供應鏈運營：演變、框架及其在電網企業現代智慧供應鏈建設中的運用

關鍵詞：供應鏈運營內涵；供應鏈運營框架；供應鏈運營體系

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-7934（2023）04-0086-11

一、引言

隨著在十九大報告、國家“十四五”規劃等一系列重大政策文件中的頻繁出現，供應鏈逐漸成為一種社會經濟基礎設施，供應鏈創新發展上升為國家戰略。從國家宏觀經濟到產業中觀發展政策再到企業微觀經營，供應鏈的重要性愈加明顯且被賦予了更多的時代特色。在這樣的發展背景與需求驅動下，實踐當中出現了“供應鏈運營”這一特殊活動，并引起了學界業界的關注與研究，逐步演化成供應鏈管理研究與實踐中的一個重要領域。但目前，供應鏈運營尚未成為一個標準術語納入供應鏈相關標準體系中進行闡述，供應鏈運營、供應鏈運作、供應鏈管理等相近概念之間有何區別、邊界是什么，并未有一個清晰的界定，然而從企業實踐來看，供應鏈運營與采購管理、履約管理、倉儲配送管理等供應鏈管理的一般職能又確實存在著明顯的區別。供應鏈運營與供應鏈管理的界限模糊，供應鏈運營的理論缺乏體系化，是當前需要解決的一個理論性問題，以為企業更好開展供應鏈運營實踐提供理論指導。

二、研究綜述

（一）供應鏈現代化相關研究概述

十九大報告提出現代供應鏈概念后，供應鏈現代化成為學界關注的熱點，大量研究指出現代供應鏈的核心是運用“大云物移智鏈”（大數據、云計算、物聯網、移動物聯網、人工智能、區塊鏈等）現代信息技術，進行供應鏈相關資源整合、上下游企業協同優化，實現供應鏈管理可視化、智能化、決策高效科學化［1-7］。目前，供應鏈管理實務上的研究側重于從供應鏈計劃、采購、生產、配送等環節開展專項研究，主要集中在招投標程序與合規性、物流系統設計、庫存控制、信息支持技術、績效評價以及供應鏈金融等方面［8-10］；也有學者注意到了供應鏈管理中的協同問題，譬如各職能部門或合作單位之間信息共享存在障礙、缺乏協調機制、只注重對單一部門的評價而缺乏針對供應鏈整體運行的評價系統等［11］。許多企業也在積極探索供應鏈管理優化和體系建設，例如針對汽車售后備件供應鏈層級多、系統多、相互割裂的問題，京東物流基于“戰略-策略-運營”的架構打造了具備一體化方案、一體化交付、一體化運營的多方協同、高效鏈接、數據聯動、自動作業的售后備件供應鏈協同環境［12］；針對紡織行業的供應鏈長、涉及內容廣泛的特點，海爾集團打造海織云工業互聯網平臺，覆蓋紡絲、織染、服裝、新零售等紡織服裝全產業鏈，并運用人工智能等信息技術，協同攻克各環節生產痛點，助力企業生產和管理的高效協同［13］；河鋼集團與衡水市政府共同組建了衡水鐵鐵供應鏈管理有限公司，通過搭建的供應鏈服務平臺，為企業全鏈環節的服務，打破了資源鏈接堵點，賦能產業發展［14］。2018年，國家電網公司開展了現代智慧供應鏈體系建設，構建了以“五E一中心”一體化供應鏈平臺為支撐，創新構建智能采購、數字物流、全景質控三大業務鏈融合貫通，合規監督貫穿始終，以智慧運營為核心、敏捷高效的新型國網特色現代智慧供應鏈體系［15］。

隨著對供應鏈管理研究和應用的不斷深入，學界業界對供應鏈管理的研究視角已經向全鏈、協同等方面轉變，但目前還停留于在供應鏈管理的框架下提倡供應鏈管理部門與其他部門的協調運作［16］，對于供應鏈內部各個專業的協同性問題還缺少探討。

（二）運營及供應鏈運營相關概述

運營一詞由來已久，最早誕生于企業的管理活動，是對“生產活動”的計劃、組織與控制，而后逐步引入到服務領域。目前，對于運營尚未形成統一的理解。一些學者認為運營是個名詞，是指完成一個或多個流程的全部或部分工作的一組資源；也有學者認為運營是個活動過程，是利用資源來生產產品和服務，即為了更好地連接產品和用戶［17］。如波士頓咨詢公司提出運營涉及流程管理、板塊協同管理、數據分析等功能［18］；德勤強調建設運營的數字化能力，將數據納入企業決策流程中，利用數據資源對業務產生影響［19］。由此可見，運營活動涉及業務流程、資源（如數據）等內容。

