差異化與同質化的統一

［摘 要］雙元性學習對后發企業市場追趕具有重要作用，但現有文獻對雙元理論追逐目標的研究仍停留在探索目標及利用目標上。本文通過對拼多多2015—2021年市場追趕的縱向案例進行分析，發現企業在追趕過程中采用以差異化及同質化為追逐目標的共時型雙元戰略，這種組合產生的學習優勢幫助后發企業在沒有技術創新的情況下實現市場追趕。研究結論不僅補充了雙元理論中的追逐目標，而且明確后發企業在追趕過程中沒有技術創新仍能實現市場追趕。

［關鍵詞］后發企業；差異化；同質化；雙元戰略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.04.038

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）04-0116-04

0" " "引 言

我國企業通常起步較晚，并且往往面臨技術和市場的雙重劣勢。現有研究得出后發企業在追趕過程中往往伴隨技術上的改進或創新的結論，如華為、海康威視、大疆等企業，但是鮮有文獻討論后發企業追趕過程中在沒有核心技術的情況下能否實現市場追趕。本文試圖討論后發企業在追趕過程中能否通過調整企業戰略目標，實現在市場份額上完成對先發企業的追趕乃至超越。

面對復雜多變且充滿沖突和矛盾的經濟轉型背景，中國后發企業在追趕過程中往往呈現出雙元特性，所以企業更傾向于采用雙元戰略來應對復雜的外部環境，尤其是共時型雙元戰略，通過共同實施多種戰略獲得不同戰略優勢，能很好地應對復雜的外部環境，進而構建競爭優勢。

本文選擇拼多多作為研究對象，通過對拼多多追趕周期的全過程研究，旨在回答以下問題：①后發企業在成長過程中，缺乏核心技術創新的情況下能否實現市場追趕；②成功實現市場追趕的企業制定了何種戰略目標。

1" " nbsp;文獻回顧

1.1" "后發企業與追趕

經濟全球化背景下，各個產業呈現出網絡化、全球化的發展態勢，后發企業在與領先企業競爭的過程中如何實現追趕，一直是理論界與實踐界高度關注的問題之一［1］。后發企業追趕方向主要有兩個方面，一方面是市場追趕，另一方面是技術追趕。例如，在我國手機行業，后發企業在追趕超越的過程中必須伴隨技術自主創新并跟進前沿技術及工藝流程［2］。現有研究更強調技術追趕的重要性，而忽視了市場追趕對后發企業的重要性。本文通過對后發企業市場追趕這種現象的研究，試圖驗證后發企業在缺乏自主核心技術的情況下能否成功超越先發企業。

1.2" "共時型雙元戰略與追趕

雙元性指組織在同一時間內追逐兩個彼此相異甚至相互矛盾的目標［3］。實現雙元戰略，存在次序型雙元與共時型雙元兩種不同模式。次序型雙元指組織有節奏地在探索和利用之間轉換，最終二者在長期內達到一種間斷式平衡［3］；共時型雙元是指企業同時從事探索和利用活動［4］。后發企業起步晚，相對缺乏資源，難以同時進行探索和利用［5］。因此，需要構建其他追逐目標的共時型雙元戰略來幫助后發企業解決追趕問題。

2" " "研究方法

2.1" "方法選擇

針對研究問題，為了更好地分析后發企業如何實現超越，本文選擇縱向單案例研究方法。首先，本文研究具有解釋性特征，案例研究法是解釋如何和為什么問題的重要研究策略［6］。其次，單案例研究適合研究具有代表性的、根據時間跨度需要對同一家企業進行縱向比較的情況。由于本文的研究主題是后發企業如何通過雙元戰略實現市場追趕，需要確定企業關鍵事件的發生順序，分析案例企業在不同發展階段的不同變化，所以本文適合采用縱向單案例研究方法對后發企業市場追趕過程進行闡述，并力求在相關理論上有所貢獻。

2.2" "案例選擇

本文選取電子商務行業中的拼多多作為案例主體，主要依據以下原則。①重要性與代表性原則。互聯網行業已經逐步發展成熟，開始出現寡頭壟斷現象，拼多多在這種背景下發展為頭部企業，其發展過程中一定存在特殊的因素與不斷完善的機制。②理論目標與案例一致性原則。拼多多通過調整戰略目標，在電子商務這個激烈的競爭環境中迅速成長，能夠以驚人的增速實現行業規模的快速擴張。

2.3" "數據收集

本文遵循案例數據收集的“三角驗證”原則，通過多種來源數據的交叉驗證來提高研究的信度和效度。本文的數據來源主要有4種：①從公司上市開始到2021年的公司年報；②來自企業公司創始人、高管的公開演講及采訪；③翻閱2010—2021年國家統計年鑒，篩選所需資料；④通過行業統計報告、中國知網等檢索，收集與研究相關的文獻資料。

2.4" "變量測度

在研究過程中，為保證變量測度的準確，一方面本文參考現有文獻已有衡量方法，如企業戰略、市場追趕結果；另一方面，本文保持相對松散的概念類型，使一些關鍵變量從資料中涌現出來，最終本文借助公開訪談和文獻研究來對雙元模式進行測度。

（1）企業戰略。本文從市場域視角測度企業戰略，形成了兩種企業戰略——市場差異化和市場同質化。如果企業經營或追逐與其他競爭者不同的市場、建立與其他競爭者不同的銷售渠道，則屬于市場差異化；如果企業經營或追逐與其他競爭者相同的市場、建立與其他競爭者相同的銷售渠道，則屬于市場同質化。

