中小銀行數字化轉型：挑戰、機遇與轉型路徑

巴曙松

趙文耀

慈慶琪

中小銀行是我國銀行系統的重要組成部分，但其傳統的區域優勢和人際優勢，逐漸被網絡化和數據化服務弱化，發展短板逐漸暴露。本文在分析中小銀行數字化轉型面臨的挑戰和機遇的基礎上，提出了中小銀行“戰略轉型—組織架構轉型—技術轉型—業務轉型”自上而下的數字化轉型路徑。

數字化轉型是金融機構發展金融科技的重要一環，而金融科技發展水平正成為商業銀行未來核心競爭力之一。近年來，國內商業銀行不斷加大科技投入，2021年A股和H股上市的59家銀行中，有29家上市銀行披露了科技投入費用，科技投入總規模達到了1733.15億元。各類商業銀行不斷推進自身金融科技的發展，加快數字化轉型進程。

根據中國人民銀行、中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會、中國保險監督管理委員會、國家統計局2015年印發的《金融業企業劃型標準規定》，關于銀行業存款類金融機構，資產總額4萬億元以下的為中小微型企業。其中，資產總額5000億元及以上的為中型企業，資產總額50億元及以上的為小型企業，資產總額50億元以下的為微型企業。根據該標準，資產總額在5000億元至4萬億元之間的銀行屬于中型銀行，資產總額在50億元至5000億元之間的為小型銀行，資產總額在50億元之下的為微型銀行。中小銀行是我國銀行系統的重要組成部分，但數字化轉型相對滯后，其傳統的區域優勢和人際優勢，逐漸被網絡化和數據化服務弱化，發展短板逐漸暴露。近年來，監管部門出臺多項互聯網業務新規，中小銀行數字化轉型面臨更為嚴格的要求，加之新冠肺炎疫情帶來的壓力，倒逼中小銀行補齊數字化短板。當前，數字化轉型已經成為了中小銀行適應數字化發展和實現業務全面轉型的內生動力。本文在分析中小銀行數字化轉型面臨的挑戰和機遇的基礎上，提出了中小銀行“戰略轉型—組織架構轉型—技術轉型—業務轉型”自上而下的數字化轉型路徑。

中小銀行數字化轉型面臨外部環境和內部治理的雙重挑戰

外部環境

中小型銀行面臨大型銀行數字化優勢導致的“擠出效應”和“掐尖現象”。從業務范圍看，大型銀行借助自身的優勢的數字化能力，通過線上渠道下沉經營重心，轉型服務小微企業，并持續拓展縣域業務，不斷進入中小銀行傳統的優勢業務范圍，例如建設銀行的“小微快貸”、工商銀行的“經營快貸”、農業銀行的“微捷貸”等產品；從服務質量看，大型銀行通過數字化、流程化、規模化的審批、放款、貸后檢查等流程，進一步加強了為小微企業提供綜合性產品和服務方面的比較優勢，加之大型銀行資金成本更低，部分優質的小微企業可能會從中小型銀行轉入大型銀行，大型銀行客觀上形成了對中小銀行形成“擠出”態勢。此外，大型銀行在優質項目中存在“掐尖現象”，可能會導致中小銀行不得不轉向承擔過高的風險成本。

中小銀行數字化轉型面臨高額的外部數據成本。數據作為數字經濟時代重要的資源要素，是推動銀行數字化轉型的基礎。但是，中小銀行整體數據治理體系較為落后，外部數據搜集、整合、分析、運用能力難以適應大數據時代要求，“數據孤島”問題較為嚴重。少數資質好、實力強的中小銀行，可將政務數據、公共數據等外部數據與內部數據整合，優化信貸業務辦理方式和流程，提升業務辦理效率和客戶體驗度。但對絕大多數中小銀行而言，從地方政府及有關部門獲取企業相關政務數據的難度較大、成本較高，金融科技手段對企業信用畫像還不夠立體，對銀行第一還款來源判斷的幫助有限。

中小銀行數字化轉型將面臨更高的監管要求。近年來，監管部門針對商業銀行通過互聯網開展存貸款業務發布了一系列規定，促進相關業務規范發展。存款業務方面，2021年，銀保監會、人民銀行聯合發布《關于規范商業銀行通過互聯網開展個人存款業務有關事項的通知》，要求銀行通過互聯網開展存款業務應堅持依法合規、強化風控管理、規范銷售行為；貸款業務方面，銀保監會陸續發布《商業銀行互聯網貸款管理暫行辦法》《關于進一步規范商業銀行互聯網貸款業務的通知》《關于加強商業銀行互聯網貸款業務管理提升金融服務質效的通知》等規定，對互聯網貸款業務的風控管理、合作機構管理及金融消費者保護等提出了相應合規要求。隨著相關制度短板逐步補齊，商業銀行通過互聯網開展業務的管理主體責任更加明晰、業務開展更加規范、自主風控要求更加嚴格，但這也意味著對中小銀行數字化轉型提出了更高要求。如何在一系列監管新規下，規范開展數字化轉型是中小銀行亟待解決的一個問題。

