房地產企業推進業財融合的策略探究

［摘 要］房地產企業資金規模較大，同時開展的項目較多，所以在業財融合的過程中存在著許多問題。文章以業財融合概述作為切入點，從房地產企業角度出發，簡要敘述業財融合理論基礎、房地產企業業財融合的重要性與可行性，并分析房地產企業在業財融合過程中遇到的難點問題，立足于問題成因提出相應的策略，旨在促進房地產企業財務轉型，增強企業內部控制和防范風險的能力。

［關鍵詞］房地產企業；業財融合；財務轉型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.04.032

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）04-0098-03

0" " 引 言

企業轉型，財務先行。企業的財務和業務長期獨立存在，但隨著信息技術在企業管理中的廣泛應用，財務職能需要不斷拓展，進行事中和事前控制。大數據時代，智能財務的推行使業財融合成為大趨勢。目前，房地產企業在推行業財融合過程中面臨重重困難與挑戰，亟待企業梳理，并加強策略探究。

1" " "房地產企業業財融合概述

1.1" "業財融合理論基礎

業財融合以信息管理、組織結構、協同效益為理論基礎，這也是業財融合的實現路徑。第一，信息管理理論強調運用信息技術收集、分析與配置信息資源，為財務管理、業務活動開展提供信息支撐，如依托大數據平臺處理海量財務信息，幫助決策者掌握企業財務狀況和業務開展情況。第二，組織結構理論強調推動組織結構向扁平化、無邊界化方向發展，盡量減少組織層級、明確部門職能定位，并向各部門賦予一定的決策自主權，從而簡化管理流程，保證管理的時效性。第三，協同效益理論強調增強業財部門的銜接程度，從全局角度出發，制訂財務管理計劃與業務方案，將企業資源集成處理后形成規模效益，具體來講，業財部門應保持相互妥協、配合與包容的關系［1］。

1.2" "業財融合的重要性

傳統管理模式存在財務參與業務程度低、內部管控能力薄弱、財務數據不夠全面、資金回籠周期長等問題，部分房地產企業發展狀況不理想，承受包括庫存積壓、盈利能力減弱、競爭力下降在內的一系列壓力。房地產企業通過業財融合的實施，將明顯改善企業經營狀況與管理形勢，從根源上解決當前遇到的多數問題。

以資金回籠問題為例，以往財務部門在業務活動中的參與程度偏低，物資部、銷售部自主制訂物資采購計劃和銷售方案，因物資采購不合理造成大量資金被占用，庫存成本增加，因銷售方案中賒銷比例過高而造成資金回籠周期延長，壞賬率提升。但在業財融合下，財務部門全程參與業務活動，在物資采購和銷售方案編制環節提供財務信息支持與指導意見，在業務開展期間跟蹤監控方案實施效果與糾偏調控，提前預防存貨占比過高、壞賬率失控等問題，或者一旦發生問題迅速采取應對措施，加快資金回籠。

1.3" "業財融合可行性

業財融合目標的實現，離不開信息技術、組織架構、政策文件、管理思維等要素的支持。目前，我國多數房地產企業已具備業財融合的實現條件，在實施期間不會遇到過多阻力。例如，在信息技術方面，多數房地產企業積極運用大數據、云計算、人工智能等信息技術，搭建了功能完善的財務共享服務平臺，在平臺中接入業務部門、財務部門信息管理系統，依托財務共享服務平臺搭建業財部門溝通協作橋梁，并由平臺迅速處理海量數據信息，以實現部門協作、信息資源集成利用；在政策方面，財政部陸續頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計應用指引第100號——戰略管理》等文件，為業財融合指明了方向，提供了參考依據［2］。

2" " "房地產企業業財融合過程中遇到的難題

2.1" "缺乏頂層設計

業財融合是一項綜合性與長期性活動，融合內容涉及目標設定、發展路徑規劃、構建財務共享服務模式、管理流程與組織結構再造等諸多方面，需要分若干階段逐步推進和加強頂層設計。現階段，部分房地產企業雖然提出業財融合戰略號召，但缺乏頂層設計，沒有明確業財融合目標和原則，也未制訂內容完善的業財融合方案。以業財融合目標設定為例，盲目借鑒同行業其他企業的成功案例，未考慮到自身在資源配置、管理能力、組織結構方面的差異，或直接設立缺乏實操條件、實現難度過高的總體目標，但沒有對具體實現路徑進行明確。

