供應鏈視角下航空運輸企業采購成本管控體系初探

宋 侃

（中國國際航空股份有限公司西南分公司，四川 成都 610200）

一、引言

收入持續受挫，航空運輸企業紛紛樹立“緊日子”意識思維，聚焦資源效率、優化資源配置、提高成本效益，進一步加強剛性成本、可控費用的精益管控。航企70%以上營業成本源自采購活動，采購成本管控水平直接決定成本管控效果。作為供應鏈的關鍵活動，采購業務的戰略定位、實施模式、隊伍建設等情況，直接決定航企能否在市場萎縮、競爭激烈、全球供應鏈重塑的后疫情時代下脫穎而出。因此，航企管理層應正確認識供應鏈環境建立，基于供應鏈視角重塑采購成本管理理念，推行智慧型采購供應，有效構建航空運輸企業采購成本控制體系。

1.供應鏈及供應鏈管理

供應鏈是由“經濟鏈”“價值鏈”演變而來的概念，是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等機構組成的系統化網絡。供應鏈管理是從企業采購、生產、銷售等生產運行全流程出發，以全局性視角，通過對信息流、貨物/服務流、資金流（以下簡稱供應鏈“三流”）有效控制，有機聯動各責任主體，整合協調供應鏈各子流程，追求整個供應鏈成本最低、效率最高、響應最快捷、方式最靈活的運行模式。供應鏈視角下，產業上下游企業間關系應由簡單的對立競爭關系，逐漸演變為為供應鏈整體利益而開展的合作關系。

2.供應鏈視角下的采購成本

基于供應鏈模式下企業采購模式的轉變，采購成本的內涵需要從傳統的采購實施過程中肉眼可見的顯性付現成本（價格成本、物流成本、訂購成本、倉儲成本等），豐富成為包括供應商績效成本（維修成本、質量成本等）、采購綜合管理成本（短缺成本、資金占用成本、形象聲譽成本、時間成本、人工成本等）等隱性成本在內的綜合采購成本體系。基于對供應鏈關鍵業務環節的梳理，通過協調供應鏈上各主體“三流”信息的有機融合和相互借鑒，航企采購定價也需要從單純的最低價采購管理模式，優化到供應鏈利益共同體管理模式，追求系統化、戰略型的采購成本最優組合。

二、航空運輸企業采購成本控制難點及問題

1.航企采購成本控制難點

（1）市場地位相對劣勢，采購議價力偏低

航空運營成本結構呈現“大項集中、小項分散”的特點。“大項集中”表現為大項采購成本集中于航空油料、飛行機隊、起降及停機、飛機保養維修和大修、航空餐飲，占比超過當年營業成本總額的60%；“小項分散”表現為其他項目采購成本零星且分散，占當年營業成本總額的10%左右。航企在采購實施過程中卻處于市場不利地位，議價能力普遍偏低。一方面，飛機、航材、航油、航站資源等重要資源，供應商不是空客、波音一類寡頭企業，就是油料公司、屬地機場、局方空管等壟斷主體；另一方面，生產運營所需其他生產物資/服務，又因地域分散、屬地分支機構采購量有限，無法形成規模。采購活動一旦結束，協議一旦簽署，基本決定采購成本上行趨勢，采購成本存在結構性難題。

（2）組織機構相對復雜，采購成本控制點多且分散

航空運輸企業是以空中運輸的方式為顧客提供位移服務的利益集團，行業屬性成就了航企多地作業、空地結合的經營屬性。目前，航企一般以集團總部基地為中心，通過在境內外各地設立分支機構，形成覆蓋空域、鏈接多地的空地結合型經營網絡。航企的采購供應商不僅布局在境內，還有眾多境外供應商。集團總部往往根據采購標的重要性水平，以集權、放權相結合的方式開展采購實施，采購成本控制點實際分散在集團總部及屬地各分支機構，各單位的采購管理水平成為影響采購成本控制的重要因素。

2.采購成本控制過程中存在的問題

（1） 智慧型采購成本控制理念尚需加強

為了最大限度提高采購效率、規避廉潔風險，航企不斷完善采購管理相關制度，制定標準采購規程，建立采購風險防控體系，自上而下傳導采購合規性要求。關注流程合規時，航企未將經濟效益性納入采購實施考核，采購業務流程冗長、程序性環節過多現象應接不暇，對采購成本控制實質落入“以價取勝”、“低價中標”的怪圈。系統性供應鏈成本管理思維的缺乏，導致企業與供應商之間為簡單的“價格合作”關系，既挫傷供應商積極性，又不利于航企獲得優質有保障的物資或服務。為取得短期合作機會，供應商難免通過犧牲質量為代價，增加航企隱性采購成本，不利于產業上下游關系健康發展，不利于綜合采購成本控制。

（2）貫穿式供應商培養管理機制尚未成形

提供位移服務過程中，航企需要從數以千計的供應商處采購貨物或服務，供應商規模各異、履約能力良莠不齊。不少航企已制定供應商準入、考核、退出制度，包括供應商等級評定制度、供應商黑名單制度等。但因缺乏對供應商自中標到項目交付的貫穿式培養管理，未能將供應商的履約績效有效反饋并加以修正，優質供應商未能發展為戰略供應商。因為信息不對稱，企業難以精準判別供應商實力，難以準確甄別潛力供應商進行引導培訓。供應商一旦中標、一旦被評為優良供應商，極易“綁架”采購人，很難達到供應鏈采購成本最優。

