企業從成本中心到利潤中心的研究

王玉潔

（綦江齒輪傳動有限公司，重慶 400800）

近年來，中國成為全球增速最快的汽車消費市場，汽車行業的逐步開放，留給中國本土企業的時間并不多，面對全世界的挑戰，企業是否在中國市場占領一席之地，尤為重要。如何擴大品牌優勢，管理企業成本，將利潤最大化，需要企業重點關注。因此，非常有必要改變或者引進成本控制技術。

一、背景研究

1.國內外研究現狀分析

企業采用利潤中心進行管理的優勢有三部分：一是決策信息不在集中高層，而是放置于在較低組織層面上，加速了決策的時效性，提升了決定的有效性；二是將獲得利潤的能力放在關注位置，為業績的評價提供有效的標準；三是以目標為導向，提高企業的整體競爭力。目前來說，利潤中心在全球已經是比較普遍和成熟的管理方式。

但是，利潤中心在我國并沒有引起重視，很多企業還采用傳統的生產模式，建立的利潤中心也比較薄弱。原因主要有幾個方面：一是職責劃分，利潤中心可劃分為兩種形式，自然利潤中心和人為利潤中心，由于企業管理集中，確定哪些環節如何界定以及利潤中心的管理處理困難，企業的產權管理不夠清晰；二是內部轉移價格的確認上，確認方式不同，不像標準成本有固定的價格，可以采用固定的價格乘以數量就可以計算出成本，內部轉移價格的確認影響指標的考核；三是利潤指標的考核，考核缺少有效的標準，只能通過流程進行判定，無法達到公平公正評價。總體來說，諸多的困難制約著利潤中心的建設和發展，采用利潤考核考評并未得到足夠的重視。

2.研究意義

由于現有的管理制度已經無法滿足市場需要，企業推行利潤中心管理制度對促進企業經營發展具有重大意義。

（1）調動基層的積極性

區分各個板塊，形成利潤責任中心，將統籌的責任分配到利潤中心，利潤中心再結合實際的成本消耗情況，將汽車產品在生產過程時產生的費用以及支出，進行分類管理，不斷改善成本管理效率，同時利潤中心結合自身情況科學管理，各崗位員工也能參與此項管理工作，落實成本的管理，還可以利用一些獎懲制度使員工積極參與，引導員工加強成本意識，對達到利潤目標起到積極的作用。

（2）實現權責的統一

管理體制和運行機制是企業建立權責統一的核心，責任中心通過完成相應任務獲得相應的利用。實施利潤中心制度以后，責任中心可以自己承擔收入、利潤預算的責任，同時也支配著行使責任所必需的經營管理權限，業績與效益掛鉤，責任人員的績效工資以及崗位收入，與完成利潤預算的業績有著直接的關系。

（3）促進企業的發展

隨著經濟的發展，企業越來越重視成本的控制和產品的利潤，利潤中心的建設有利于企業開展經營活動，將企業的自主管理、自主經營、自我發展的市場理念相互統一，將利潤放到主體上，責任中心為企業發揮協同作用，為企業在市場經濟方面的增長提供有用的轉型手段。同時，利潤中心共同分擔市場風險，這樣企業將風險降到最低且目標實現最大化。企業在資源配置以及使用權上采用建立利潤中心有利于實現分離與對接，合理地進行資源的優化，是企業內部競爭的重要機制之一。利潤中心的建設，使其形成責任中心，有利于利潤中心內部監督與控制，企業對利潤中心也能及時評價，提出修訂方案以及資源配置方案。

二、企業成本中心組織管理模式存在的弊端

企業通常采用以成本中心組織管理方式，同時按照企業的內部職能設計企業內部的組織構架和管理模式。企業會以“成本”為中心控制成本、考核業績，實行統一領導管理，以成本管理制度編制成本費用計劃，以成本作為費用指標，審定、審核各項成本費用，控制成本開支；以財務部門為主，將各部門成本控制結合，這種組織結構對企業的運營管理發揮著極大的作用。

1.成本核算不夠可靠

企業擁有傳統的工藝流程，費用成本主要存在于生產環節，現有的成本核算粗放、不細致，成本分配基本按照工時比例分配，不能真實地反映出產品實際作業消耗以及生產資源浪費的情況。

