市場經濟視域下企業成本控制路徑探討

張 敏

（平高集團有限公司，河南 平頂山 467001）

在市場經濟環境中，有效的成本控制是企業達成經濟效益目標的重要手段，通過成本控制手段，企業可以對經濟活動事項中諸如成本控制指標、成本降低率、成本管理責權利關系等在事前就予以設定好，因而為限制實際成本支付超出預算范圍起到了防患于未然的作用。由于一個企業的成本控制水平，常常被視為是衡量這個企業盈利水平的“晴雨表”，所以，成本控制也被業界視為是企業財務管理的重要內容之一，甚至是重中之重。大力開展成本管理，持續強化成本精益管控能力，有助于提高企業內部挖潛能力，提升經營效益。企業應堅持把有效的成本控制作為培育市場優勢、提高盈利能力、鍛造核心競爭力的重要手段，從而使產品在市場上具有強大競爭力。加強成本精益管理，樹立全壽命周期成本理念，在采購、設計、研發、生產、銷售、服務等各環節全面消除無價值的活動，提高價值創造能力。

一、傳統成本控制面臨的困境

一方面，傳統意義上的成本管理主要側重于成本核算，即根據各產品的成本要素制定的計劃成本，側重于產品制造過程中的彈性資源消耗。傳統的成本核算，由于產品成本只涉及直接材料、直接人工和非制造費用的簡單分配（如根據機時、產量等的固定分配率），其產品成本不能真實反映企業的資源消耗和利用效率，不能滿足正常生產經營管理的需要。以作業成本法為代表的成本核算體系在很大程度上有助于提高成本信息的相關性和可靠性。然而，這些旨在提高產品成本核算“精度”的成本核算體系，還遠遠不能滿足管理層對成本管理的需求。企業成本管理必須從重視成本核算向成本控制轉變和升級，最終目的是提高企業的競爭優勢。

另一方面，傳統的成本管理，一般認為產品成本是產品制造過程中“發生”的成本。因此，成本管理往往側重于產品制造過程，通過加強對制造過程中各要素成本的作業控制，如增加生產能力，使生產過程中的作業安排合理化等，來達到成本管理的目的。而制造過程中大部分的資源消耗和要素成本在使用前已經“固化”了，都屬于固化成本。所謂固化成本，就是因為提前做出產品設計、生產線規劃等決策而在未來“必然發生”的成本。事實表明，通過運營成本控制只能降低一小部分非固化成本，降低成本的空間并不大。因此，僅僅重視制造環節的成本控制，很難實現有效的成本管理。傳統成本管理缺乏控制，管理者無法從成本源頭關注成本動因，無法從根本上解決相關成本問題，降低產品成本。

二、提升成本控制效果的路徑

1.實施戰略成本管理

以戰略的高度從成本源頭來識別成本動因，分析并管理企業經營活動全過程價值鏈，在確保企業穩步發展的前提下，尋求創造額外價值的控制，從而降低成本，提高戰略地位，最終形成企業核心競爭力。建立健全一系列相應的成本管理制度及措施，實施全局、系統、多角度的全面成本管理。把降成本的工作從管理部門拓展至物資采購、生產質量和研發等各個部門。分析產品成本構成要素，成本核算進車間、進班組、到人員，推進成本由靜態控制向動態控制轉變，按設計、采購、制造、現場安裝等過程制訂成本壓降措施，控制源頭、優化流程、細化管理，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局。成本管理不僅是產品生產過程的耗費，還包括研究開發、采購、生產及售后服務等環節。成本管理也不只是僅單純地關注企業內部活動，還應延伸到企業所處的外部環境，除了關注上游供應商，還應重視與下游客戶的聯結，形成系統的全過程的成本管理格局。與此同時，加強對同業競爭對手的成本信息的推測分析，找出企業自身與競爭對手間的成本差距，進而改善企業成本結構，提升企業的成本與競爭優勢。

