企業集團財務共享服務中心構建的探討

郗曉丹

〔河南豫永信聯合會計師事務所（普通合伙） 河南禹州 461670〕

作為推動財務管理的重要手段，財務共享中心已經被廣泛應用到企業集團或大公司的管理工作中，但大部分企業卻沒能將財務共享真正落地，沒有真正發揮財務共享中心的作用。財務共享服務中心是一個獨立的部門，所有的業務流程都是標準化的，將各分公司的會計核算、會計報表等工作統一集中處理，克服了傳統財務管理的局限性，充分體現財務數據的高度集中，有利于企業資源的合理配置，進而提升企業財務管理水平和整體競爭力。

一、財務共享的內涵及特點

財務共享是以信息技術為基礎，以財務流程處理、組織結構和流程優化為核心，將企業集團內各分（子）公司的會計制度、會計處理流程整合起來，形成統一的標準，由共享中心統一處理，以提高財務數據信息收集分析的效率和質量，強化財務管理水平，創造更高的企業價值為目的的財務管理模式。通常情況下，財務共享中心設立在企業總部，為集團范圍內的各分（子）公司提供信息化、高效化和專業化財務管理服務。

財務共享具有業務集中化、標準統一化、流程規范化、數據信息化等特點，能夠整合企業集團的整體資源，做到集中管理、統一分配，有利于加強集團監管能力，從而實現經營效益的最大化。尤其適用于大企業和企業集團，以及分（子）公司數量較多，地理位置相距較遠的企業。

二、企業集團財務共享服務中心的重要性

（一）重塑財務管理流程

流程管理的概念已經深入人心，企業通過流程管理可以提高運營效率，優化資源利用率，優化人員協作關系，壓降運營成本。對于國內實施財務共享服務實踐的企業集團來說，流程管理是排在第一位的實施關鍵因素。企業集團通過梳理財務管理流程，將種類繁多的業務流程整合為銷售應收管理、采購應付管理、成本費用管理、資金結算管理、稅務管理、資產管理、總賬管理等專業流程業務，梳理設置各企業集團業務口徑通用的會計科目，將“控制點崗位”固化到流程設置中，推動前端流程逐步統一。

（二）實現資金集中管控

通過計劃集中、結算集中、賬戶集中管控，以及票據、印鑒集中管控等方式，將企業集團范圍內各個基層實體分散的資金收付職能集中，結合共享服務中心多環節審核及基層單位資金回頭核算等內控管理措施，切實杜絕違法、違規、違章付款，確保集團資金安全。同時，各單位資金歸集至集團總部，以便于進行集團資金的集中管控調配，降低了資金沉淀和資金成本，提高了資金周轉率，提升了企業集團的財務價值創造能力。

（三）規范財務核算制度

企業集團各分支機構的財務部門都是相對獨立的，在傳統的管理模式下，各分支機構根據各自的情況選用不同的財務政策，財務人員核算會計科目口徑各不相同。當集團與分支機構的核算口徑不相同時，會影響財務報表使用者的決策，監督難度加大，無法監控串通舞弊的現象。財務共享中心制定統一的會計核算方法與要求，統一會計明細科目、會計核算方法，可以實現不同區域各分支機構財務人員會計語言統一、會計核算的規范性，使業務處理更加透明，企業集團可以對各分支機構的數據應用得心應手，保證財務數據的準確性，提高報表數據的質量。

（四）提升財務人員的價值

在傳統的會計核算模式中，財務人員花費大量的時間去處理基礎工作，很難為企業創造價值。在競爭激烈的當今時代，前瞻性的預測、數據分析、決策分析對企業來說相當重要。財務共享服務中心的構建把基礎工作與財務分析工作剝離出來，要求財務人員向管理會計轉型，轉變成掌握IT技術、金融、業務、戰略、風險管控的同時，還具備財務管理知識的復合型人才，成為經營管理的重要參與者、業務部門的重要合作伙伴，真正體現財務人員的價值。

三、目前企業集團財務共享服務中心面臨的問題

（一）財務共享服務中心組織架構松散

由于我國幅員遼闊，企業集團構建財務共享服務中心體系過程中，多采用全國中心、地區中心、基層中心三級架構。部分企業集團構建各基層財務共享服務中心的過程中，與屬地單位關系定位不明確。基層中心組織人事關系仍掛靠在各區域企業中，導致獨立性不足，各區域企業負責人對財務工作依然能夠進行干涉，共享服務中心的工作人員很難不受屬地單位的影響，財權與事權無法嚴格分離，嚴重影響財務信息質量。同時存在各個共享中心各行其是、各中心之間橫向溝通不順暢等問題。縱向匯總信息時，由于工作人員對信息的共享價值缺乏統一的判斷標準，易造成高層存在大量冗余信息，而有價值的信息匯總不充分。松散的組織架構無法形成合力，不能按照構想充分發揮全集團范圍內的財務共享對財務、業務領域工作的引領提升作用。