2.2" "部門信息不對稱

房地產企業具有業務種類繁多、各部門操作規范不統一的特征，財務部門與其他職能部門之間處于信息不對稱的狀態，財務部門在有限信息的基礎上難以準確判斷企業財務狀況、各部門業務開展情況，不利于開展財務管理工作。同時，在信息資源流通期間，還面臨流程煩瑣、信息分散的問題，工作人員手動加工信息數據，無法保證信息數據時效性，容易在信息多次加工傳遞期間產生偏差。例如，從信息搜集角度來看，財務部門傾向于搜集與企業現金流和成本費用有關的信息數據，業務部門傾向于搜集產品信息與市場信息，業財部門沒有將搜集的信息資源共享出去，導致財務部門不了解市場動態與產品及項目情況，業務部門不了解企業財務狀況，最終因信息不對稱、不完整造成決策失誤等一系列后果。

2.3" "部門聯動性差

在傳統管理模式中，各職能部門都具備一定的獨立性，相互之間缺乏緊密聯系。財務部門無法有效指導業務部門日常工作，而是開展會計核算等基礎性工作，將收集的財務信息匯總整理后出具財務報告，為企業決策層提供決策支持。業務部門在開展日常工作時，既沒有從財務管理角度來看待、解決與及時上報面臨的各項問題，同時也沒有認識到業財工作的內在聯系，參與財務工作積極性不足，沒有向財務部門提供足夠有價值的信息。這一問題的根源在于現有組織架構缺乏合理性，各職能部門在職責劃分層面沒有形成良好配合的局面，部門聯動性差。

2.4" "復合型財務人才匱乏

在業財融合背景下，房地產企業傳統財務管理模式遭受劇烈沖擊，其在改變管理內容、流程的同時，也對財務人員的專業素養提出新的要求。但從目前來看，房地產企業缺乏復合型財務人才，部分財務人員對業務流程、其他專業知識、財務共享服務平臺操作方法缺乏深入了解，仍舊采取傳統工作方式，難以滿足工作開展需要。

3" " "房地產企業推進業財融合的策略

3.1" "做好頂層設計工作

在頂層設計環節，房地產企業要結合自身實際情況，明確業財融合目標、實施原則，制定總體規劃，具體如下。

第一，明確業財融合目標。一方面，從總體發展角度來確定業財融合預期效果，以預期效果作為目標設定導向，正常情況下，將提升企業管理能力、規避業務與財務風險、推動財務轉型、實現企業價值最大化作為業財融合目標。另一方面，為降低目標實現難度，將總體目標分解為若干階段目標，如分為前期目標、中期目標和后期目標。前期目標要求企業創新變革財務部門工作方式、培養復合型財務人才。中期目標要求企業搭建財務共享服務平臺，將業財部門操作系統接入平臺，逐漸形成多部門統一的內部控制體系。后期目標要求把戰略決策等其他方面工作逐步納入業財融合體系中，并在企業生產經營期間持續解決面臨的各項問題，推動企業經營管理水平穩步提升。

第二，明確實施原則。為取得理想的業財融合效果，房地產企業應遵循協同性、同步性、戰略導向性與適應性原則。協同性原則強調業財部門統一口徑、加強協作，共同推動業財融合進程。同步性原則強調企業營造全員參與的氛圍，具體可采取健全績效機制、加大激勵力度等手段，引導全體員工積極參與到業財融合過程當中，并實現管理水平、員工綜合素質的同步提升。戰略導向原則是圍繞企業戰略發展方向來編制業財融合實施方案，把提升企業決策科學性與改善內部控制服務作為融合重心。適應性原則強調企業不得照搬同類企業的案例，而是要結合企業的發展階段與經營管理狀況來明確業財融合目標、方向與實施內容。

第三，制定總體規劃。為指導、約束業財融合過程，企業應制定內容詳盡的總體規劃，在規劃中明確工作重點、內容與具體要求，規劃內容由構建框架、融合模式、戰略定位、發展路徑等部分組成。以構建財務共享服務模式框架為例，模式框架從上到下由定位層、功能層與要素層組成。其中，定位層由戰略定位組成，居于首要位置；功能層由業務處理和運營支持兩項核心功能組成，負責確定模式中心定位與劃分職能；要素層由組織與人員、運營管理、業務流程等要素組成，各項要素共同構成財務共享服務模式框架的實體部分。