2.成本控制滯后

分廠缺乏材料、工藝、工時標準定額以及系統，信息的收集、反饋同樣存在問題，不能準確地制訂零件計劃成本。現有的成本主要通過歸集和核算反映，明顯滯后，成本控制不能做到事前合理預算和事中控制。

3.成本預算控制困難

（1）成本一旦發生直接歸檔

企業費用分配原則采用，可控費用誰控制就分配給誰，不分攤固定成本按照收益來負擔，同時間接費用全部分攤。企業這種組織設計，可能遇見有些費用不是專門屬于或者服務于某一個成本中心，但是與各個中心都多少收益或者有關，但也不能依照收益范圍分配。例如，水電氣的費用分攤，如果按照產量分配，有些成本中心同期產量少，工序復雜，耗費能源較多，分攤的費用較少。有些成本費用是由于其他成本中心的原因造成，例如，由于新產品調試或者電器設備等原因造成的成本費用等，按照定額工時等方式扣減，造成成本不精確，等等。這些成本在發生時，由于是財務部門統一分攤費用，會造成數據不準確，成本控制受影響。

（2）財務預算越編越大

在編制預算報表時，采用成本中心提出初稿估算，再由財務部門參考上一年度生產數據和成本數據，結合當年的市場數據和銷售指標，核定成本預算。在采用這種方法編制的基礎上，下達成本指標，成本并未從根本上控制，成本中心按照下達的指標進行成本費用耗用，以完成成本指標為目的，再加上以成本為中心的編制過程中，有一定的不確定性，編制會無意識地擴大成本，因此造成每年的成本編制預算逐步擴大。

（3）一旦給定預算很難再減少

在編制預算報表時，一旦確定成本中心的預算計劃，按照計劃劃分下達成本指標，同時列入考核列表。成本中心按照預算報表安排當年的生產任務，分配成本費用，預計產量，會盡量保障生產任務的同時，達到預算成本的限制。因為，預算成本參考以往年度的成本實際費用，如果上一年度完成生產任務的同時費用減少，會導致當年的預算費用減少，考核壓力增加，因此，成本中心為了不增加自身的費用壓力，費用會按照預算下達指標進行消耗，所以，預算一旦給定預算就很難減少。

（4）汽車企業利潤目標很難控制

利潤=銷售收入-成本費用

銷售毛利潤=（銷售收入-銷售成本）/銷售收入

企業的最終目的是盈利，汽車企業作為成本中心，缺少對市場的整體把握，僅根據生產指標完成生產任務，完全不考慮市場需求情況，造成收入與成本不對等，分廠以完成產品生產作為業績考核指標，員工以計件完成考核指標，會空有產能產值卻沒有實際的收益，利潤收入成為不可控。

（5）重點關注成本，花費時不關心收益效益

由于成本中心自身沒有外部現金收入，或者僅存在少量的現金收入，因此利潤不作為成本中心主要考核關注點，成本中心的重點考核內容是生產環節產生的費用，計算生產化解實際成本和預算成本的之間的差異，對其差異進行分析，并以此采取降低成本，從而對成本中心制訂有效的控制和管理。成本中心的投入和實際產出沒有緊密的聯系，無法根據產投比例衡量成本中心的經營管理效果和效率，對費用無限地支出，所以成本中心也稱之為無限制的費用中心。

三、企業從成本中心到利潤中心組織管理模式轉換的關鍵環節

1.成本中心和利潤中心的流程管理系統的不同

成本中心作為成本會計的一種核算方法，在企業生產環節，實際上是按照工業加工行業的特點設計的核算方法，通過生產成本和制造費用兩個科目來進行核算生產環節中產生的材料費用和工時人工費用，然后按照工時或者耗用量等方法分攤制造費用，同時還設置了基本生產成本和輔助生產成本科目，按照生產的步驟核算并結轉成本。

