理財子公司轉(zhuǎn)型三大“攻堅戰(zhàn)”

顧衛(wèi)平

2019年底，國內(nèi)大型商業(yè)銀行理財子公司相繼成立，在“轉(zhuǎn)型中謀發(fā)展”成為理財子公司近幾年的主要目標。本文認為，對理財子公司“轉(zhuǎn)型”的理解不能過于微觀，需要在更宏觀的背景下對理財子公司的“使命”有更為清晰的認識和把握。理財子公司轉(zhuǎn)型要打好自身平穩(wěn)轉(zhuǎn)型、助力財富銀行、服務(wù)直接融資這三大“攻堅戰(zhàn)”。

2019年底，國內(nèi)大型商業(yè)銀行理財子公司相繼成立，在“轉(zhuǎn)型中謀發(fā)展”成為理財子公司近幾年的主要目標。不過，基于對宏觀、金融以及政策形勢的認知，筆者認為，對理財子公司“轉(zhuǎn)型”的理解不能過于微觀，僅限于理財子公司本身發(fā)展難免會“一葉障目”，需要在更宏觀的背景下對理財子公司的“使命”有更為清晰的認識和把握。在筆者看來，要做到“不忘初心、牢記使命”，理財子公司“轉(zhuǎn)型”成功，需要打好三大“攻堅戰(zhàn)”。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“穩(wěn)中求進”

理財子公司的第一場“攻堅戰(zhàn)”是“轉(zhuǎn)型”。2019年以來，理財子公司在“轉(zhuǎn)型”之路上取得了一定的成績，主要包括以下兩個方面：

第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)改善。按照《關(guān)于規(guī)范金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》（簡稱資管新規(guī)）的要求，理財子公司在產(chǎn)品凈值化、壓降老產(chǎn)品、壓縮非標投資上都取得了不小的改善，據(jù)《中國銀行業(yè)理財市場年度報告》統(tǒng)計顯示，銀行理財凈值型產(chǎn)品占比已經(jīng)超過70%，保本理財、同業(yè)理財、嵌套類投資大幅壓降至10%以下，非標資產(chǎn)在整體理財子公司總規(guī)模中的占比壓降至20%以下。

第二，在股票投資、投研賦能、銷售渠道上取得新的進展。在新老產(chǎn)品“穩(wěn)速換擋”調(diào)結(jié)構(gòu)的同時，理財子公司還取得了一些新的進展：一是以含權(quán)新產(chǎn)品形式投資股票市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，銀行理財子公司發(fā)行的純權(quán)益產(chǎn)品、混合型權(quán)益產(chǎn)品、“固收+”產(chǎn)品等含權(quán)理財產(chǎn)品中，權(quán)益投資總規(guī)模在5%～10%，保守估計銀行理財子公司持有二級市場股票資產(chǎn)超過千億元。二是通過“買方”+“賣方”進行“投研賦能”。銀行理財通過管理人的管理人基金（MoM）、基金中的基金（FoF）等方式，與市場上優(yōu)秀資管機構(gòu)形成深度合作和良性互動。通過債券投標、股票交易、基金申購等方式，與券商進行投研合作。三是突破本行代銷渠道，大力拓展同業(yè)代銷。據(jù)初步統(tǒng)計，全市場同業(yè)代銷規(guī)模超過5000億元，銀行理財子公司的銷售格局正逐漸形成母行、直銷、同業(yè)代銷的多元化新局面。

不過，銀行理財子公司目前的變化與轉(zhuǎn)型，大多體現(xiàn)在產(chǎn)品層次，本質(zhì)上還屬于“量”的變化。而“質(zhì)”的變化，如經(jīng)營理念、內(nèi)部架構(gòu)、公司運營、風(fēng)險管理等層面的“轉(zhuǎn)型”，對于銀行理財子公司來說才是更為重要的“攻堅戰(zhàn)”：

從“低風(fēng)險”到“高風(fēng)險”。隨著高風(fēng)險偏好客戶和高風(fēng)險產(chǎn)品的增加，很可能改變客戶對銀行理財產(chǎn)品“低風(fēng)險、保收益”的傳統(tǒng)看法，對銀行理財子公司整體經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)型將是一次重要挑戰(zhàn)：從主要投資低風(fēng)險資產(chǎn)轉(zhuǎn)變到有相當(dāng)一部分需要投資高風(fēng)險資產(chǎn)，從被動地“規(guī)避風(fēng)險”，到主動地“承擔(dān)風(fēng)險”和“管理風(fēng)險”，對銀行理財子公司的影響很可能是“脫胎換骨”式的。