（二）分（子）公司個性化需求問題

財務共享中心是從企業集團的整體情況出發，以信息技術為依托搭建的綜合操作平臺，運用一套統一的標準化系統來開展各分（子）公司的財務核算工作。由于其從整體出發進行標準化建設，而企業集團的各分（子）公司的種類繁多，經營模式各異，各個業務之間也存在著較大的差異性，往往難以兼顧其個性化需求，導致因打破原有的工作習慣而降低工作效率，同時在統一會計科目的設置、確定各類憑證的審核流程、設定各類基礎報表項目等事項上都產生大量的沖突問題。

（三）共享平臺建設問題

財務共享服務中心的搭建并不是簡單地將各分公司的系統統一與整合，而是要設計一套適合企業業務形態的新系統，需要經過一段較長時間的調研與開發，融合大量的信息管理技術，與各部門的信息系統有對接、有交叉，避免硬件與軟件的不兼容。結合業務情況、業務流程研究開發，而且要不斷更新技術與二次開發，使用戶和信息使用者用得方便快捷，實現信息同步，防止數據錯亂，避免系統沖突。由于系統開發費用昂貴，且需要進行全員培訓與后期的維護，系統才會運行得更好，但這些費用很多企業無法承受，致使企業信息化建設步履緩慢。有些企業只承擔了初次開發的費用，不進行后期維護或二次開發，導致系統運行不順暢。另外，國內很多財務軟件研發不夠完善，國外財務軟件相對比較成熟但價格昂貴，超出了企業的經濟承擔能力，嚴重制約了企業的信息化建設。

（四）運營成本問題

財務共享中心建立后按照職能模塊分為總賬、應收、應付、固定資產、費用等若干運營小組，并以此為基礎組建專業的財務共享式管理平臺，確保各項工作的有效開展。雖然精簡了各分（子）公司的機構與人員，但隨著企業集團整體經營規模的不斷擴大、各分（子）公司陸續上線，共享中心的規模也迅速擴張，辦公場地的擴容需求、各類系統的運營維護費用、人員的選聘與培訓等因素均導致整體的運營成本不斷增加，尤其對技術人員要求的提高，使得人力成本的提高成為首要問題。然而，運營成本過高固然不利于共享中心的進一步推進，但一味地降低成本則影響其工作質量，進而影響整體的運營效率。所以，有效地發揮共享中心的優勢的同時，尋求工作質量與運營成本的平衡點，從而實現共享中心的價值最大化成為一個亟待解決的問題。

（五）效率低下，需要流程再造

部分企業在出現問題時會認為流程有漏洞，往往把流程設計得面面俱到，導致辦事效率較低，各種簽批手續繁瑣，消耗大量的人力物力，達不到預期效果。流程再造是一個顛覆性的、系統性的流程設計，流程再造對企業管理的改革和創新起著重要的作用，它能夠加速內部資源重組。合理的流程可以減少內部重復的工作，讓資源重新得到分配就可以節約成本。同時，流程變更可能影響多個部門，需要實現部門之間、部門內部之間、人與人之間的配合與協調，循序漸進，不能一蹴而就。還要得到管理層的推動與支持，由管理層牽頭，組建人才隊伍、重新設計、實施運行、流程調校，是一個系統的、漫長的實現過程。改變以前固有的管理觀念，需要拓寬思維模式，借鑒大型企業的成功案例，結合企業的實際情況開展相關工作。

（六）財務人員缺乏相關培訓，素質待提升

財務共享服務中心投入運營后，極大地改變了傳統的會計工作模式，企業管理層對財務團隊的要求也越來越高，要求財務人員參與重要的企業決策、業務計劃制訂與運營執行中來。如今企業更需要業務型財務、管理型財務等復合型人才；要求會計人員具備較強的綜合能力，不僅要會確認、計量、記錄會計信息，還要會對其進行加工分析；要求財務人員能根據實際需求對流程進行相應的改進、優化，能更系統地掌握財務專業技能，搭建完整的知識體系；要求財務人員具備戰略導向思維、大數據分析、決策支持能力，及掌握一定的IT知識和編程能力；要求財務人員深入了解企業生產、銷售、采購等環節的相關知識，更好地為業務服務，為企業管理層提供有力的決策支持。

四、完善企業集團財務共享服務中心運行的對策

（一）梳理共享服務中心組織架構

在明確的戰略定位下，企業集團共享服務中心不應僅作為內部職能中心，而應成立專門的財務共享公司，將各層級共享服務中心統一在財務共享公司架構下，以服務提供商的定位向集團內部客戶提供專業支持，將相關人員的組織人事關系與屬地單位進行剝離，確保財務共享服務中心的獨立性。統一對財務共享服務中心與基層財務部門職責進行劃分，確保職責權限一致，步調一致。自上而下規范信息上報質量，建立統一信息上報標準。加強各財務共享服務中心之間的溝通交流，形成暢通的溝通體系，形成合力，充分發揮全集團范圍內的財務共享對財務、業務領域工作的引領提升作用。