內部治理

中小銀行數字化轉型缺少頂層設計。一是從戰略層面看，一些中小銀行未將數字化轉型納入戰略規劃、提升到全行范疇，同時受限于基礎條件和發展目標，數字化轉型的落地計劃不夠清晰、不夠貼合現狀。特別是一些中小銀行為了轉型而轉型，脫離了服務當地實體經濟的定位，將數字化轉型當作異地展業的手段，與數字化轉型初衷背道而馳。二是從架構層面看，當前眾多中小銀行中，僅有北京銀行、深圳農村商業銀行等少數幾家銀行專門成立了金融科技子公司，多數中小銀行自身的組織架構難以負擔數字化轉型的協調成本、開發成本，數字化條線與前中后臺各條線仍處于相對割裂的狀態。此外，數字化轉型并非簡單地將業務從“線下”搬到“線上”，但大部分中小銀行目前仍主要應用數字化技術發展線上存款、貸款等業務，較少延展至提升客戶接觸和黏性、改進產品定價和風險控制能力等。

中小銀行數字化轉型缺少必要的人力、財力和物力支持。中小銀行普遍規模小、資本實力弱、盈利能力弱，難以持續負擔人才的培養、資金的投入和技術的研發。就“人”而言，中小銀行數字化轉型過程中人才儲備不足，缺少既懂業務又懂技術的復合型人才；就“財”而言，中小銀行由于本身經營利潤等有限，研發資金投入較少，上市銀行2021年報顯示，與大型銀行動輒兩百億元左右的金融科技投入相比，中小銀行投入較為有限，北京銀行、上海銀行和南京銀行位列中小銀行金融科技投入前三名，投資金額分別為23.2億元、18.53億元、13.4億元；就“物”而言，中小銀行的信息系統建設更多是“搭積木式”，部分系統存在重復建設、相互隔離等情況，客戶準入模型、授信模型、定價模型、風控模型、貸后管理模型不完善，導致核心業務系統難以有效滿足信貸管理、風險預警等需求。

中小銀行應對數字化轉型過程中風控能力有待提升。金融科技是一把“雙刃劍”，數字化轉型在為中小銀行帶來便利的同時，也伴隨著網絡攻擊風險、數據治理和隱私風險、合規風險等一系列“數字風險”，且該類風險的隱蔽性和復雜性更強。同時，部分中小銀行過于依賴外包，特別是運維的外包人員更換頻繁，穩定性差。中小銀行在轉型過程中如何優化風險管理機制是亟待解決的問題。

發掘中小銀行數字化轉型中的獨特優勢

新冠肺炎疫情發生以來，全社會對“非接觸”式的金融服務的需求迫切，也催生了線上業務流程與數字服務相互融合的新的金融服務新業態，如線上貸款意愿核實、線上面簽、智能投顧等。我國金融監管部門、行業協會等積極引導和推動各金融機構加強線上服務，為中小銀行數字化轉型升級提供了發展機遇。目前，中小銀行數字化轉型已經進入快速發展時期，應在發揮自身獨特優勢的基礎上，抓住發展機遇，重塑自身的差異化優勢。

立足區域和人際稟賦優勢，營造數字化轉型的差異化競爭優勢。根據Berger and Udell（2002）和Stein（2002）等學者提出的小銀行優勢理論，對于信息不透明的中小企業，中小銀行在發放“關系型貸款”方面具有比較優勢。從實踐看，部分地方中小銀行深耕當地多年，區域優勢和人際優勢是其強項。作為地方經濟發展的參與者，中小銀更了解本地區發展特色以及當地企業和居民的金融需求，具有獨特的區域優勢。此外，中小銀行服務對象往往是小微企業或個體經營者，與大型企業相比，這些主體大多缺少充足的抵押品、可靠的財務報表等“硬信息”，一些大型銀行在為其辦理貸款業務時往往“不敢貸”。而中小銀行服務網點在基層覆蓋較廣，獲取小微企業和個體經營者社會關系、財務狀況等信息的成本較低，能夠更精確地對客戶進行畫像。因此，中小銀行可以立足自身區域和人際資源稟賦的優勢，引入數字化服務技術，提升線上和線下數據治理和分析機制，進一步增強服務當地中小微企業和居民的能力。

利用組織構架靈活的優勢，提升數字化轉型的響應速度。中小銀行組織構架相對扁平化，機構層級少，決策鏈條短，能夠降低內部信息傳導的失真度，有利于提升決策傳導速度，降低數字化轉型的內部委托代理成本。同時，由于中小銀行更熟悉區域內經營活動和服務對象，能夠對服務對象進行更精準的定位，因此可以靈活根據市場情況與客戶需求，快速推出相應產品和服務。