提升“投研”，弱化“管理”。銀行理財子公司過去作為銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之一，管理上以傳統(tǒng)商業(yè)銀行架構(gòu)為藍本，設(shè)置了比較多的管理層級，這也跟銀行理財由“運營”和“渠道”驅(qū)動相匹配。而對標以投研為核心的公募基金或者非銀資管機構(gòu)，投研能力或者實力（體現(xiàn)為所管理產(chǎn)品的業(yè)績、規(guī)模、市場排名、管理費收入，以及對提升上述指標的貢獻度）是決定員工或者部門在公司地位的關(guān)鍵因素，與管理相關(guān)的行政級別被相對“弱化”和“虛化”，管理架構(gòu)更加扁平化。

平衡“信貸文化”和“投資文化”的運營模式。“信貸文化”關(guān)注的是靜態(tài)回報、規(guī)模、成本，“投資文化”關(guān)注的是動態(tài)回報、賠率、勝率、杠桿。當(dāng)前，理財子公司作為商業(yè)銀行的重要單元之一，仍然要服從商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略布局，未來不可避免地部分保留“信貸文化”，但是基于“代客理財”的初心，以及適應(yīng)“投資驅(qū)動”新模式，理財子公司需要對當(dāng)前運營模式進行適當(dāng)調(diào)整，平衡“信貸文化”和“投資文化”，從而提升投資的效率和效益。

風(fēng)險管理從“事前管控”和“全面管控”，切換到“事中監(jiān)測”和“事后評估”。投研為核心、投資業(yè)績影響產(chǎn)品規(guī)模，權(quán)力和義務(wù)相對等的原則決定了投資決策權(quán)需要前移，由前臺部門來把握市場風(fēng)險、確定資產(chǎn)配置策略和投資品種選擇。而以風(fēng)險管理和合規(guī)管理為核心的風(fēng)控部門則可以集中在“操作風(fēng)險”和“合規(guī)風(fēng)險”上，對前臺投資業(yè)務(wù)進行“事中監(jiān)測”和“事后評估”。

助力母行打造“財富銀行”

打造“財富銀行”已經(jīng)成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略支點：

第一，從全球視角來看，伴隨著利率市場化、直接融資發(fā)展和金融脫媒加劇，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型財富管理是大勢所趨。21世紀開始，國際上大型商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)型財富管理和資產(chǎn)管理，表外、表內(nèi)資產(chǎn)管理規(guī)模出現(xiàn)了“并駕齊驅(qū)”甚至“后來居上”的情況。

第二，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式已經(jīng)受到極大的挑戰(zhàn)和壓力。表現(xiàn)在客戶端，居民儲蓄意愿下降、互聯(lián)網(wǎng)支付擠占銀行支付份額、互聯(lián)網(wǎng)消費信貸替代銀行零售消費信貸等；表現(xiàn)在機構(gòu)端，大量優(yōu)質(zhì)企業(yè)轉(zhuǎn)向資本市場直接融資、大型企業(yè)財務(wù)公司抬升資金成本、科創(chuàng)型成長企業(yè)金融服務(wù)需求無法有效滿足等；表現(xiàn)在政府端，政府存款性價比下降、政府融資面臨債務(wù)周期向下壓力等。

第三，伴隨著中國經(jīng)濟增長，居民的財富需求和財富結(jié)構(gòu)迎來巨變。從總量看，2020年中國居民可投資資產(chǎn)總規(guī)模達241萬億元，近幾年保持15%左右的增速。從結(jié)構(gòu)看，伴隨“房住不炒”和人口老齡化，居民家庭的資產(chǎn)配置中金融資產(chǎn)的比例將快速提升，尤其對股票、基金、銀行理財?shù)扰渲靡庠该黠@提升。

第四，財富管理可以顯著改善商業(yè)銀行資產(chǎn)負債表。傳統(tǒng)商業(yè)銀行是“重資產(chǎn)、強周期、高資本占用”的行業(yè)，而發(fā)展財富管理拓展了商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)和規(guī)模，使商業(yè)銀行資產(chǎn)負債表變成“輕資產(chǎn)、弱周期、低資本占用”，而且，資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）的增長可以增加相關(guān)結(jié)算型存款和顯著降低負債端成本：從資產(chǎn)端來看，負債能力的提升有望推動銀行不良生成率下降；從收入角度看，財富管理顯著增加銀行的中間業(yè)務(wù)收入，為客戶創(chuàng)造價值的同時，也實現(xiàn)銀行自身的價值。