（二）分（子）公司個性化需求問題的解決對策

標準化設置是財務共享中心的關鍵要素，但是企業集團的結構特點決定了難以將所有業務全部統一起來以同一個標準處理，這就需要將標準化與個性化進行融合。首先，針對非制造型企業進行彈性設置，擴展輔助功能，設置專用核算項目并開通相關權限，在標準化的同時給予一定的自由空間。其次，以BPC報表系統為主導，同時將其報表數據管理系統作為輔助，相互驗證以增強數據的完整性、準確性，間接使特殊業務的運作規范化。再次，隨著信息技術的不斷更新、升級，借助企業內外部的技術力量進一步優化、完善各類信息系統。根據各分（子）公司的實際業務需求不斷優化各項系統功能，調整各類系統的操作界面，盡可能地減少系統設置與實際工作習慣的差異，進一步提高工作效率，確保各項工作的有效開展，以系統的便捷性彌補工作習慣變更帶來的不適應性，讓基層財務人員切實感受到財務共享給日常工作帶來的便利和好處。

（三）前期做好調研，營造良好的技術環境

財務共享服務中心的搭建需要投入巨額的費用，集團要做好充分的調研，一經投入不能半途而廢，每年都有后續的費用支出。財務共享中心要處理大量的信息數據，企業數據系統的安全性、反應度、數據對接、存儲等方面要做好充分的測試及日常維護，對漏洞打補丁并定時更新系統，保證系統正常運行。同時，定期與分支機構溝通，按分支機構的管理模式開發適用整體運作的共享服務系統，使數據更集中，財務共享服務系統更強大，創造最大的價值。此外，集團要增加IT人員，確保系統的正常運行，加強信息的保護，設置企業防火墻，避免信息沖突和數據泄露，防止病毒入侵。

（四）運營成本問題的解決對策

財務共享中心建立后，各分（子）公司不再需要進行全崗位配置，在業務總量不變的情況下，能在一定程度上縮減分（子）公司的人員編制，降低財務成本，提高管理效率。但隨著企業集團經營規模不斷擴大，后期仍需較高的運營成本，以循序漸進地推進共享中心的建設。財務共享中心日常維護的模塊基本上為電腦線上操作，將相應模塊統一集中設立至人力成本較低的地區，雇傭當地的專業人才，在擴充辦公場地、保障技術支持的同時，降低整體的運營成本。而且相同工作職能的人集中辦公，可以互相交流、分享經驗，提升工作效率的同時，也在無形之中提升了整體的專業水平，從而減少了培訓成本。此外，依托于以ERP系統為基礎的綜合管理平臺，財務共享中心具有專業人才和財務軟件等方面的優勢，可以考慮在完成集團內部事務后，利用自身專業化的優勢對外提供有償服務。

（五）建立共享模式下的流程體系，監督實施效果

根據業務的需求，制定健全的流程管理體系，包括崗位職責、規章制度、核算方法、實施細則，提高集團統籌能力及分公司的執行力，加強總分公司之間的溝通，讓集團可以更加清楚地了解各分公司的運營情況，采用集權與分權相結合的方式，調動分公司的工作積極性，促進流程再造。對員工進行相應的培訓，定期檢查培訓效果，要求員工按新的制度流程處理日常事務，讓員工工作具有主動性和創造性，建立績效考核的機制，讓員工高效配合推動新流程的實施與落地，激發員工的主動性和積極性，保證目標順利實現。成立專門的監督機構，對日常工作進行監督，檢查實施效果，不斷優化流程，使工作更有條理性，財務中心運行更加順暢。

（六）加強培訓，重視員工發展

加強培訓，一是通過輪崗學習，組織培訓等形式，增進財務共享服務中心員工對共享流程與內控管理的了解，不僅能加強員工本崗位專業技能的培訓，提高對本崗位日常工作的重視，同時也加強了其他崗位技能的培訓，做好綜合性財務人才儲備。二是通過組織業務部門與財務共享中心的交流培訓，培養財務中的業務專家、業務中的財務專家。同時增進雙方相互理解，共同推進財務共享工作。企業管理人員應充分考慮財務共享服務中心員工的發展空間，關注員工的思想情況，及時與思想迷茫的員工進行溝通，增強使命感，依據考核制度及時給予物質獎勵，激發員工的工作熱情。

五、結語

財務共享服務中心建設在企業資金管理、成本控制，企業經營過程中發揮著重要的作用。財務共享服務中心建設是一個長期的過程，需要企業立足于實際的戰略目標，明確被納入共享范圍的業務，對核心業務進行業務流程再造，充分根據業務拓展及財務管理工作的需要，不斷優化信息系統，優化財務共享服務中心組織架構，讓企業財務共享服務中心為企業財務轉型提供有力的依據。