董明珠談格力傳承

接班人需要敬業和付出

對于未來的接班人：第一個雖然我不希望他像腰摔斷了還要堅持上班這樣，但是他一定要有敬業精神;第二個就是有了權力之后，不是你比別人享受的更多，而是為別人付出的更多。在這個位置上，你真的不能講親人、朋友、同學，這些東西你都要把它放下。

——《君品談》董明珠專訪 2020年5月

背景分析

2012年，董明珠接棒朱江洪成為格力電器的董事長，格力電器開啟了“董明珠時代”。在近十年的“掌門”生涯中，董明珠帶領格力摘得了很多榮譽，作出了很多影響格力未來發展的決策，包括多元化、員工分房、員工持股等。當然，也遭遇了很多挫折。

董明珠因為強勢的作風、執拗的性格、直白的言論，經常被人討論她究竟適合做“帥”還是做“將”。如今，67歲的董明珠早已超過法定退休年齡，人們對董明珠的討論轉變為：她什么時候退休？格力的下一任接班人是誰？關于接班人，董明珠提出了3點要求：第一，要講真話;第二，要講誠信;第三，要對企業負責，不能將權力為自己所用——這一點最重要，是原則，也是底線。并且，董明珠認為這個接班人不應該由她來決定，應該是這個人通過日常表現主動爭取，只有這樣，他才有可能擔負起企業發展的責任。

行動指南

選擇接班人是企業的大事，會直接影響企業未來的發展，很多企業家都難以抉擇。在這方面，包括格力在內的企業可以向華為學習，敢于放權、舍得放權，培養出能夠帶給企業更加光明的未來的接班人。

管理也是生產力

對于現代企業來說，最棘手的正是經營人才問題。全面駕馭一個較大規模的企業集團，并非個人能力所及，需要有識之士、有用人才的共同努力。管理也是生產力。

——董明珠《行棋無悔》 2006年12月

背景分析

1999年春天，河南格力銷售公司成立。股東都是當地經銷格力空調的大戶，心態各異，結構復雜，因此埋下了隱患。

對河南格力總經理郭書占而言，一邊是股東，一邊是二、三級經銷商，雙方持不同立場，使得他左右為難。成立區域銷售公司的目的是管理好格力的區域市場，更好地為下級經銷商服務，杜絕品牌內部的惡性競爭。因此，董明珠鼓勵郭書占首先照顧經銷商的利益。但股東與經銷商的矛盾越來越尖銳，內外夾擊下，郭書占的處境十分艱難。不過，經過半年的艱苦拼搏，在郭書占的帶領下，河南格力銷售公司不僅挺了過來，而且在1999年年末竟然還有不少盈利。

為了穩定銷售市場，消除經銷商對公司的不信任，郭書占決定按公司章程拿出部分利潤獎勵二、三級經銷商，但此舉卻使得幾位股東大為惱火，他們認為自己的利益受損，于是秘密串聯，并召開了“股東會”，以莫須有的罪名罷免了郭書占，逼迫他簽字承認錯誤。了解到事情的真相以后，董明珠當即表明支持郭書占，說：“別怕！他們罷免你，我來罷免他們。”

這次股東與總經理之間的矛盾實際是經銷商大戶與其他經銷商之間的利益爭奪，也是長遠利益和短期利益之爭。郭書占憑借自己堅強有力的領導，使得河南格力銷售公司逐步實現了戰略目標：2002年淡季回款增長到4億元，創下歷史新高;銷售額也連年大幅上升，2002年突破10億元大關。此后，河南的經銷商傳出一句順口溜：“跟著董明珠，永遠不會輸;跟著郭書占，永遠有錢賺！”

行動指南

一個好的經營者必須準確把握、堅持正確的經營理念，這樣企業才能發展。所以，好的經營者是企業成功的前提。

職務決定取舍

很多人覺得，董明珠你做著市值2000億元、擁有近9萬名員工公司的大老板，怎么還天天賣一臺空調都興奮得不行，賣一個充電寶都高興得不得了？如果我是一個普通員工，我的快樂很多。我的職務會逼迫我放棄很多，但我如果能讓更多人感到幸福，我會覺得快樂。

——《面對面》之“董明珠：奮斗與創造”2019年3月

背景分析

任格力經營部副部長期間，董明珠深深體會到，普通員工與管理者的一個根本區別在于：普通員工所承擔的往往是已經安排好的具體工作，而管理者則需要創造性地開展工作，要在平常的工作中主動發現問題，善于發現問題，并積極找到解決問題的有效途徑。

隨著格力的發展壯大，雖然工作環境不像成立初期那般艱難，員工能夠獲得的工作條件和待遇也不可同日而語，但此時如果大家都希望能夠分一杯羹，從企業身上撈些好處，就會為企業的發展埋下了危機。根據過往的經驗，眾多名噪一時的企業在短時間內就可能消失得無影無蹤。因此，董明珠覺得，自己作為格力的主要管理者，任何時候身上的擔子都不會減輕。

行動指南

在其位，謀其職。管理者必須具有責任感和使命感。

企業的傳承問題

個人和團隊之間的關系是非常密切的：沒有領導型的人物，不可能有團隊;但如果一個領導人再優秀，團隊力量不行，執行力不行，企業依然不行。我覺得如何真正理解兩者的關系是非常重要的，所以我當時在說明會上說，即使董明珠明年退休，格力電器仍然會很好。

只有靠一