國內對“供應鏈運營”內涵的研究可追溯到1990年，認為供應鏈運營是“從最終用戶到最初供應者的經營過程的集成”［20］。此后，很少再有對“供應鏈運營”內涵進行探討的文獻，基本停留于一個概念“模糊化”的狀態，對供應鏈運營的內涵并未形成統一的認知。但在供應鏈運營的具體內容、手段等方面還是進行了不少有益探索。

關于供應鏈運營的內容，有研究認為供應鏈運營管理需具備動態協同運營的能力，使得供應鏈能夠響應市場激烈變化，持續保持競爭優勢［21］。有類研究將供應鏈中物流、資金流、信息流納入供應鏈運營結構的分析中，認為供應鏈運營需協調鏈上的物力、資金和信息等資源，使資源得到優化配置［22-24］；有些學者認為供應鏈運營管理應關注全流程［25-27］，且傳統的分段式供應鏈運營管理模式增加了溝通成本和難度，降低了供應鏈運營質效［28］；也有研究將供應鏈上下游相關企業納入供應鏈運營研究［29-30］，認為供應鏈主導企業需處理好與其他鏈上企業的關系，共同完成運營目標，實現互利共贏［31-33］。同時，在企業實踐中，也能看到企業也在關注供應鏈流程、資源等的運營與管理，華為的ISC、京東的智能運營、美的的SCP、卡特彼勒的供應鏈控制塔等，盡管稱謂有所差異，但企業在實踐中均抓住了數據資源的重要性，借助大數據的分析、展示、模擬等，對供應鏈流程進行診斷監控，支撐運營洞察與科學決策。

關于供應鏈運營手段，有部分學者提出可通過制定評價方案，利用DEA模型［34-35］、模糊綜合評價法［36］、或是制定評價指標體系［37-39］，識別運營的薄弱環節，為制定優化策略提供依據；有部分學者提出明確的目標追求、配套的計劃、評估和改進措施是供應鏈高效運營必不可少的內容［40］。

綜上所述，目前的大量學術研究與企業實踐，都反映出一種“供應鏈運營與供應鏈管理概念未明確區分”的現象，基本是在各自的認知下去開展具體的內容性研究。供應鏈運營內涵雖未明確界定，但總結發現供應鏈運營與運營存在一定共性之處，都提及了“資源、流程、協同、評估”等關鍵詞，這為后續研究實踐提供了一定成果指導。因此，文章聚焦辨析供應鏈運營與供應鏈管理的區別，厘清供應鏈運營的發展演變，界定供應鏈運營的對象、任務等，構建供應鏈運營基本理論框架，并將其引入到電網企業現代智慧供應鏈建設中，為電網企業現代智慧供應鏈運營提供理論指導。

三、供應鏈運營的基本理論框架構建

（一）供應鏈運營的演化歷程和內涵

1.運營內涵的演化脈絡

運營是隨著時代發展、企業經營模式和管理重點發展變化而誕生的，是從企業經營活動中逐步分離而來。綜合現有的理論研究與企業實踐，認為運營基本經歷了三個階段，其內涵也隨著發展有所不同。

階段一：在20世紀之前，企業以生產制造活動為主，且隨著勞動分工觀點的提出，廠內出現了生產或勞動分工，但尚未出現專門的管理分工以及運營的說法［41］。

階段二：到二十世紀五六十年代，隨著企業規模的不斷擴大以及對生產效率的追求，企業內部在生產分工的基礎上出現了明顯的管理分工，組織架構中出現了“財務、營銷、人資”等職能管理部門，以及生產相關的業務部門，同時，管理學家注意到了生產系統所面臨問題的普遍性及把生產作為一個獨立系統的重要性，開始專門研究運營管理方面的問題。這一階段，運營概念逐步萌芽發展，但仍主要是生產活動的管理。

