霍桑效應： 金錢和關愛，員工更看重哪一個？

在工作中，如果公司給你足夠多的報酬，但是工作環境非常惡劣，同事之間的關系也非常差，你會選擇這家公司嗎？

給予更多關注，有助提高效率

現在，以一種比較宏觀的視角來思考這兩個問題。第一個問題，假如你是員工，你在什么情況下更愿意努力工作？第二個問題，假如你是管理者，你會用什么方法提升員工的績效？

第二個問題是幾乎所有公司的管理層都關注的話題。1920年，美國西方電力公司為了提高員工的生產效率，委托哈佛大學的喬治·埃爾頓·梅奧教授進霍桑工廠開展研究。梅奧團隊考察了很多可能的因素，包括光照的變化、休息的間隔、工時的長短等各種外部因素。

最后發現，好像不管做什么樣的調整，員工的效率都會增加。光線亮一點，效率提升了;光線暗一點，效率仍然會提升。

后來，到了20世紀50年代，基于對實驗數據的重新分析，有另外的科學家提出來，其實，真正起作用的是在實驗過程中，員工感覺自己在被觀察，受到了關注，因而效率會提高。

這個研究結果也就是后來廣為人知的“霍桑效應”：當人們意識到自己正在被觀察時，就傾向于改變自己的行為。

但是，筆者認為，霍桑效應有被夸大和誤解的嫌疑，為什么這么說呢？基于兩個方面的原因：第一，這個實驗的年代很早，本身的實驗設計和數據都有被夸大的嫌疑;第二，霍桑效應的結論只突出了梅奧教授在霍桑工廠做的其中一個叫作“照明實驗”的內容，而后續一系列的其他實驗內容都被忽略了。

人是“社會人”，而不是“經濟人”

在“照明實驗”廣為流傳的版本里，完全沒有提到真正參與實驗過程的工人只有5人。如果真要做這樣一個工作環境對員工行為的影響實驗，5個被試樣本量著實太小了。同時，實驗是在實驗室進行的。實驗室房間小、安靜，空氣流通性也更好，而真實的工廠是那種非常大的車間，很嘈雜，空氣流通也比較差。研究人員的介入使得管理層對工人更友善，也更客氣。此外，實驗室的氛圍比車間好很多，工友之間有更多互相交流的機會。

所以，從這些細節中我們可以發現，原來當時的實驗根本沒有嚴謹的實驗控制方法。不僅如此，后來又有科學家重新分析了第一手的實驗數據，發現其實不存在統計上的顯著差異。不顯著就意味著，實驗結果的差異可能是由隨機因素導致的，而不是由實驗的控制導致的，進而由此得出的解釋可能是沒有意義的。

分析完第一個“照明實驗”的“內幕”之后，再來了解一下實驗中被忽視的部分。梅奧教授在霍桑工廠的研究持續了好幾年，其實，他還做了很多其他方面的嘗試。

有一個實驗是為了研究激勵措施對工作績效的影響，結果很意外，他們發現，有激勵措施之后工人的生產效率反而下降了。

實驗是這樣的：14名男工參加這個實驗，工作內容是處理電話交換設備。然后，有工人就開始懷疑：萬一自己的效率真的提高了，實驗結束之后，上司會不會找借口解雇其他工人呢？他們會想：管理層肯定會覺得，既然我們能以更高的效率完成工作，那他們就沒有必要雇傭這么多人。基于這樣的猜測，他們故意維持自己的工作效率不變，甚至有一些消極怠工的情況，工作效率下降了。

當時處在經濟大蕭條的社會背景下，這個背景對梅奧教授的實驗也是有影響的。但當時他并沒有留意到這一點，而是發現了另一個有趣的結果——員工內部存在非正式組織，并且他們非常看重人際關懷。

現在來看，大家會覺得，這不是常識嗎？找工作的時候除了關注工資，大家多少都會關注公司氛圍、福利等條件。而我們之所以說這個發現了不起，是因為它間接促進了工業與組織管理心理學研究的興起，甚至使其發展成了一門綜合的應用學科，也逐漸改變了人們的觀念。

所以，當我們把霍桑工廠實驗和梅奧教授的一系列研究結合起來看時，除了照明或其他刺激對員工績效會產生影響之外，我們還可以得到另外的一些啟示。

第一點，人是“社會人”，而不是“經濟人”。在工作環境中，每個人都會有心理需求和人際交往的需求。人無法像機器那樣只工作，不需要任何外部的激勵。金錢激勵很重要，不過也不能只靠金錢激勵。

第二點，企業中存在非正式組織，這種員工之間自發形成的小群體，其意義和價值不可忽視，可能會影響到我們對公司的認同感以及對工作壓力、動力的感受等等。

第三點，管理層應該培養新型的領導能力，重點是提升員工滿意度的能力。這樣才能提升員工在工作中的“士氣”或者說“戰斗力”。比如，做到尊重員工，滿足他們宣泄工作壓力和工作負面情緒的需要，等等。

如何提高員工積極性與效率？

第一，扁平化管理與增加福利。扁平化管理很早就被驗證有效，而目前也正在成為一種趨勢。同時，很多招聘廣告和企業介紹也會加上老板很有親和力、上班不打卡、免費下午茶、生日聚會、定期旅游等，將其作為企業優勢之一來增加企業的吸引力，同時也作為提高工作效率的重要文化手段。這些日常細節中的員工福利能夠增加員工在工作時的愉悅度，工作效率自然就會提高。

第二，營造簡單的人際關系的氛圍。研究發現，工作中健康的人際關系也能讓員工感到快樂，而這種“健康”的核心就是簡單。越簡單越好。

比如，有很多公司強調自己的企業是一個“大家庭”，像家一樣溫暖，可是，家這個意象本身除了溫暖和愛之外，可能還有復雜的人際關系。

筆者認為，還是應該讓企業和員工之間回歸簡單的交換關系。這樣一來，員工就不會因為復雜的關系而投入太多感情和精力，從而更加沒有負擔地工作。

第三，增加企業與員工之間的匹配程度。這一點對主要貢獻腦力勞動的知識型員工來說尤為重要。因為兩者之間的一致性程度越高，越能夠發揮員工的創造力，從而提升產能。

這里所說的一致性匹配主要包括3個方面：一是員工個人價值觀與企業組織價值觀或者說組織文化之間的匹配程度;二是員工個人需求與企業需求之間的匹配程度;三是員工個人能力與企業發展所需要的通用能力之間的匹配。而在這3點當中，價值觀的匹配可能是最為重要的一點。

在哥本哈根商學院的研討會上，曾有一些跨國企業的高管們聚在一起討論他們看重的價值觀，得出來最重要的5個價值觀是誠實、愛、美好、心態平和、幸福感。而有些企業正在秉持的價值觀，反而是成功、效率、權力、競爭力和生產力。由此可見，高管們看重的價值觀和企業重視的價值觀之間有很大的差異，這就提醒很多公司的高管和老總，應該注重樹立自己的企業文化。同時，也提醒每個人，在找工作的時候，要多關注企業的價值觀與個人的價值觀是否匹配，這關系到工作幸福感。

（摘自湖南文藝出版社《了不起的心理學》）