2.做好資產形成前期成本控制

資產形成前期工作包括發展規劃、投資能力測算、投資預算安排、可行性研究和設計等前期工作，對資產形成的投資成本和未來運營成本具有決定性影響，是成本管理的關鍵環節。產業基建投資應符合企業規劃與總體產業布局，以及企業功能定位、核心業務布局與發展需要，有利于提升企業發展水平和核心競爭力。通過規劃來優化產品研發、產品設計、生產線規劃或布局，用以實現成本降低。一是梳理企業資產配置與產出匹配分析，對產出少、效率低的生產線進行資產減配或產出提升，深入釋放資產效能，提高全流程單位產出，提升資產整體經濟效益。二是聚焦基建技改項目前期管理，規范開展計劃編制、可行性研究和項目儲備等工作，加強項目投資收益論證，提高項目安排的合理性、效益性。開展重點基建技改項目投資收益考核，建立投資效果后評估機制，實施投資責任追究。

3.強化產品設計源頭成本控制

深入研究企業未來技術發展方向、產品研發重點、產業拓展模式，做實做細科技項目，推動從單純關注技術研發，向關注產品研制到推向市場全流程轉變。產品研發從單一技術指標考核，轉變為技術與成本雙重考核，促使提高研發投入效益。對于新產品、新業務開發，應綜合考慮產品生命周期中的加工制造、裝配、檢測、維護等多種成本因素，通過產品技術經濟性評價，及時進行設計修改，達到降低產品成本的目的。縮短產品更新換代周期，盡快淘汰高成本老產品，開發可制造性高、設計標準化程度高、小型化、低成本的新產品，從源頭上控制成本。針對老產品，在保證質量的前提下，通過設計優化、結構改進控制成本。通過引進新材料、新工藝提高生產效率降低制造成本，強化工藝流程研究，通過優化車間物流和局部自動化等手段提高生產效率。

4.完善成本核算控制

首先，根據標準成本制度和作業成本法的基本原理，將它們很好地結合在一起，將具有相同成本動因的作業集中到一個成本中心，制定作業基礎標準成本，從而形成一種新的成本管理制度——作業基礎標準成本法。根據作業成本法中的作業原理“作業消耗資源，產品消耗作業，生產導致作業，作業導致成本”，制定標準成本。確定一個單位的運營需要消耗多少資源，確認企業擁有的資源，通過制定資源、運營、產品的標準，幫助企業實現更精細化的管理。將具有相同成本動因的作業歸入一個成本中心，建立基于作業的標準成本。同時，采用作業成本法對成本差異進行計算和分析。一般來說，根據產品設計、工藝路線、生產工藝和責任預算，按照工藝操作規定直接材料、輔助材料、燃料動力、直接人工、固定制造費用和可變制造費用的標準成本。在確定標準時，通過對歷史數據的詳細分析，扣除非增值作業和無效作業，最后統計每項作業消耗的各種資源的平均值，就可以算出每項作業的單位標準成本。標準的作業成本計算將增值作業與無效作業區分開來?；诖?，可以有效降低消耗，著力提高增值方的效率。對增值作業引起的成本差異，應根據成本驅動因素進行詳細分析和控制，對非增值作業和無效作業引起的成本，應盡可能從總量上進行控制。

二是標準成本體系建設不僅僅局限于企業成本的降低與實施控制，而是著眼于企業競爭優勢的構建，要具有行業競爭性與前瞻性。新的信息化模式下的標準成本體系的建立，可以預測成本需求、編制成本預算、控制成本支出、分析成本差異、優化作業活動，實現企業生產成本費用支出標準科學、過程可控、信息可比、投入有效。利用ERP系統的集成來實現成本與工藝路線、設計BOM、生產管理等環節的直接對比與分析，了解不同成本動因下標準成本與實際成本的變化，使成本管理做到事前預測、事中控制、事后分析改進，提高成本管控效率。通過以標準成本為基礎編制年度預算，提高年度預算的準確性、科學性，便于進行預算控制。通過標準成本價格與實際結算價格對比可以發現原材料采購、半成品結算過程中價格波動異常的物料，為降成本提供有針對性的物料清單。通過成本對比分析，提高材料利用率，降低產品成本。標準成本估算結果有效的用于實際成本的對比分析，差異的結果直接體現在系統上，流程的規范減少了材料的重復領用及不明浪費等。通過制定基于作業標準成本的企業級成本管理等制度體系，實現標準成本管理應用全員參與，生產、營銷、運營全業務覆蓋，預算編制、執行、控制、評價全過程管控。從而將標準成本管控根植于企業文化，整合業財，深入人心。