階段三：進入到20世紀中后期，在企業業務多元化、業務復雜程度越來越高的背景下，部門的構成越來越復雜，職能分工弊端日漸顯露，開始出現“專業部門各自為政、企業內部溝通不暢”“部門墻”現象，各職能部門更加局限于自身的管理目標，而忽略與企業總體目標的一致性。為解決企業部“門墻”的問題，各大企業都在加強運營管理，即探索一個新的職能部門來進行統籌協調，以推動各部門的目標與企業的整體目標保持一致。此階段，運營不再只是聚焦于生產制造領域，而面向企業一切“管理活動”的運營。作為企業內部專業分工下的一個產物或獨立職能，運營更加側重以跨越部門邊界的流程視角，對企業各職能進行整合和一體化，貫徹執行共同的戰略。

2.供應鏈運營的由來及其內涵

供應鏈運營與企業運營的發展規律某種程度上存在一定共性，其是伴隨著供應鏈管理的發展而發展，最初與供應鏈管理融為一體，而后由于協同需求，逐步從供應鏈管理活動中獨立出來。

第一階段，供應鏈管理萌芽，但供應鏈運營尚未誕生。在企業職能部門化形成的背景下，供應鏈誕生并發展，并于20世紀70年代出現了供應鏈管理的思想萌芽，但供應鏈運營的概念尚未出現。

第二階段，供應鏈運營活動出現，并與供應鏈管理融為一體。20世紀80年代，運營分解為供應鏈管理戰略性相關的基本活動和輔助活動［42］。此階段，供應鏈運營思想出現，但仍屬于供應鏈管理活動下的內容，尚未與供應鏈管理明顯區分。

第三階段，供應鏈管理成熟發展，供應鏈運營活動逐步獨立出來。進入到20世紀90年代后，供應鏈逐漸形成了由計劃、采購、制造、交付、回收等5個部分構成的標準架構，內部專業化分工越來越細。在專業深耕提高管理效率的同時也帶來了“專業墻”的問題，供應鏈各專業之間陷入“局部視野”，致力于追求本專業的管理目標而忽略了供應鏈整體管理目標，或者缺乏相應的機制設計能讓專業目標與總體目標相一致。這催生了對供應鏈運營的需求，要求必須注重供應鏈全流程的協同，推進計劃、采購、制造、交付、回收等環節的跨專業統籌，以實現供應鏈整體的最大化效益目標。從最新修訂的V12版SCOR模型中增加了使能、流程支撐（Enable）這一職能也能看出其中的演變。

實踐中，供應鏈運營逐漸從供應鏈管理中獨立出來，從邏輯分工走到了實體分工。供應鏈運營是從供應鏈全流程統籌、跨專業協同的角度出發，以流程管理為視角，圍繞供應鏈的基本流程以及流程上的各種資源和關系進行計劃、控制、評價以及改進，賦能各專業進行精準科學決策從而實現供應鏈總體戰略目標的一套職能活動。

（二）供應鏈運營與供應鏈管理的理論關系辨析

本部分從概念范疇、管理目標、聚焦環節、管理原理、管理視角和管理對象六個維度，對二者進一步分析總結（如表1所示）。

從供應鏈運營的發展歷程可知，供應鏈運營從供應鏈管理活動剝離發展而來，二者是供應鏈上兩條上下并行的功能鏈，在目標與環節方面存在共性，即均是圍繞供應鏈流程的六大標準環節，以實現供應鏈的總體戰略目標為追求。同時，二者在管理形態、視角以及管理的對象上有所區分。其一，供應鏈管理是自上而下的管理，偏上層的戰略、策略，側重框架體系，直接決定供應鏈實施與發展；而供應鏈運營以自下而上為主，是從底層業務的評價、計劃、監控等發起，向上傳導到管理決策。其二，供應鏈管理是偏職能化的管理，以各部門/專業工作為視角，以內部專業管理為中心，局限于計劃、采購等各個專業環節的最優化，難以衡量單一或局部活動對供應鏈整體效益的影響；而供應鏈運營是偏流程化的管理，以全局性、整體性為視角，更加側重從全局角度、統籌評估供應鏈局部活動對整體供應鏈的影響，關注專業對整個供應鏈流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性。其三，從管理對象上看，供應鏈管理比較聚焦“計劃、采購、物流”等專業管理，以人和事務為對象，側重把適當的人放到適當的崗位上去完成相應的事務。而供應鏈運營更關注流程、資源、關系，通過流程的優化、資源的調動、關系的管理轉化創造價值。