事實上，資本市場投資者確實給予了商業(yè)銀行“財富管理”業(yè)務(wù)以更高的“估值”。從目前已上市銀行的估值來看，在表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模、收入、利潤相接近的情況下，總AUM越大的銀行，估值越高。這意味著二級市場投資者對銀行股的估值已經(jīng)不僅是考慮規(guī)模、不良、收入等傳統(tǒng)因素，還將商業(yè)銀行的財富管理規(guī)模、相關(guān)收入以及帶來的綜合收益納入估值模型。顯然，市場已經(jīng)在激勵商業(yè)銀行向財富銀行轉(zhuǎn)型。

更進一步來看，商業(yè)銀行新的經(jīng)營模式，是構(gòu)建“企業(yè)融資需求→投資銀行→資產(chǎn)管理→財富管理→居民投資需求”這一全新的投融資鏈條，從而以投資銀行、理財子公司、財富銀行這“三大支柱”，完成全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、打造新金融服務(wù)生態(tài)圈、構(gòu)建新資產(chǎn)負債表。

顯然，主要發(fā)揮“資管”功能的理財子公司位于“中樞”位置，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，在助力母行打造“財富銀行”的過程中，將扮演重要角色：

只有當(dāng)理財子公司逐漸建立起豐富的全產(chǎn)品線貨架時，商業(yè)銀行財富管理投資顧問才有可能為客戶在“對的時間”提供“對的產(chǎn)品”。對于一家大型財富管理機構(gòu)來說，建設(shè)品類齊全豐富、風(fēng)險明晰的財富產(chǎn)品線，拓寬產(chǎn)品、資產(chǎn)、策略的寬度和深度，對于滿足客戶需求來說至關(guān)重要：一方面，理財子公司可以通過對基礎(chǔ)資產(chǎn)（股票、債券、不動產(chǎn)投資信托基金（REITs）、衍生品等標準化的金融資產(chǎn)，以及一級市場股權(quán)等另類投資等）的直接投資或組合，構(gòu)建“自主品牌”財富產(chǎn)品系列，好處在于產(chǎn)品的“質(zhì)量”“費用”以及“彈性”都自主可控；另一方面，通過構(gòu)建量化和定性產(chǎn)品評估體系，分類篩選外部資管機構(gòu)產(chǎn)品，以精選或優(yōu)選的“外購”產(chǎn)品來豐富財富產(chǎn)品貨架，彌補自身不足。這種“外包型”產(chǎn)品的好處顯而易見，但缺點是“訂制程度”欠缺，優(yōu)質(zhì)客戶流失，費用（管理費用、溝通成本、申購贖回費用等）居高不下，而且存在“道德風(fēng)險”問題。從歷史經(jīng)驗來看，委外產(chǎn)品的“踩雷”時有發(fā)生。

理財子公司和財富管理的強大協(xié)同作戰(zhàn)能力，是商業(yè)銀行打造財富管理業(yè)務(wù)的獨特競爭優(yōu)勢。從國際經(jīng)驗來看，財富管理與資產(chǎn)管理融合發(fā)展逐漸成為趨勢，當(dāng)發(fā)展到一定階段，財富管理機構(gòu)也需要具有強大的資產(chǎn)獲取和配置能力，建立財富與資管業(yè)務(wù)的協(xié)同能力至關(guān)重要。從國內(nèi)財富管理機構(gòu)的競爭格局來看，對于出身于商業(yè)銀行的財富管理機構(gòu)來說尤其如此，“資管+財富”的協(xié)同是其具備的獨特競爭優(yōu)勢，其他非銀機構(gòu)要么只做“資產(chǎn)管理”，要么只做“財富管理”，能夠做到“強強聯(lián)合”的少之又少。

因此，在客戶、資產(chǎn)、策略等多方面，建立共享、協(xié)調(diào)、協(xié)同等一系列深度合作機制，強化資管和財富的協(xié)同作戰(zhàn)能力，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，對商業(yè)銀行打造“財富銀行”非常重要。

服務(wù)直接融資大有可為

中國經(jīng)濟正在從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需要金融供給側(cè)改革，其核心內(nèi)容之一是融資模式的轉(zhuǎn)換：一是間接融資向直接融資轉(zhuǎn)換，二是從債權(quán)融資向股權(quán)融資轉(zhuǎn)換。