3.2" "搭建信息化平臺

阻礙業務部門與財務部門信息交流共享的主要因素是過高的信息獲取成本，在傳統管理模式下，要想保證業財部門實時共享信息數據，需要為此支付高昂的成本費用。而在信息化時代背景下，得益于大數據、遠程通信等技術的應用推廣，信息獲取成本大幅降低，也為業財部門交流協作奠定了堅實基礎。因此，房地產企業需要著手搭建信息化平臺，以業財共享服務平臺為主體，在平臺上設置標準通信接口，平臺由電子核算、電子影像、電子報賬、銀企直聯等多個子系統組成，并接入業財部門操作系統［3］。如此一來，財務人員可以借助業財共享服務平臺開展線上財務作業，實時收集業財信息來掌握企業財務狀況和業務開展情況，指導業務工作開展，并參與到企業經營決策當中。業務人員則通過業財共享服務平臺獲取財務信息，在此基礎上掌握項目、市場動態情況，判斷業務方案是否具備可行條件，實時向財務部門反饋突發問題［4］。

此外，在信息化平臺搭建期間，房地產企業應重點考慮業務流程、財務管理流程的制定問題。其中，在制定業務流程時，詢問業務部門意見，深入了解已開展、待開展業務的種類、數量、流程與要求，根據業務活動特征來制定相關標準，結合業務流程發展軌跡來制定統一的業務流程標準，按照標準結果來調整信息化平臺。而在制定財務管理流程時，根據企業自身性質、業務種類和往期財務報告等因素來規范會計科目，選擇會計政策，并對管理內容與標準進行詳細規定，如各級會計科目包含的核算內容，確保財務共享服務平臺與子系統的會計核算口徑相一致。

3.3" "優化企業組織架構

為提高業財部門聯動性，由多部門協同開展包括財務管理、業務活動在內的多項工作，房地產企業應對組織架構進行優化調整，重點調整財務部門、業務部門、財務共享服務中心的功能定位、職責內容與從屬關系。以財務共享服務中心為例，企業將總部財務部和新設立財務共享服務中心保持平級關系，向財務共享中心賦予一定的自主權，如可以直接獲取業務部門、下屬公司的財務信息，并向各職能部門同步提供業務指導與財務指導服務。隨后，對財務共享服務中心內部組織架構進行細化完善，具體分為業務處理組、運營支持組，業務處理組由費用會計、應付會計、總賬報表、稅務、檔案管理等崗位組成，運營支持組由系統支持、流程管理、績效管理等崗位組成，并明確各崗位工作內容與職責權限［5］。

3.4" "再造業務流程

為提高財務人員在業務活動中的參與度和影響力，房地產企業需要從業財融合角度出發，再造業務流程，以取得業財活動相互融合的聯動效果。例如，對于銷售業務收款流程，業務經辦人在本地業務系統中開展維護供貨房源信息等操作，轉入本地財務系統開展收款與錄入收款單、生成審核手續費單據、生成收款和手續費預制憑證操作，最后轉入財務共享服務平臺中進行認領收款單、生成預制憑證、接收會計憑證與對賬處理。

3.5" "建立復合型管理團隊

為建立一支復合型財務管理團隊，確保業財融合模式得以有效實施，房地產企業需要從理念宣傳、人員培訓、編制操作手冊三方面著手。其中，在理念宣傳方面，向業務與財務人員詳細講述業財融合的概念、內容、必要性，以及對實際工作內容產生的積極影響，消除員工抵觸情緒，在潛移默化中改變員工的固有觀念。在人員培訓方面，將業財共享服務平臺操作方法、全新業務流程與管理流程、財務專業理論知識等作為培訓內容，提高業財人員專業能力與綜合素質。在編制操作手冊方面，企業應編制面向各工作崗位的操作手冊，將流程步驟、工作內容、常見問題和注意事項作為手冊內容，進而幫助業財人員順利適應全新的工作模式。

4" " "結 語

為謀求進一步發展，房地產企業必須提高對業財融合的重視程度，持續歸納總結業財融合實施期間遇到的重難點問題，有針對性地采取推進策略，如做好頂層設計工作、搭建信息化平臺、優化組織架構、再造業務流程、建立復合型管理團隊等，從而實現業財融合的目標。

主要參考文獻

［1］王發東.房地產企業推進業財融合的策略探討［J］.納稅，2021（6）：129-130.

［2］高燦.業財融合背景下房地產企業發展路徑［J］.財會學習，2022（17）：27-29.

［3］錢高媛，劉保強.業財融合視角下房地產企業財務轉型路徑探討［J］.財會學習，2022（9）：38-40.

［4］梁振明.房地產企業推進業財融合的相關策略探究［J］.經濟管理文摘，2021（17）：185-186.

［5］亓飛.業財融合背景下房地產企業財務管理的轉型策略探討［J］.企業改革與管理，2021（16）：148-149.