（三）供應鏈運營的基本框架

基于供應鏈運營與供應鏈管理的清晰認知，從對象、任務、方法、目標以及機理方面，構建供應鏈運營的基本框架，以為企業供應鏈運營實踐提供理論依據。

1.運營對象

資源和流程是當前企業運營、供應鏈運營管理的重要內容，關系則是流程衍生的產物。因此，供應鏈運營是以流程、資源和關系為三大管理對象。

流程對象方面，供應鏈運營區別與供應鏈管理，更加側重流程化管理視角，即打破傳統供應鏈管理下科層制組織帶來的碎片化業務流程的弊端。因此，供應鏈流程是基于供應鏈運營流程管理視角下的重要對象。

資源對象方面，包括物力資源、數據資源、資金資源和組織資源等四類資源。供應鏈流程伴隨著各類資源的調用，一方面，供應鏈中通常存在產品和相關服務的流通、信息的流通、資金的流通等3種要素的流通，也即物力資源、數據資源、資金資源。另一方面，供應鏈運營“專業協同、流程化管理”的特性，也間接反映出對供應鏈各個專業部門組織關系協調與管理的需求，也即組織資源的管理。

關系對象方面，包括上游采購端的采購關系、與下游需求端或內部其他部門間的服務關系、以及相關的管理關系、協同關系、互生關系。流程管理的首要出發點就是管理客戶，這過程中也會衍生出為管理好客戶而帶來的各類復雜關系。而供應鏈運營流程化管理的特點，也對供應鏈上下游各類關系的管理提出了要求。

2.運營任務

基于供應鏈運營的三大對象，流程優化、資源調配和關系治理就是供應鏈運營的主要任務。通過對三大對象的運營管理，以促進流程更暢通、資源調配更高效、關系更和諧穩定。

一是流程優化。供應鏈運營作為供應鏈管理的支撐職能，改變單點流程管理的局限，而是以端到端流程管理為任務，即圍繞清除、簡化、整合、數字化四個方面，應用RPA等流程診斷分析技術，對供應鏈全流程進行診斷與優化，增強流程的關聯性，推進流程更加通暢，提升供應鏈運行效率。

二是資源調配。供應鏈運營圍繞物力資源、數據資源、資金資源和組織資源等四類資源，進一步開展“資源級別的供需匹配”，重在分析引導合適的資源配置到最佳的位置，最大化發揮供應鏈資源價值，提升資源利用效率。

三是關系治理。供應鏈運營發揮“旁觀者”的效應，跳出供應鏈專業管理，以一個“類第三方”的視角診斷供應鏈關系特征與狀態，并進行關系的治理與改善，以期建立優質、穩定的供應鏈關系，打造追求可持續、健康的關系網絡，以保持供應鏈的穩定。

3.運營方法

供應鏈運營方法以定量分析手段為主，主要包括“調查研究、統計分析、預測分析、數學規劃”等。其中，調查研究是有計劃、有目的地了解供應鏈運行的全面真實情況，以問卷、訪談、實地調查為主，對調查材料進行去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析加工，以獲得對供應鏈運行真實狀態、本質規律和存在問題的認識，并針對性提出解決對策。統計分析則是以供應鏈數據關系分析來摸清事物變化規律和發展趨勢，進而進行解釋與建議的方法。預測分析是綜合數據分析與經驗判斷，對供應鏈在未來一定時期內可能變化情況進行推測與分析，輔助供應鏈發展規劃。數學規劃則主要用于供應鏈上各類問題的最優化方案策劃，以達到最優化運營管理的目的。

4.運營目標

表面看，供應鏈運營的目標就是高效高質的完成流程優化、資源調配、關系治理三大任務，實現供應鏈業務流程更順暢、供應鏈資源配置效率更高、鏈上相關主體之間的關系更融洽，這可以理解為是個業務層面的目標。本質上，供應鏈運營的目標就是追求實現供應鏈戰略目標，即與供應鏈管理的目標相一致。

5.運營機理

鑒于供應鏈運營與供應鏈管理既區別又聯系的復雜關系特性，在供應鏈實際運轉過程中，二者也呈現出“各司其職、支撐交互”的格局。一方面，供應鏈運營從流程優化、資源調配、關系治理的角度，支撐供應鏈管理，共同實現供應鏈總體戰略目標。可以說，供應鏈運營與供應鏈管理是實現供應鏈總體戰略目標的“兩翼”；另一方面，供應鏈運營并不代替專業職能部門管理，不做供應鏈管理的具體業務執行，而是作為供應鏈的“指揮參謀”，對供應鏈專業管理進行補充，即通過供應鏈業務監控、分析與診斷，為職能部門改善專業管理水平、進行管理決策提供輔助建議，引導職能部門“正確走路”和“走正確的路”。