（3）專業性采購成本控制團隊尚顯缺失

航企采購活動多、采購任務重、采購成本管理難度大，但采購成本控制團隊的專業化水平卻需提升、團隊組織架構尚待完善、采購成本控制行動還要落實。第一，采購人員綜合判斷力、談判評審力、供應商鑒別力稍顯不足；掌握現代供應鏈管理理念、能夠將信息系統、大數據決策應用、采購成本管理等知識有機結合的人還很少。第二，權屬交叉、配合不暢，存在組織架構壁壘。包括臨時性采購小組因內部職責不明確，共同責任制引發采購成本控制公用地悲劇；各部門協調配合不順暢，生產部門提交的需求及計劃不精準，采購部門對確定采購需求的指導不到位，采購結果不理想。

（4）集成化成本控制信息平臺尚待建立

隨著互聯網信息技術不斷普及和廣泛運用，國內航企紛紛建立采購管理信息平臺。然而，多數平臺主要用于采購信息發布，未能充分串聯銷售系統、生產服務系統、物流倉儲系統、資金保障系統、供應商管理系統。航空運輸服務供應鏈“三流”信息未能有效交換與集成，采購、生產、銷售等主要環節各成體系、互為孤島，大數據難以有效發揮重要價值。從供應鏈下游看，集成化成本控制平臺的缺失將導致海量銷售動態數據、生產服務保障數據、旅客特質數據難以為精準定位采購需求提供支持，不僅增加采購顯性成本，更因未及時相應旅客訴求增加隱形采購成本；從供應鏈上游看，所需物資的物流倉儲數據無法直接對訂購規模進行系統反饋，無法為供應商降低履約成本提供協同支撐力，為綜合采購成本的增加埋下伏筆。

三、供應鏈視角下采購成本控制體系構建初探

1.頂層設計，持續推進采購成本控制思維創新

（1）樹立戰略引領型供應采購成本管控思維體系

在強調合規性控制的基礎上，航企需加強采購成本戰略管理與應用，自上而下傳導對采購成本管控理念，提倡基于供應鏈管理的采購成本管控。結合采購需求特點，在全球供應鏈格局重構、供應鏈中心從增量發展轉變為存量競爭的大背景下，塑造成本管理文化基礎，搭建航空運輸服務戰略供應鏈意義非凡。第一，傳導“以需定采”，推行以一線生產運行為基礎的采購需求精準確定計劃。包括基于旅客需要明確采購品類、規格、數量，做到采購需求精準、庫存管理最優；基于生產輔助活動需要，做好地面運行保障成本管控，系統化制定新建、維修、服務供應等采購需求計劃，規避短期目標帶來的不利影響。第二，推行戰略供應商培養共建計劃，力促采購成本管理再上新臺階，提升采購對企業的價值創造力。第三，推行采購成本目標導向計劃，鼓勵在采購實施、談判定價階段的創新，構建良好成本控制氛圍。

（2）抓大不放小，基于需求端供給創新開展采購需求細分

開展供應需求層次細分，優化集中采購、分散采購職責落實，綜合推進采購計劃與實施管理。根據標的重要性水平，將采購成本管理項目分為戰略采購成本項（包括機隊、航材、航油等金額重大、供應渠道窄的資源）、重要采購成本項（包括機供品、酒店配餐、物流快遞等數量多、金額大、標準化資源）、剛性采購成本項（包括起降、候機樓等屬地化單一來源資源）、一般采購成本項（其他屬地化零星資源）。其中，戰略采購成本項在集團范圍內進行統一集中采購，由集團統籌實施；重要采購成本項推行集團統籌采購為主、屬地配合實施為輔的集散結合采購，統一運營服務標準、享受采購規模效應；剛性采購成本項推行屬地采購為主、集團統籌為輔的集散結合采購，以集團優勢穩定單一來源資源成本結構；一般采購成本項推行屬地分支機構自主采購，各機構可制定采購成本總額最優計劃，而非一味執行單項采購成本最低。

（3）夯實供應商評價體系，推行貫穿式培養管理思維

開展履約能力評估，細化落實考核與評級政策，推行智慧供應商管理。基于不同采購成本項細分供應商管理策略，實行“中標-成果交付-績效反饋-結果修正”貫穿式供應商培養，逐步實現選擇供應商向塑造供應商轉變。根據不同采購成本項目，將供應商分為四類。與戰略供應商、剛性供應商建立長效合作機制，推行戰略共享合作模式，通過數據信息分類共享降低上游供應商的供應成本，達到降低航企采購成本的目的。與重要供應商建立共同成長機制，平衡航企銷售及服務提供端需求，結合重要供應商掌握的市場供求情況，推行相互養成，共同走向產業平衡，達到供應鏈綜合效益最高、成本最低。與一般供應商建立培養長成機制，加強績效管控、優化信息溝通、甄選潛力供應商，規避供應商“綁架”企業的情形。