利潤中心的組織管理模式，劃分成兩個不同的業務流程。一是管理流程。管理流程主要是控制風險、降低成本，對利潤中心大方向的把握，對提升質量服務，及時反饋市場信息，提高工作效率，進而提升市場競爭力，有效的管理流程對企業的整理管理有著積極的推動作用。二是業務流程。主要針對具體的生產環節，對設定的目標由不同的人員共同完成，是利潤中心的重要環節，對生產經營運作有重要意義。優化業務流程可以降低利潤中心的運營成本，爭取企業利潤的最大化。清晰的業務流程可以使每個負責人明白具體的工作流程，指導具體執行者的操作行為，對利潤中心以至于整個企業的規范運作和效率有重要的保障。

對比成本中心和利潤中心的流程管理系統的不同，利潤中心內部流程管理更有助于企業的資源、組織的優化。為了促進利潤中心管理模式的有效運營，需要一套系統的內部流程管理體系，從總則、流程分類以及流程的審批存檔、審批流程到流程內查等方面有詳細的介紹。

企業的流程系統建設是在不斷完善的過程當中，每年根據公司的戰略發展、業務規劃以及管理需求等調整、補充和修訂。目前已有利潤中心建設方案，詳細描述了管理以及業務職能職責以及流程管理，對利潤中心的經營管理有積極作用。

2.成本中心和利潤中心成本計算過程不同

成本中心生產成本核算內容主要包括直接材料、直接人工、動力費、制造費用、委外加工費以及廢品損失。其中直接材料由財務計劃價格核定、制造費用由當月實際發生的制造費用按照工時比例在成品中進行分攤，主要的計算方法采用計劃成本法。例如，采用領坯件，以計劃價計算價格，采用計劃價結轉，內部成本分配按照計劃價格結算。容易形成內部成本分配粗略，不能精準地分配費用，成本環節控制困難，同時，內部勞務互轉不精準。例如，錐齒輪的產品計劃成本包含坯件計劃成本、熱處理計劃成本和機加工計劃成本等，按照產品計劃成本結轉計入庫房，而實際成本與計劃成本差異計入材料成本差異中。

利潤中心采用坯件按照實際成本計算，原材料差異按照實際真實測算，對于利潤中心內部制造費用不在采用簡單的工時比例法進行分攤，完工入庫采用實際成本法結算入庫。利潤中心在核算時，需要注意材料成本差異分配以及在制品有效的監控。例如：錐齒輪的坯件按照實際采購費用計入成本，原材料差異單獨真實測算；人工費用按照計件方式測算；制造費用按照利潤中心工序計劃耗用比例核定，實際制造費用與計劃制造費用差異體現各責任中心資源占用、浪費等情況。

四、企業內部利潤中心的運行保障

要完成從生產環節、產品設計、樣品制造，原材料選擇，再到產品營銷，市場調研以及售后服務等。以成本為中心的責任中心是無法滿足現在快節奏市場需求的，因此，考慮從成本中心轉型成利潤中心，采用將資源配置權和資源使用權對接，進行資源優化配置。直接面向市場，拓展業務空間，充分利用現有的生產能力、技術資源和人力資源。建立以利潤為目標的績效機制，促進員工轉變思想和工作方式的轉變，提高勞動生產率，增強核心競爭力，為公司提升經濟效益奠定基礎，改變傳統管理方式。通過采用利潤中心管理模式，利潤中心產生的利潤遠高于之前成本中心模式，采用利潤指標和風險分解的方式，調動利潤中心一線員工的積極性，賦予員工責任意識，通過業績跟蹤、記錄、考核以及評價，員工的經濟利益可以與利潤指標直接聯系。在快速發展的市場經濟的今天，傳統管理機制已經不能適應市場的多變性，從單一的成本到利潤為導向的利潤中心轉變，實現利潤中心的最大化。

在利潤中心建立過程中，利潤中心運作前期為過渡期，有不完全的生產經營決策權，如銷售權、采購權、定價權等，限制著利潤中心運營，成本管理措施也更多圍繞降低成本為目的。例如，有意識地以利潤為導向，開始思考管理協作，調整組織結構，調整成本核算方式，更直觀地監控成本，等等。