總體來講，供應鏈運營是通過監控分析供應鏈資源配置、流程運轉、關系狀態等情況，及時進行糾偏、流程優化，幫助供應鏈專業管理部門找到合適的資源、執行暢通的流程、建立可持續關系；新業務運轉后又可能會帶來新的資源配置、關系治理等，運營會再次介入，而后又輔助業務部門再提升，一直循環往復，形成一條“業務運行—業務糾偏—業務革新—新業務運行”的螺旋式的循環機理。

四、電網企業現代智慧供應鏈運營體系設計

目前，電網企業的供應鏈運營體系建設工作尚處于初期運營階段，引入供應鏈運營理論框架，指導電網企業供應鏈運營“正確走路、科學走路”。聚焦于電網企業綠色現代數智供應鏈建設的目標，設計涵蓋計劃層、運作層、保障層三層協同聯動的電網企業現代智慧供應鏈運營體系（如圖1所示）。在供應鏈運營中心與智慧運營平臺線上線下一體化聯動的兩大載體支撐的基礎上，貫通“需求計劃、招標采購、倉儲供應、質量監督、廢舊物資管理、供應商管理、合規監督”等供應鏈全流程，以評價為運營抓手，開展多維一體化評價，并以評價結果為依據制定供應鏈運營任務計劃，實行執行過程監控，推動供應鏈良性循環、閉環運營、持續發展。

（一）線上線下協同聯動的兩大載體

1.以流程為視角的運營組織載體

目前，電網企業供應鏈運營正在探索逐步從供應鏈管理中分離出來，部分電網企業已探索將供應鏈運營中心作為獨立的職能部門，成立專業的運營團隊，開展專業化的供應鏈運營管理工作。在此前提下，供應鏈運營可依托于供應鏈運營中心這樣的組織載體，并注重以供應鏈端到端的流程的管理視角，聚焦主網、配網等不同供應鏈流程的特性，開展精細化、專業化的運營管理，輔助支撐電網企業供應鏈管理水平持續提升。

2.智慧運營平臺載體

供應鏈運營中心作為運營活動的組織主體，并不能替代供應鏈專業管理部門在供應鏈上的作用，其運營活動的基礎仍依靠于各專業部門反饋的業務數據或業務需求。因此，電網企業供應鏈運營還需要一個信息化的平臺載體作為支撐。智慧運營平臺作為一個集成公司內部各專業業務系統、以及外部數據的平臺，可實現專業部門業務數據的的匯集反饋，是供應鏈運營中心與專業管理部門間有效溝通、有機協同的橋梁，是現代智慧供應鏈運營的最佳平臺載體。

（二）APC供應鏈運營循環模式

1.APC循環管理思路

基于供應鏈運營螺旋式的循環機理，設計“績效評價-計劃規劃-過程控制”（APC）的供應鏈運營循環管理思路。其中，績效評價（Appraise）是重要抓手，對照預設的績效目標，通過可量化指標進行結果性的評估，旨在測度一定周期內供應鏈發展的水平。計劃規劃（Plan）是供應鏈運營的引領，不僅統籌協調需求計劃、庫存計劃、采購計劃等供應鏈上一系列計劃，從協同視角合理排布、發布相關計劃，以確保供應鏈活動的有序開展與計劃性運營；而且，以評價結果為抓手，開展供應鏈運營提升任務統籌規劃，搭建供應鏈運營任務矩陣，實現從任務計劃的層次上指明供應鏈運營的方向，指導一定周期內供應鏈的持續發展。過程控制（Control）則是供應鏈運營的支撐手段，即通過對供應鏈全流程進行實時監測、狀態評估，及時進行改善和糾偏，防范業務風險，引導供應鏈各專業管理部門共同達成供應鏈的戰略目標。

２.供應鏈運營循環機理

基于供應鏈運營自下而上為主的管理形態，APC供應鏈運營循環模式也是基于對供應鏈業務基本運行情況的評價摸底的基礎上開展的，是一個“以評價為核心、計劃為引領、控制為抓手”的持續迭代、良性循環的運營機制。具體地，以供應鏈績效評價分析結果為導向，設定科學的績效目標，制定合理的供應鏈計劃，并推進計劃執行落地，對計劃執行過程進行控制監測與及時引導，以達到績效目標，并再次進入評價，衡量績效目標完成程度，指導下一輪規劃開展與執行，如此循環往復，持續推動供應鏈運營持續提升。