傳統(tǒng)融資模式存在較多問題。首先，企業(yè)負債率過高，長期融資供給不足，很多企業(yè)并不是項目出現(xiàn)問題，而是由于資金運用長期化、資金來源短期化，造成期限錯配，帶來風(fēng)險。其次，傳統(tǒng)融資模式還存在風(fēng)險管理問題。銀行通過儲蓄的方式積聚社會資金，存款“剛兌”的同時，風(fēng)險積聚在大型金融機構(gòu)，最終容易形成系統(tǒng)性風(fēng)險。而直接融資可以通過金融市場充分定價和分散風(fēng)險，對經(jīng)濟和金融的沖擊可控。最后，單一的間接融資模式容易造成融資難、融資貴與資產(chǎn)荒的長期并存。由于政府信用相關(guān)融資和地產(chǎn)相關(guān)融資占據(jù)商業(yè)銀行信貸融資的大部分，形成了對實體經(jīng)濟其他部門的融資擠出，在宏觀調(diào)控收緊時，更容易出現(xiàn)“融資難、融資貴”的現(xiàn)象，而商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)融資模式的風(fēng)控體制，將進一步導(dǎo)致“資產(chǎn)荒”的出現(xiàn)。

商業(yè)銀行服務(wù)直接融資大有可為

首先，商業(yè)銀行在金融體系當(dāng)中仍然占據(jù)主要地位，有龐大的體系、客戶群體和資金流量，而且商業(yè)銀行也在不斷發(fā)展線上線下的服務(wù)渠道，進一步鞏固其主力地位。

其次，商業(yè)銀行能夠通過投行化的運作，形成新的金融服務(wù)鏈條。如前文所述，商業(yè)銀行服務(wù)直接融資的著力點，是形成新的投融資鏈條，其上游是投資銀行，中游是資產(chǎn)管理，下游是財富管理。

實際上，近幾年來，商業(yè)銀行在投行和投資方面取得了顯著進展。比如，商業(yè)銀行對科技成長型企業(yè)發(fā)展投貸聯(lián)動業(yè)務(wù)，參與私募股權(quán)機構(gòu)募投管退，與政府引導(dǎo)基金進行很好的戰(zhàn)略合作。通過這些合作，商業(yè)銀行能夠讓更多的資金通過投貸聯(lián)動的方式進入新經(jīng)濟，同時也改變了商業(yè)銀行的客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。在并購融資方面，實際上現(xiàn)在很多的并購融資都有商業(yè)銀行投行部門的參與。

因此，如果商業(yè)銀行能夠通過投行化的運作，尋找到更多優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，創(chuàng)設(shè)理財產(chǎn)品以滿足銀行客戶的財富管理需求，那么商業(yè)銀行也就能夠形成新的金融服務(wù)鏈條，從而打開傳統(tǒng)資產(chǎn)負債表的約束。

最后，商業(yè)銀行通過理財子公司和財富銀行，事實上構(gòu)建了一張新的服務(wù)直接融資的資產(chǎn)負債表，賦予了商業(yè)銀行新的“使命”。理財子公司對接金融產(chǎn)品和金融市場，財富管理對接居民投資需求，在改善融資結(jié)構(gòu)的同時，也滿足了居民財富管理的需要。從這個角度來看，資管新規(guī)在對理財子公司進行頂層設(shè)計時，“初心”可能是為了對存量理財產(chǎn)品進行整改和規(guī)范化運作理財子公司，但同時也賦予了理財子公司甚至是商業(yè)銀行在推進金融供給側(cè)改革和更好服務(wù)實體經(jīng)濟過程中的更具長遠意義的光榮“使命”。

要打好自身平穩(wěn)轉(zhuǎn)型、助力財富銀行、服務(wù)直接融資這三大“攻堅戰(zhàn)”，銀行理財子公司需要在理念、架構(gòu)、機制、產(chǎn)品等方面不斷創(chuàng)新，“鍛長板”“補短板”，具體來說體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是明確理財子公司定位。要助力母行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)揮在構(gòu)建商業(yè)銀行服務(wù)實體經(jīng)濟的新投融資鏈條中的樞紐作用。

二是打造以“固收+”為主力品種的全產(chǎn)品線。在鞏固現(xiàn)有低風(fēng)險產(chǎn)品優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，要充分發(fā)揮理財子公司在債券、類固收等資產(chǎn)投資上的優(yōu)勢，通過資產(chǎn)配置、擇時、套利、杠桿、跨市場等基于不同策略收益來源打造差異化的“固收+”產(chǎn)品。

三是建立起以“投研”為核心的組織架構(gòu)和機制。要做到以“投研為核心”，關(guān)鍵是建立合理的管理架構(gòu)、人才培養(yǎng)和考核激勵機制，要讓優(yōu)秀的投研人員“進得來”“干得好”“留得住”。

四是大力發(fā)展ESG（環(huán)境、社會及公司治理）及綠色理財。在“碳達峰、碳中和”目標的背景下，要利用商業(yè)銀行在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上下游廣泛布局、與頭部公司經(jīng)營深度對接等產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢，將碳減排和ESG整合并納入理財產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、發(fā)行、運作中，持續(xù)創(chuàng)新發(fā)行ESG及綠色金融相關(guān)產(chǎn)品。