（2）市場追趕結果。本分選取具有較高代表性的“活躍用戶數量”，測度市場追趕結果。通過研究，將市場追趕績效分為“國內新秀”“國內先進”“國內領

先”3個層次。

（3）雙元模式。根據市場域上差異化與同質化的不同組合，確定企業不同時期究竟是次序型雙元模式，還是共時型雙元模式。如果企業在某個階段內從差異化轉向同質化或者從同質化轉為差異化，則為次序型雙元；如果企業在某個階段內差異化與同質化同時發生且二者并重，則為共時型雙元。

2.5" "數據分析

首先，對多種不同渠道的資料進行“三角驗證”，把經過整理、確認過的信息進行匯總，并識別出其中的關鍵事件，將來自高層管理的公開訪談標記為M1，將通過收集獲取的內部資料、文獻資料等標記為S1。

其次，在對信息進行梳理和編碼時采用背靠背獨立的方式，進行編碼主要依靠本文所涉及的關鍵變量。其中，編碼一致的條目才能進入條目庫；對于意見不一致的條目，需經過共同討論才能確定是否刪除或進入。

最后，本文階段劃分的主要依據是企業創始人公開演講及引發關鍵構念發生重大改變的關鍵事件。

3" " "案例分析

3.1" "探索階段（2015—2017年）

在創立之初，拼多多就探索自身與成熟平臺型電商——阿里巴巴、京東的差異化模式，試圖借助社交平臺探索社交型電商的可行性。相較于阿里巴巴與京東的品牌化發展方向，拼多多仍將中、低端市場作為主要發展方向，并向全品類電商過渡，成為像阿里巴巴一樣的全品類平臺型電商。2015年微信出現在當年的春晚上，“搖一搖”“紅包”等功能的出現，促使大量資金沉淀在微信中。拼多多為沉淀在微信中的資金提供線上消費渠道，并依托熟人社交獲取更多新用戶。

這一階段的典型引用語舉例及編碼結果見表1。探索階段，拼多多通過微信為其引流，完成對社交型電商這種新型商業模式的驗證，市場份額在國內實現較快增長。

3.2" "追趕階段（2018—2019年）

2018年我國人均國內生產總值（Gross Domestic Product，GDP）接近10 000美元，農村人均可支配收入在逐步提升，消費能力也逐步增強并存在消費升級的空間。為了滿足不同用戶群體的消費需求，拼多多聯合品牌商推出“百億補貼”，一方面滿足部分下沉市場高品質的需求，實現細分市場的消費升級；另一方面滿足城市“隱形貧困”人口需求，不斷向一、二線城市的性價比敏感型用戶滲透。拼多多借助“百億補貼”，改變傳統用戶對平臺的“低劣”認知，很好地滿足了消費者多維度的需求。

這一階段的典型引用語舉例及編碼結果見表2。在追趕階段，拼多多年度活躍用戶數量成功超過京東，達到國內先進水平。

3.3" "超越追趕階段（2020年至今）

拼多多經過前期的積累，在市場份額方面已經實現跨越式的發展。企業為了更好地服務用戶，一方面構建以電子商務為基礎的“生態圈”，通過“多多買菜”業務深入本地生活，開辦支付業務并強化與物流公司的合作；另一方面持續關注農業領域，針對“三農問題”，與大學開展各種農業業務，從種業入手尋找改變農業的新技術途徑，推動農業科技進步造福社會。

這一階段的典型引用語舉例及編碼結果見表3。拼多多市場份額在這一階段得到進一步增加，并在國內年度活躍用戶數量這一關鍵指標上超越阿里巴巴（電商業務）。

4" " "案例討論

拼多多在市場追趕過程中，企業戰略、雙元性學習、市場追趕結果的演變總結如下。在探索階段，拼多多基于對社交電商的驗證，采用共時型雙元戰略，不僅驗證了社交電商平臺的可行性，也明確了企業的市場發展方向。在追趕階段，為了滿足用戶不同維度的消費需求，拼多多借助共時型雙元戰略，不僅牢牢把握下沉市場不同群體的消費需求，而且不斷獲取一、二線城市的性價比敏感型用戶的認可，并在活躍用戶數量這一關鍵指標超越京東，成為行業的先進企業。在超越追趕階段，拼多多通過共時型雙元戰略成功構建“生態網”，并在農業領域不斷深化發展，在國內活躍用戶數量這一關鍵指標上超越阿里巴巴（電商業務）。

5" " "結 語

本文運用縱向單案例研究方法，得出拼多多在追趕過程中采用以差異化及同質化為目標的共時型雙元戰略。具體結論：共時型雙元戰略整合了同質化戰略及差異化戰略的優點，幫助后發企業打破因缺乏核心資源而難以實施共時型雙元戰略的局面；在選擇同質化及差異化的方向上，后發企業應該以先發企業的發展方向為基準進行動態調整，不僅幫助企業以較低的成本進入成熟市場，而且能促進企業提升核心競爭力。

主要參考文獻

［1］MATHEWS J A.Competitive advantages of the latecomer firm：a resource-based account of industrial catch-up strategies［J］.Asia pacific journal of management，2002（4）：467-488.

［2］郭磊，周燕芳，蔡虹.基于機會窗口的后發國家產業追趕研究：中國智能手機產業的案例［J］.管理學報，2016（3）：359-365.

［3］O’REILLY C A，TUSHMAN M L.Organizational ambidexterity：past，present and future［J］.Social science electronic publishing，2013（4）：324-338.

［4］KATILA R，AHUJA G.Something old，something new：a longitudinal study of search behavior and new product introduction［J］.Academy of management journal，2002（6）：1183-1194.

［5］彭新敏，張帆.技術變革、次序雙元與后發企業追趕［J］.科學學研究，2019（11）：2016-2025.

［6］EISENHARDT K M.Building theories from case study research［J］.Academy of management review，1989（4）：532-550.