（三）一體化供應鏈運營評價機制

1.“績效-運行-歸因”一體化指標體系

評價作為供應鏈運營的抓手，指標體系的設置與評價運作是影響評價效果的重要因素。設計“績效-運行-歸因”的三層一體化評價指標體系，實現從結果評價到過程評估、再到根源的追溯。

第一層，績效評價。績效評價是以供應鏈戰略為導向，側重戰略目標完成結果的周期性評估，以從宏觀戰略角度指導供應鏈卓越運營。其評價指標是供應鏈運營的關鍵指標，可根據當期供應鏈戰略目標進行設置。

第二層，運行評價。運行評價區別于績效評價，更加側重供應鏈運營的過程性評估，以從微觀業務層面引導供應鏈運營活動，指引供應鏈業務開展。其評價指標應體現供應鏈運營的狀態，可從成本、效率、質量等維度進行設置。

第三層，歸因評估。歸因評估是在績效評價、運行評價的基礎上進一步聚焦業務細節，旨在挖掘供應鏈本質癥結點，實現供應鏈治標治本。其指標可稱為歸因因子，需根據影響問題的根本要素進行設置。

２.“評價-歸因-改進”閉環運行機制

指標體系要想發揮作用，還需依靠一套合理的運行機制。基于三層一體化的評價指標體系，構建“評價-歸因-改進”的評價閉環運行機制，即通過開展多層次、多維度的供應鏈評價，并梳理評價結果，針對績效評價或者運行評價反映出的運營薄弱能力項或短板問題，歸集相應的歸因指標，并找出歸因指標反映出的業務癥結，針對性制定相應的改善提升措施與方案，形成供應鏈運營新的任務矩陣，最終通過專業管理部門的實施，進一步提升供應鏈運行績效，推動供應鏈更高層次的發展。

（四）全方位供應鏈運營保障機制

保障機制是現代智慧供應鏈運營體系運作的堅實支撐。從信息溝通、人才建設、資金支持三大方面，設計全方位的保障機制，保障電網企業現代智慧供應鏈運營的落地實施。

在信息溝通方面，以供應鏈運營中心為核心，橫向建立與專業管理部門間的協同機制，發揮運營中心賦能業務部門的效用，增強跨業務鏈協同貫通能力；縱向完善上下級供應鏈運營中心間的聯動機制，劃清各級供應鏈運營中心的功能定位與職責界面，實現上級運營督導、下級執行反饋。

在人才建設方面，一方面，聚焦供應鏈運營日常活動，培養運營人才隊伍，保證運營人員能夠高效開展評價分析、過程監測與控制等業務；另一方面，聚焦供應鏈運營謀劃職責，完善供應鏈運營智庫建設，打造多層級、多專業、復合型供應鏈運營智囊團，持續優化供應鏈運營效能。

在資金支持方面，加大供應鏈運營中心發展專項支持力度，加強年度資金預算、投資計劃與運營實施的銜接協調，并發揮金融機構資金保障的重要作用，構建金融資源要素保障工作體系，引導金融機構為供應鏈運營實施重大項目提供全面、精準的金融服務。

五、結論與建議

基于供應鏈、供應鏈運營相關理論與實踐的研究，發現供應鏈運營與供應鏈管理概念界定模糊、運營實踐缺乏體系化理論支撐等實際問題，并嘗試梳理清楚供應鏈運營的演變歷程與內涵要義，構建供應鏈運營基本理論框架，不僅可以豐富供應鏈運營的理論研究，而且能夠幫助學術界和企業界更加深刻地理解供應鏈運營。同時，將供應鏈運營理論引入電網企業，探索提出電網企業現代智慧供應鏈運營體系，指導電網企業現代智慧供應鏈高效運營，具有一定的理論貢獻和實踐啟示。

（1）現代供應鏈已經發展到了管理與運營相互獨立分工的階段，供應鏈運營源于供應鏈管理專業化分工的背景，也恰恰是為解決供應鏈“專業墻”的難題而誕生的。因此，供應鏈運營是從全局統籌、跨專業協同的角度出發，通過一定的方法或手段，圍繞著供應鏈管理的基本流程，聚焦多維資源與關系，進行計劃、控制、評價以及改進，支撐實現供應鏈管理目標的一種職能活動。