（4）優化內部資源配置，成本管控意識植入人心

開展人力、數據等內部資源整合，著力塑造全流程采購成本管控意識，引領成本控制企業文化。第一，發揮專業集中優勢，組建集團采購專業團隊，帶動并培養分支機構采購專業力量，養成全員采購成本控制理念。第二，打破信息孤島，集成并挖潛數據資產，讓大數據創造生產力。基于綜合采購成本最低，通過“客戶服務數據-生產流程數據-采購供應數據”的需求梳理和“綜合采購成本-生產服務成本-客戶運營收入”的大數據成效評價，對采購需求畫像、對采購規模定量、對采購實施助力，為采購管理創新帶來新的發展方向，為采購成本結構構建與管控帶來壓降空間。

2.團隊打造，有效執行采購成本控制關鍵舉措

第一，培養打造供應鏈采購成本管控專業團隊。采購成本控制的關鍵在人，采購人員是否積極主動履職盡責、是否具備開展工作的專業技能直接影響控制成效。航企應當加強供應鏈管理知識和成本控制最新理念的渲染，加大供應鏈管理、大數據挖潛、分析和應用專業人才的引入力度，加快落實采購成本控制責任和激勵兌現制度，持續優化采購專家評審制度，有效培養專業采購共享團隊，助力采購成本控制。第二，推行團隊目標責任制，權變開展采購動態實施。采購實施應當在流程合規的前提下，突破一味低價中標，在定價與協議簽署等方面推行集中創新，推行階段彈性定價、協議靈活簽署或統談分簽，以目標為導向權變開展采購實施。

3.平臺建設，加快構建信息傳遞數據應用系統

“三流”信息的順暢傳遞和有機整合是構建最優供應鏈、達到采購成本管控效果最佳的前提。建立集成化、協同性采購信息平臺，打破信息壁壘、實現智慧供應、融通供應信息，為采購成本精益化管理提供堅實有力的支持。采購信息系統平臺應由集團總部統籌規劃與建設，充分串聯航空運輸企業客貨運銷售、地面生產保障與服務、物資采購物流倉儲、資金保障、供應商管理等系統，自上而下充分征集企業內外采購成本管控終端執行人的應用需求，具備數據集成和聯動分析功能，提供從生產數據挖潛、客戶需求畫像、指導供應商養成和退出、內外部績效考核評價等方面的大數據支持。

4.監督控制，建立健全采購管理外部約束體系

良好的內部監督與控制環境是采購成本控制體系有效推行的基礎，明確采購成本控制整體基調，構建采購成本管理健康生態，養成采購實施廉潔文化，對采購活動及成本控制產生深遠影響。第一，組成由集團總部牽頭、各分支機構派員參與的采購成本管理制度制定委員會，構建有效的采購成本控制制度體系。第二，明確職責權利界限、落實崗位職責，加強關鍵崗位人員監督與定期輪換，做到不相容職位分離。第三，加強審批跟蹤，通過自查自糾與外部監督相結合，落實全周期采購成本管理過程控制。第四，設立風險評估崗位，實施風險評估責任制，剖析并動態調整采購成本控制風險點及影響程度，以企業綜合效益為衡量指標，重點管理采購成本控制失效。

5.評價激勵，正向引導成本控制內生執行動力

利用評價激勵引導和規范成本控制行為，激發內生動力。采購成本控制不僅是采購部門或財務部門的事情，而是企業內部采購管理鏈條、乃至整個供應鏈成員單位共同努力的綜合結果。航企應突破采購實施環節，對采購成本控制內外關聯主體進行控制成果績效考核。第一，落實內部單位職責考核，減少組織壁壘。將采購成本控制效果納入考核范圍，根據整體達標情況進行正向、負向激勵。被考核單位應當包括采購需求確定、計劃制定與實施、供應商考核、旅客及客戶評價的各關鍵部門。第二，選拔績優供應商，推行供應鏈共建試點，鼓勵與供應商互通信息，尋求長期戰略合作契機；及時清退不合規、沒有合作意愿、履約能力的供應商，保證供應商隊伍的健康穩定。

6.分析修正，不斷優化采購成本控制體系設計

采購成本控制體系并非一成不變、一蹴而就，集團總部采購成本控制專業團隊應持續開展系統分析，動態優化體系設置。控制團隊由監督評價部門（內部審計機構或中介機構）與應用實施部門（關鍵業務部門或采購實施主體部門）共同組建、聯動開展。在定期分析公司業務變化和成本結構控制需求變化、充分開展采購成本控制全流程調研的基礎上，分析相關控制措施及體系建設的有效性，綜合性提出修改建議，經集團公司集中審議后調整實施。

四、結語

采購成本控制是企業價值創造的關鍵環節。落實精細化管理，加強供應鏈管理、采購成本控制等方面的能力培養，逐漸成為航企后疫情時代培養核心競爭力的關鍵領域。全面構建并完善綜合采購成本控制體系，將逐漸成為取得價值增值、保障利潤水平的新領域，成為航企對標世界一流關鍵節點。