1.企業內部利潤中心的財務核算

現在企業以產品為導向，企業的戰略規劃、原料、工藝設計以及消費者的可接受程度都影響著產品的成本，傳統成本管理辦法下，企業的成本通常是由該種類的產品生產工藝流程決定，除特殊行業，一般來說，影響產品銷售價格的兩大因素：一是企業對產品自身的制造費用和周期；二是競爭對手也就是市場價格。通常是由企業統一部署安排，總體分配降本，壓低產品制造成本，降低供應商原材料的價格，再則降低各分廠的各項開支，有時并沒有達到治標治本的效果，強行地壓低各項費用，還有可能增加總體成本費用。現在反過來，形成利潤中心，分廠制訂指標考核，節余部分由分廠自行處理，超出部分進行考核。滿足市場需求的同時降低成本，從而達到目的。

會計核算角度來講，營業的毛利潤是銷售收入減去銷售成本（制造成本）再除去期間費用（管理費用、銷售費用、財務費用），公式如下：

營業利潤=營業收入-營業成本-期間費用

由此可以看出，收入、成本、費用都影響著利潤。

利潤中心的管理模式下收入和成本確認方式有三種：一是產銷合體類型的利潤中心，利潤中心內部銷售部門銷售產品取得的收益確認為收入，銷售產品產生的費用確認為成本；二是利潤中心相互銷售代理，主要是通過內部交易確認收入和成本；三是產銷分離型的利潤中心，采用獨立銷售部門對利潤中心生產的產品進行銷售，確認的收益。

2.企業指標選擇與預算管理

預算管理是針對財務預算、專門決策預算、經營預算的管理。全面預算是歷史數據上對未來進行預測和決策，制訂經營目標，規劃未來生產、銷售、成本等活動對經營活動起到協調和組織的作用，通過一系列預計形成財務報表以及資源配置。主要包括財務預算、專門決策預算、經營預算。專門決策預算主要包括資本預算，預算期間內對固定資產投資、長期股權投資等不經常發生的業務，結合未來投資規劃和發展而編制；經營預算是指日常業務預算，主要有研發預算、銷售預算、生產預算、采購預算、制造成本預算、期間費用預算等，結合以往的歷史數據和實際情況，同時考慮市場以及未來的情況而編制的，反映預算期間利潤中心整體生產經營活動的預算；財務預算是根據經營預算與資本預算的基礎，體現企業財務狀況、資金收支狀況以及企業成果，主要有現金預算、財務費用預算、資產負債預算和預計利潤表等。

在利潤中心建立初期，考核指標不宜過多，要清晰明確，針對以生產汽車零部件為主的利潤中心，可以采用成品收入、利潤總額以及成本費用等幾項指標，同時可以根據市場環境、生產任務等變化情況進行適當的挑戰。

現有產品業務（含勞務）為平臺，設置利潤中心。利潤中心依據企業年度經營預算的盈利目標，利用中心資源，從事產品或勞務的生產經營活動。利潤中心設經理，實施經理負責制，組織開展中心的生產經營活動。利潤中心擁有產品或勞務的生產經營決策權，包括產品開發權、材料采購權、生產組織權、價格制定權、人力資源管理權等權限。利潤中心根據生產經營業務需要設立本單位的組織機構，其人員配置與管理由中心自主決定。

3.建立完善規章制度體系

制度是人員在企業當中共同遵守的規程，針對不同部門、不同崗位有明確的規定，使各項工作能夠按照預計的目標執行。制度有著對工作開展程序化、規范化和指導性的作用。為了保證企業的利潤中心有效的實施，制訂和完善內部制度起到重要作用，監督和規范了責任人員和基層人員。

（1）制定內部轉移價格制度

內部轉移價格的制定是一個比較棘手的事情。內部轉移價格的制定不好會直接影響內部競爭機制，不能有效體現利潤中心的真實效果，對企業也有損害。根據市場情況，結合企業內部情況，制定內部轉移價格。內部轉移價格對于利潤中心來說，是確認收入和確認費用的關鍵，轉移價格影響著利潤中心的獲利能力。內部轉移價格的設計應該從三個方面出發：一是內部轉移價格應該結合市場環境，掌握對利潤中心最有利的信息，制訂出成本和收入最優的方式；二是根據實際生產能力和生產成本，保障獲利的情況下，制訂出合理的價格；三是根據企業總目標一致，協調轉移定價策略，平衡利潤中心總體經濟績效，配合企業運作，設計出合理轉移價格。