發揮金融服務方式靈活性，凸顯差異化服務能力。中小銀行在產品體系上不如大型銀行，但在區域內物理網點覆蓋較廣，有利于普惠金融業務的開展，為“長尾客戶”提供特色化、差異化的精準服務，凸顯出中小銀行在數字化轉型中的差異化服務稟賦。例如，地方中小銀行作為農村金融的主力軍，深耕“三農”領域且擁有穩定的客戶群，在金融助力鄉村振興的背景下，可以通過數字化轉型發展具有縣域特色的“三農”金融信貸產品和服務模式；在加強營造“適老型”金融服務環境背景下，針對農村老年客戶群體，地方中小銀行可以研發符合當地老年人需求的數字金融產品，推動解決“數字鴻溝”問題。

推進中小銀行數字化轉型的發展思路

一是完善頂層設計，將數字化轉型融入戰略轉型規劃。將數字化轉型全面納入戰略規劃，是影響中小銀行數字化轉型進展的關鍵要素之一。一方面，中小銀行應明確市場定位，確定發展思路，將數字化轉型發展與精準化服務相結合，明確自身發展方向和市場定位，堅持以服務實體經濟、發展普惠金融為重點，在零售業務的批量化和個性化方面發揮自身優勢。另一方面，中小銀行應將業務線上化、流程自動化和服務智能化等數字化轉型模式進行全方位的戰略設計，并制定階段性規劃目標，根據推進速度，適時調整階段性目標。

二是完善治理結構，構建適應數字化轉型的組織構架。

完成數字化轉型的戰略制定后，就需要有相應的組織架構保證數字化轉型戰略的落地。中小銀行資源有限，而數字化轉型所囊括的領域很廣，因此要重視整體規劃，構建靈活的組織機制，打通銀行內部各部門的聯通渠道。一方面，明確主體責任，建立數字化轉型的統籌部門，全面負責中小銀行數字化轉型的戰略推進，解決傳統管理框架的多層級、長鏈條和分散化的弊端。另一方面，改變數字化轉型團隊的管理模式，精簡審批流程，提高團隊權限，強化跨部門之間的協同能力，提升數字化轉型團隊的反應速度。最后，構建數字化轉型的考核標準，將數字化轉型目標轉化為不同部門、業務條線可量化、可執行的評價和考核指標，以過程管控為牽引形成科技治理閉環，強化逐級傳導和落實。

三是加強數據治理能力，完成技術轉型。數據是推動數字化轉型的基礎資源，大多數中小銀行數據管理缺乏統籌管理，部門之間數據流通效率低下，數據分析和應用能力有所欠缺，難以挖掘數據價值、搭建數據應用場景。提升數據治理能力，是中小銀行完成數字化轉型的關鍵技術保障，中小銀行可以從以下方面提升數據治理能力：長期與短期目標相結合，提升銀行數據治理能力，推動數據標準化，搭建數據治理平臺，完成數據采集、清洗、處理和應用等環節的閉環管理；做好數據應用規劃，將數據治理與前、中、后臺各部門的業務相結合，分階段、有計劃地對業務部門提供數據支撐，逐步建立覆蓋全產品、全業務體系、全機構的數據信息管理平臺，并強化部門之間數據共享的能力；增強數字化技術的自主能力，堅持關鍵技術自主可控。

四是加快風險控制體系的建設。加速推進數字化轉型已經成為銀行業共識，而中小銀行也應加快建設與數字化轉型相匹配的風險控制體系，適應銀行數字化模式的轉變。中小銀行要加強戰略風險管理能力，確保數字化轉型的目標和實施進程，與自身經營發展需要、技術實力、風險控制能力相匹配；加強創新業務的合規性管理，建立穩健的業務審批流程，加強合規管理的建設；加強人為操作風險和外包業務風險控制，提高精細化管理，注重數據安全；防范模型和算法風險，對模型準確性和充足性進行交叉驗證和定期評估。

構建有利于促進中小銀行數字化轉型的外部發展環境

一是堅持分類施策，細化對中小銀行數字化轉型的指導。對一些資本實力較強的城市商業銀行，可視情支持其設立金融科技子公司、金融科技委員會或與優質第三方科技公司合作，發揮專業優勢；對一些資本實力較弱的農村商業銀行，可考慮由省聯社統籌推進全系統金融科技人才、技術、平臺等建設，加強信息科技基礎設施建設，突破單一銀行資產規模小、科技投入資金有限等天生短板；對村鎮銀行而言，則主要依托于主發起行的科技支撐，有關部門應加強對相關機構數字化轉型工作的指導和督促。

二是打破數據壁壘，降低中小銀行獲取數據資源的成本。在確保數據安全、保障用戶隱私前提下，建立健全數據共享協調機制，可考慮由地方政府牽頭協調有關單位，推動中小銀行接入工商、社保、公積金、房產、車輛管理等系統數據，打通部門間信息壁壘，提升多維度的信息資源整合效率。同時，鼓勵大型銀行與中小銀行在數據信息共享、風控交流方面進一步開展合作。

三是加快健全與數字化轉型相適應的監管規則體系。堅持促進發展和監管規范并重，在金融活動必須依法依規納入監管的原則下，在大力加強數字化、智能化監管水平基礎上，建立健全全方位、多層次、立體化監管體系，防范以“數字化轉型”之名模糊業務邊界、層層包裝產品。