5.優化采購成本控制

一是創新采購模式。優化采購策略，深度挖掘采購降本潛能。整合生產經營類及非生產經營類采購物資品類，壓縮采購相似品種，發揮規模采購優勢。全力推進工業品超市化采購，嘗試標準件、多工序件模塊化、集成化采購等新型采購模式。推進集中公開采購，即更大的采購批量形成規模效應來降低成本，獲得較好的條款和服務水平。推進第三方平臺采購，發揮其在物資采購中的作用，提高零星物資、低價值物資采購效率和價格透明度，有效降低管理和采購成本。爭取更多供應商參與，以市場競爭促進生產經營類物資降本。

二是強化源頭控制。結合市場預測和生產大綱，科學測算年度采購需求，發揮集中采購議價優勢。對于零星物資，科學下達采購計劃并合理設置需求日期和需求數量，加大采購計劃審核、考核力度，提高采、儲聯動能力，確保按需采購。對于原材料可采用聯合采購，聯合相同需求供應商集中向原材料生產商集中尋源，以規模優勢，實現直接采購。對于大批量常用物資開展協議庫存采購，探索實施JIT、VMI、寄售制及集中配送等多種供應方式，提高零部件需求響應速度，提高采購效益。對于小批量多批次采購可適當延長協議有效期至兩到三年，開展長期合作，形成共同發展理念。推動產品標準化進度，實現不同單位間相同產品或零部件設計和參數統一，降低訂制化產品和零部件數量，充分發揮規模訂貨批量效益，擴大集采物料覆蓋范圍，達到降低制造成本的目標。

三是加強供應管理。收集市場信息，了解供應商產品成本，制定采購控制價格目錄，實行采購品種分類管理，對年度采購金額占比高的物料進行重點控制，對其中歷史采購價格明顯高于標準成本價的物資作為重點談判對象，形成充分競價機制，擇優選購，同質的買低價，同價的就近買，同質同價的優先選用國產。分類分級建立供應商準入門檻，合理控制供應商數量，對于競爭不充分的物資引入新供應商，增強競爭，競爭充分的物資聚焦優質供應商，加強合作。培育戰略供應商，選擇優秀供應商參與新產品研發項目，簽訂合作框架協議，充分調動供應商技術能力和試制能力，提高共同研發意愿，降低采購成本。

四是改進采購結算管理。創新采購價格調整策略，提高采購資金結算收益。原材料在零部件價格構成比重較大的物資推行分項報價策略。關注重點原材料市場價格波動信息，合理約定價格調整機制，保護供需雙方價格利益。選擇性推廣實施“框架協議+階梯定價”、“框架協議+折扣采購”等策略，按照需求量或需求金額設置階梯價格約定范圍。綜合平衡采購支付資金的時間收益和采購降成本收益，將改善付款條件作為采購談判降成本的選擇性措施，提高供應商的降價積極性，進一步提高降本增效能力。

6.強化生產過程成本控制

一是有序推進精益化生產。完善制度體系，健全生產管理流程與職責，細化市場、研發、質量、工藝、生產等部門責任分工與業務定位，深入推進產銷協同，構建全面、高效的生產管控體系。縮短生產周期，有效遏制生產浪費，控制制造成本，以年度生產大綱為切入點，強化產銷聯動，減少排產變動，保證產能有效發揮。以準確交貨期為根本，全面貫徹準時生產理念，實現需求計劃和生產計劃精準銜接。分類優化工藝流程，明確工序標準動作，固化作業標準時間，減少等待和動作浪費。完善履約服務監督機制，快速處理風險事件。