（2）企業內部利潤中心績效考核

利潤中心要對利潤進行負責，就需要對利潤中心的人員進行配置，建立平衡計分卡提出關鍵績效指標。明確關鍵績效指標，圍繞平衡計分卡提出相應的問題，建立關鍵的績效指標。KPI指標的建立和建設，可以具有明確的導向性，而不同崗位的指標側重點不一樣，投入的精力和資源也不相同，通過合理的分解目標責任，落實到利潤中心每一個員工，才能更好地完成員工崗位的制定和薪酬的分配。

績效工資包括當月效益狀況及員工個人工作業績考核確定的效益性工資、定額員工超過按基本含量值計算的計時計件工資之外的獎勵性工資。

4.利潤中心的工資分配及激勵機制

員工的工資結構主要包括崗位工資/計時計件工資、考核工資、績效工資、津補貼和加班費。在進行崗位分類和崗位勞動測評的基礎上，根據各崗位的技能高低、責任大小、勞動負荷和勞動條件等因素確定的非定額員工基礎性工資。每年進行一次崗位測評，由各單位組織對本單位員工上年度工作業績、勞動技能、勞動強度、工作負荷、作業環境等因素進行考察、評價。通過崗位測評，按崗位工資標準對員工崗位工資進行適當的調整，做到有升有降，使員工崗位工資水平與貢獻大小更加趨于一致。當調整員工崗位時，根據“崗動薪動”的原則，應及時按崗位工資標準重新確定其崗位工資。控制工資增長不超過勞動生產率提高幅度。

利潤中心自主決定二級分配制度及薪酬激勵方案，經企業批準后執行；員工的各類社會保險、補充保險等與企業其他員工一樣；員工工資由人力資源部按原流程統一發放至員工個人賬戶；利潤中心工資總額的核算（月度工資總額核算辦法）。

利潤中心實得工資總額＝當月含量工資總額+工齡工資總額

含量工資總額 =（利潤中心當月產值×60% + 當月銷售收入×40%）× 單位含量系數

因訂單影響，導致利潤中心任務量不足，核算的利潤中心工資總額低于公司全員最低工資標準總額，按公司最低工資標準計發。

利潤中心通過有效的評價考核機制，綜合評價的方式，按照重要指標的排序，對于完成突出進行獎勵；對于沒能達到完成標準的，進行懲罰。

四、利潤中心實施效果

經過一定時間的運營情況，利潤中心取得了明顯的成績，對當期生產產品從設計、工藝、材料定額等源頭再次進行優化分析，尋找設計、工藝源頭降本空間；在工序開展用切削液替代菜油工藝試驗，降低油料消耗；在工序開展工藝試驗，降低工具消耗，提升產品質量；優化工藝，減少內孔余量，提高磨削效率、減少砂輪用量，利潤扭虧為盈，擴大銷量；薪酬方面，逐步提升一線員工工資水平。

五、結語

本文主要是對企業從成本中心到利潤中心進行研究，對利潤中心的概念、理論和特點進行深入的研究，利用實證分析法探討了成本中心和利潤中心存在的差異，論述了實施利潤中心的重要意義和可行性。本課題結合企業的真實運營情況，對企業推行利潤中心的整個過程進行跟蹤研究。

建立利潤中心管理制度，離不開企業的支持，同時存在影響利潤中心實施的因素，這些現象主要是三個方面：一是成本增長明顯，上下游價格還在陸續看漲，尤其是電子原件、能源、人工成本上漲明顯，同時，技術創新動輒百萬元，且回報周期長，制約技術創新能力的提升，研發領域重復低水平建設突出；二是收集反饋信息體系不完善，無法精準市場定位和產品設計，及時調整策略指標，影響資源合理化配置；三是選取合適的利潤中心負責人，選取培養優秀的利潤中心負責人，不僅僅可以減少日常事務工作，對企業來說可謂如虎添翼，同時提供優秀的儲備人才便于企業決策者的選取。