（2）供應鏈運營是自下而上為主的運作原理，一切運營活動都建立在對供應鏈資源配置、流程運轉、關系狀態等一線執行情況全面掌握的基礎上，是以問題為導向的。評價是供應鏈運營的重要抓手。

（3）供應鏈運營不同于供應鏈管理“人和事”的對象特征，側重以流程、資源、關系為三大對象。其任務是通過優化流程、調配資源、協調關系等去解決供應鏈管理上出現的各種問題，推動“業務運行—業務糾偏—業務革新—新業務運行”的螺旋式上升，以此賦能職能部門進行供應鏈管理決策，支撐實現供應鏈總體戰略目標。

（4）電網企業現代智慧供應鏈運營體系是依托線上線下協同聯動的兩大載體，在信息溝通、人才建設、資金支持等保障機制支撐下，遵循“績效評價-計劃規劃-過程控制”（APC）的循環機理，通過“績效-運行-歸因”三層一體化的評價，科學制定計劃，推動計劃執行過程監控，以持續推動供應鏈運營提升。

理論體系的構建最終需要落實到實踐應用中。目前，本文主要聚焦理論層面的研究，未來可進一步從實踐應用角度，探討如何組建矩陣型供應鏈運營團隊，強化分析挖掘技術應用，從人才和技術層面為供應鏈運營實踐提供支撐。

參考文獻：

［1］胡奇英，胡大劍.現代供應鏈的定義與結構［J］.供應鏈管理，2020，1（1）：35-45.

［2］何明珂，王文舉.現代供應鏈發展的國際鏡鑒與中國策略［J］.改革，2018（1）：22-35.

［3］劉志學，覃雪蓮，陳秋遐，等.關于智慧供應鏈管理體系的思考［J］.供應鏈管理，2021，2（9）：5-15.

［4］董紅永.改革開放以來供應鏈形態演進研究［J］.商業經濟研究，2021（5）：31-34.

［5］黃成成，葉春森，王雪軒，等.智慧供應鏈體系構建研究［J］.價值工程，2018，37（23）：121-123.

［6］宋華.新興技術與“產業供應鏈+”——“互聯網+”下的智慧供應鏈創新［J］.人民論壇·學術前沿，2015（22）：21-34.

［7］劉偉華，鄧明朗，梁艷杰，等.智慧供應鏈創新的路徑設計研究［J］.供應鏈管理，2020，1（1）：46-57.

［8］張莉.供應鏈管理文獻綜述［J］.煤炭經濟研究，2004（11）：45-46.

［9］王沖，夏遠強，張昌生.供應鏈管理相關理論研究綜述［J］.價值工程，2006（3）：50-53.

［10］劉春全，李仁剛.供應鏈管理研究現狀綜述［J］.華中農業大學學報（社會科學版），2008（2）：63-66，72.

［11］趙先德，謝金星.現代供應鏈管理的幾個基本觀念［J］.南開管理評論，1999（1）：62-66.

［12］高馳.京東物流為汽車行業打造一體化的售后備件供應鏈［J］.汽車與配件，2022（16）：45-47.

［13］馬艷."鑄鏈融鏈協同創新 打造紡織產業核心競爭力［N］. 中國工業報，2022-08-19（001）.

［14］焦磊.衡水搭建數字化平臺 賦能特色產業發展［N］.河北日報，2022-09-23（002）.

［15］國家電網有限公司供應鏈發展藍皮書［M］.中國電力出版社，2021.

［16］陳劍，肖勇波.供應鏈管理研究的新發展［J］.上海理工大學學報，2011，33（6）：694-700，508.

［17］黃有璨."運營之光：我的互聯網運營方法論與自白［M］.北京：電子工業出版社， 2016.

［18］何大勇， 陳本強， 程軼， 等."智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地——下一代中國銀行業運營模式研究［R］. 北京：波士頓咨詢公司， 2017.

［19］ HANKEY R， HERMANS J."實現數字化愿景：數字化時代的運營模式［R］. 倫敦：德勤有限公司， 2018.

［20］江亦李."什么是供應鏈運營［J］. 四川紡織科技， 1999（1）： 39-41.

［21］馬金平，王刊良.BTO供應鏈的動態運營能力與實施框架研究［J］.軟科學，2013，27（3）：27-30.