二是加強生產計劃管理。準確把握產品交期，按照“以銷定產，以產定采”原則，健全“生產有序、預投有據、到貨可依、執行有力”的生產計劃管理體系，發揮計劃源頭管控優勢。嚴格按照交貨期進行排產，確保出產即發運，減少生產過早的浪費。提高生產計劃準確率，科學制定裝配、采購、到貨及配送計劃，按照準時要求，開展壓縮生產周期研究，圍繞工程設計、圖紙確認職責、流程和相關要素開展設計標準周期研究和設置，最大限度減少生產前準備周期；圍繞供、產、銷各環節，以是否可控為分界點，分級分類度量流程，明確工序標準動作，固化作業標準時間和標準動作，減少停工等活動和動作浪費，嚴格控制生產制造周期。

三是優化生產業務流程。根據生產經營情況，明確主要產品類型、梳理核心業務流程，優化業務流程，有的放矢，明確成本控制節點。梳理產品成本構成，針對不同產品制定針對性標準成本方案，重點關注差異化產品標準成本建設。優化勞動組織，提高勞動效率。分析影響車間勞動效率提高的各種因素，合理優化工時定額和工藝路線，重點研究減少工作量和提高時間利用率的方式方法，提高生產作業流水化和自動化水平，消除工作中的無效時間，減少非生產性人員，提高勞動效率。建立低值易耗、水消輔材料定額領料制度，控制材料成本。優化生產加工過程，推廣合批加工、套材加工，提高加工效率和材料使用率。改善現場管理水平，避免過度加工和無效搬運，提高物流效率。嚴格消耗定額，減少領用浪費。按照“嚴控總額、重大審批、過程監控”三個階段，科學組織固定資產日常維修，落實工裝工具實用性投入，強化各單位生產輔料管控，大力壓降經營成本。

四是加強存貨成本管控。嚴把物料入口關，減少在制品投入和過量過度生產，常態化開展清倉利庫活動，降低存貨金額。以信息化手段為支撐，深入分析原材料存放周期、在制品制造周期、商品庫存滯留時間等變量的相關聯要素，通過強化計劃管理，壓減不合理原材料，提高原材料周轉率；通過物料需求精準投制，提高前端計劃制定準確率，提高配套生產單位零部件周轉率；通過準時化的生產的逐步改善，提高各環節協同效率，提高在制品周轉率；通過市場源頭策劃信息準確性的提高，減少成品庫存的滯留時間，提高成品庫存周轉率；深挖內部管理潛能，全員參與洗出浪費，減少其它制造成本。同時，加快低效物資處置，扎實構建“低效物資防范、低效物資分析、低效物資控制”三位一體的監督整改長效機制，加快清倉利庫。針對原材料不同分類，分別制定相應措施，加大處置力度，盤活庫存資源。

五是提高設備利用效率。建立完善的能源設備監控和評價考核體系，實施月度評價機制。開展提高設備有效利用率研究，通過提升換模效率、設備性能等方式，提高設備有效利用率。推進TPM管理，完善設備運維標準體系和設備技術檔案，監督各單位設備點檢和維護保養標準日常實施情況 ，確保設備正常運轉。加大節能檢查和宣傳力度，培養員工節約意識，引導員工積極參與節能降耗活動，減少能源浪費。

