理不需要設計人員的深度，但在相關領域知識的廣度上要求更高。轉型人員在日常工作中，需要有意識對相關的知識進行全面的了解與掌握，除了通信專業，還包括系統集成、軟件開發、施工與項目管理等方面的知識，延展開來，還應了解其他行業的一些基礎知識，逐漸形成自己的知識庫。總包項目團隊應該通過案例分享、模板整理、政策解讀等方式提升個人和團隊能力，并形成過程資產，隨時迭代傳承。

（3）提升協調能力和團隊意識

總包項目一般都是需要整合各種資源來完成一個項目，如廠商、分包商、設計優化人員，并需要借力業主、監理等其他干系人，非常考驗管理人員的協調能力。由于總包項目分工協作非常細致，牽涉眾多，在具體實施中很容易出現統籌不合理造成窩工、返工或停工問題。除了有序的協調之外，加強團隊的協作意識也能幫助整個團隊及時發現問題、解決問題。

四、結語

綜上所述，通信信息技術的不斷發展和行業競爭的日益白熱化，促使行業內設計單位順應國家戰略要求和行業主管部門的倡導，積極投身于工程總承包業務拓展當中，利用自身優勢向綜合型企業發展，在堅定信心的同時還要看到自身不足，在實踐過程中不斷積累和總結，轉變思維模式，提升人員技能，優化組織架構，完善管理制度，把從設計向總包轉型的路走踏實，最終完成企業發展戰略目標。