［22］李媛，趙雨夢，劉潛.智慧供應鏈運營結構分析及未來研究展望［J］.綏化學院學報，2022，42（6）：11-13.

［23］泮家麗，周興建，張文芬.基于虛擬仿真的供應鏈運營分析［J］.物流技術，2021，40（12）：102-105.

［24］孟葵，殷萌.機械制造型企業供應鏈運營模式［J］.供應鏈管理，2020，1（11）：79-93.

［25］楊承誠."基于組合賦權的DL公司供應鏈運營能力評價研究［D］.貴陽：貴州大學，2021.

［26］朱錢鋒."D企業綠色供應鏈運營績效評價研究［D］.淮南：安徽理工大學，2020.

［27］李越."我國傳統外貿企業供應鏈管理運營的探究及啟示［D］.南京：南京大學，2020.

［28］史嫣，崔晨磊.電力物資供應鏈運營管理矛盾和創新策略［J］.現代企業，2022（4）：11-12.

［29］張洪烈，王琳琳.媒體監督下逆向供應鏈運營的演化博弈研究［J］.云南財經大學學報，2021，37（2）：95-110.

［30］林思良."基于大數據營銷的低碳供應鏈運營管理研究［D］.青島：青島大學，2021.

［31］張路，馬德青，胡勁松.企業社會責任下的旅游供應鏈低碳運營研究［J］.運籌與管理，2022，31（6）：189-195.

［32］楊龍，冉永平，邱文瑜，等.供應鏈的高效運營及精細化管理研究與應用［J］.質量與可靠性，2022（2）：62-66.

［33］康娟娟."港口服務供應鏈綠色運營動力因素研究［D］.大連：大連海事大學，2020.

［34］方煒，楊步.基于DEA方法的企業綠色供應鏈運營效率評價研究［J］.工業技術經濟，2017，36（12）：19-26.

［35］徐苗，張宇.全要素視角下綠色供應鏈企業運營效率評價研究——以綠色供應鏈上市企業為例［J］.西南科技大學學報（哲學社會科學版），2020，37（1）：62-67.

［36］付秋芳，趙淑雄，忻莉燕.珠三角地區第三方物流企業的服務供應鏈運營水平評價研究［J］.戰略決策研究，2013，4（4）：62-78.

［37］劉陽."農產品供應鏈集成化運營的績效評價研究［D］.北京：北京交通大學，2016.

［38］李慧."供應鏈運營穩定性評價研究［D］.北京：北京交通大學，2012.

［39］郭紅軍，樊世清，陳猛.現行供應鏈運營績效評價［J］.經營與管理，2011（1）：78-79.

［40］丁可思， 楊珊娜， 張峰."實現供應鏈高效運營的思路［J］. 中國企業家， 2004（8）： 127-128.

［41］羅驥.企業管理學的發展與啟示［J］.云南電大學報，1997（4）：36-38.

［42］邁克爾·波特."競爭優勢［M］. 北京： 華夏出版社， 2005.

Supply Chain Operation： Evolution， Framework and Application in

Modern Smart "Supply Chain Construction of Power Grid Enterprises

LI Miao，HAN Fei，WEN Fu-guo，LI Jin-xia

（State Grid Jiangsu Electric Power Co.， Ltd， Nanjing， Jiangsu 120000）

Abstract：Supply chain operation has become an important field of supply chain management research and practical exploration， but there is no clear definition of the difference and boundary between similar concepts such as supply chain operation， supply chain operation and supply chain management."In order to solve the problem of “professional wall” in the supply chain system， modern supply chain management and operation have developed from the logical division of labor to the latest stage of the physical division of labor; The object of management is people and affairs."The task is to put the right people in the right positions to complete the corresponding affairs."The object of the operation is the process and various resources and relationships in the process."The task is to solve various problems in management by optimizing the process， allocating resources， coordinating relationships， etc; Based on the theoretical understanding of supply chain operation， a set of modern smart supply chain operation systems for power grid enterprises is designed from four aspects： operation carrier， operation mechanism， evaluation mechanism and guarantee mechanism， to achieve comprehensive improvement of supply chain operation.

Keywords：supply chain operation connotation; supply chain operation framework; supply chain operation system

基金項目：國網江蘇省電力有限公司戰略課題“現代智慧供應鏈卓越運營路徑研究”（B61002220RZ3）