7.強化物流成本控制

通過對物流成本的有效把握，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，從而達到降低物流總成本。一是通過信息系統將生產計劃、庫存管理及物流信息組合成一個有機的系統體系，實現生產管理的規范化、流程化、保證生產數據的實時化、準確化。主動獲取客戶物資需求，根據各類物資生產工序節點提高信息共享程度，優化物流組織架構，改善物流配送方式，實現物流與信息流的一致，最大限度地消除過程浪費，確保物流配送精準到位。二是強化運輸成本定額管理和目標成本分解，明確責任，實現責、權、利結合，加強成本核算和考核。根據不同貨物的特點及對物流時效的要求，選擇經濟實用的運輸工具。合理選擇運輸方式和運輸工裝，通過采用零擔湊整、集裝箱運輸等方法，擴大每次運輸批量，減少運輸次數，提高運輸工具的使用效率。通過推行倉儲、包裝、運輸一體化采購服務，降低相關采購成本。優化運輸業務招標采購模式，擴大承運商入圍競爭范圍，提高入圍資質門檻，降低運輸成本，規范承運商管理。

8.強化質量成本控制

通過對整個供應鏈流程中實施質量活動的一系列成本的分析與計算，發現過程中的問題點，倒逼進行質量改善、促進產品質量提高。一是通過梳理產品歷年典型問題，歸納提煉共性問題，技術部門專項攻關，深入分析問題產生機理，從設計、工藝源頭系統提出解決方案。技術部門發揮專業優勢，完善以客戶為中心、問題為導向的技術管理體系，從設計源頭治理典型問題。研究建立以關鍵零部件“掃碼管理”為手段的追溯體系，形成來源可查、去向可追、責任可究的信息鏈條。從工程設計、制造工藝、內部管理、材料及組部件質量控制等方面逐一研究技術工藝改進措施、補齊短板，進一步強化設計、材料、工藝質量、試驗檢驗和運輸安裝全環節的質量過程管控。二是通過技術培訓、技術競賽、技術交流，促使員工提高技能水平，從而間接控制質量成本；實施原材料預先檢驗，生產過程中抽檢，以及工序活動條件和工序活動效果抽檢，針對發現的質量問題及時整改，進一步控制產品質量。深入開展零缺陷管理活動，通過質量管理信息平臺建設不斷完善質量管理體系，優化質量管理流程。在WSS體系建設過程中積極推進作業標準化，通過作業標準化，打牢制造過程質量管理基礎，減少作業錯誤，針對產品不合格現象，強化管理措施及質量追責考核力度，提高產品實物質量，降低質量損失。

9.優化服務成本控制

完善規范化的服務標準，將產品安裝、技術支持、產品消缺、應急處置、顧客關系管理、顧客投訴處理等各環節進行流程規范化。建立閉環的業務流程體系，圍繞客戶需求快速響應，強化部門間協同配合，破除信息傳遞壁壘，提高流程運行和成果輸出質量。逐步建設貫穿產品全生命周期的數字化平臺，開展從研發設計、生產制造、安裝調試、交付使用到狀態預警、故障診斷、維護檢修、回收利用等全鏈條服務，拓展售后支撐、在線監測、數據融全分析處理和產品升級服務，提高資源整合能力，提供一體化系統解決方案。通過現場反饋問題大數據的分析，總結出問題共性，制定標準化處理方案，解決同類問題，提高產品質量和管理效率，提高了現場客戶反饋的應對及時性、高效，減少了相似問題處理的人、財、物的浪費，從而確保降低服務成本。

三、結語

成本，即企業在生產經營活動中所耗費的資金。鑒于市場經濟環境的復雜性和出于在商業博弈中獲取優勢的需要，成本控制在企業財務管理中始終是以常態化的方式存在著。之所以如此，是因為有效的成本控制不僅是企業改進經營管理、完善經濟責任、增加經濟效益的重要途徑，而且還是企業評價經濟活動、評估經營狀況、提升市場競爭力的重要參照，并且，有效的成本控制還可以為企業進行經營決提供科學依據。所以，在市場經濟環境下，在商業博弈日趨激烈的競爭中，企業要實現經濟效益的穩定增長，要走出一條可持續發展道路，就必須要不斷強化成本控制工作，通過深化、細化成本控制措施，通過采取事前、事中、事后全過程等成為管理策略，來最大限度提高生產經營中對人力資源、物力資源、資金資源等的利用效率，來最大限度消除和減少生產經營中的無價值活動。只有如此，企業才能實現降本增效經營管理目標。