如何理解國有投資公司的功能定位、運營模式及風險防控

黨的二十大報告指出：“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”。這一重要論斷，為加快建設高質量國有資本投資公司指明了方向、提供了遵循。30年來，國有投資公司為民而立、為國而投，在社會主義現代化建設進程中發揮著重要作用。

國有投資公司的功能定位

國有投資公司是國有企業中專門從事國有資本投資活動的經濟組織。“國有”決定政治使命；“投資”體現功能定位；“公司”體現企業屬性。習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上指出，國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，關系公有制主體地位的鞏固，關系我們黨執政地位和執政能力，關系我國社會主義制度。

（一）國有投資公司職能細化和功能豐富

黨的十八屆三中全會后，逐步建立起以“管資本”為主的國資監管體制，形成了主業突出的專業投資公司、多元化的綜合性投資集團、聚焦資本運作的國有資本運營公司。

國有資本運營公司，發揮了“隔離層”作用，推動形成了“國資監管部門—國有資本運營公司—產業公司”的國資監管框架。其中，國資監管部門的定位是機關法人、監管者和“裁判員”，行使行政管理權。國有資本運營公司是投資人、股東和“教練員”，代表國家管理和運營國有資本，管資本重賦能、搭平臺育產業，投資企業、不經營企業，保持國家在某些行業的控制力。產業公司是獨立運行的市場法人和“運動員”，對國有資本運營公司負責，市場化程度更高。在功能上，這些企業以社會效益為主、兼顧經濟效益，彌補市場失靈。形象地講，資本運營公司是“投資家”，管理股權；產業公司是“企業家”，管理資產；項目公司是經營單元，負責生產。

（二）河南投資集團作為國有投資公司的探索和實踐

圍繞深化國資國企改革的相關要求，河南投資集團進行了大量的探索和嘗試。

在組織架構上，按照“強總部、大產業”的架構，搭建“一級強、二級專、三級活”的股權管理體系。一級強就是集團總部能力“強”。方向上，強化政治引領，圍繞河南省發展戰略進行投資。總部是投資布局的方向盤、資本運作的紅綠燈、企業發展的加油站。二級專是指專業平臺公司經營“專”。聚焦資產管理、資本運作，是集團的“四梁八柱”。以上市公司為主要形式，接入總部能力芯片，強化市場拓展、標準制定、運維服務、團隊建設等，推動產業高質量發展。三級活是指二級專業公司的具體項目及基層經營單元突出機制“活”，對項目需求快速反應，實時向集團總部反饋第一手信息和數據，宜參則參、宜控則控，市場化輸出服務。

在產業布局上，以“股權投資”為主業，圍繞河南省委省政府提出的“十大戰略”進行投資。一是基礎設施和基礎產業。以“保障和改善民生，提高公共服務水平”為目的，投資新能源、垃圾發電、供水、公路等基礎產業，特點是投資大、見效慢、收益低，和老百姓的生活息息相關。二是戰略新興產業和未來產業。戰新產業、未來產業是先導產業，是產業結構優化升級的必然選擇。傳統產業可以升級為未來產業。比如，河南是糧食大省，從“國人糧倉”邁向“國人廚房”，豐富著“世人餐桌”。當前，正圍繞樹立“大食物觀”，打造多元化食物供給體系，探索原糧—廚房—預制菜、糧食—藥品—代糖/人造蛋白的布局。三是金融及服務業。按照“加強和完善現代金融監管”要求，河南投資集團正在設立金控公司，強化戰略管理、資本補充、風險防控、服務賦能。生產性服務業。將30年積累的研究、人才、咨詢、風控等管理經驗進行標準化、產品化、品牌化，實現產業要素的再資源化、再資本化，打造“多學科專家會診、一站式解決需求”企業全生命周期服務平臺體系。生活性服務業。圍繞園區、社區、城區運行需求，提供衣、食、住、行等一攬子配套服務。聚焦老齡化時代到來后的養老業，構建“智慧養老+”全產業鏈生態體系，打造河南養老服務業底座。

國有投資公司的運營模式

國有投資公司聚焦國計民生，以“融投管退”為手段，通過不斷創新資本運營模式，優化國有資本布局，實現國資保值增值。

（一）“融”——集聚要素，匯聚資源

“融”指“融資”，包括融資本和融資源。融資本、融資源的方式有很多，兩者既能獨立運作，也可相輔相成。比如上市，既能引入戰略投資者，整合優質資源，又能通過定增、發債獲得資金。“融”和“投”就像“一個硬幣的兩面”，“融”是前提和保障，“投”是目的和價值體現。

融資本，即引入股東和合作方，形式是找錢，本質是找“伙伴”，關鍵是看“與誰共舞”。面對一個好項目，志同道合的股東方一起投資，有錢的出錢，有力的出力，既能分散風險又能整合多方資源。比如京東牽手騰訊，2014年，騰訊戰略投資京東，不僅將電商和物流業務并入京東，還把微信、QQ用戶共享給京東。京東的電商業務則在騰訊的支持下實現高速發展，市值屢創新高。

融資源，一是為了補短板、強弱項。比如，河南投資集團牽頭引入X86服務器項目落地河南，成為全國服務器行業第三。二是為了擴大業務規模，增強市場競爭力。常見的方式是并購重組，為了獲取市場提高規模、做強做大。比如，河南投資集團投資的上市公司城發環境，通過并購啟迪環境項目，經過一年時間，資產規模接近翻倍，從237億元增長到437億元，廢舊家電拆解業務由“一片空白”躍居“全國第二”，從一家河南區域性企業成為項目遍布22個省份的全國性環保企業。

（二）“投”——項目投資、股權投資

“投”指“投資”，就是通過時間積累，去賺未來的錢。主要有項目投資、股權投資等。

項目投資主要是指實體產業投資。同樣的項目，有的時間短、造價低、質量好，成了“樣板間”，得了“魯班獎”；有的卻拖工期、超概算、質量差，成了“爛尾樓”，淪為“豆腐渣”，不同的結果體現出不同的綜合能力。如城發環境的垃圾發電項目，通過去工業化、花園式的設計，建成了網紅打卡的“城市地標”、市民休閑的“生態公園”、兒童學習的“科教基地”。

股權投資主要是指公司股權的交易和運營。一是“控股管理”的戰略性投資，主要涉及國計民生的基礎設施類項目，要保持控股地位，在兼顧經濟效益的同時更注重保民生、保供給的社會責任。二是“以投帶引”的招商性投資，通常以基金為工具，目的是通過股權投資進行放大，引技術、引團隊、引產業。比如，河南投資集團設立氫能產業基金，引進上海氫楓、驥翀氫能等領先企業落地新鄉，形成了氫能“制—儲—運—加—用”全產業鏈。三是“參股不經營”的財務性投資，看重的是“收益可觀、靈活可退、風險可控”。

投資不是投機，市場也不是賭場。投資好比種樹，要懂澆水、施肥、除蟲，經歷時間周期才能收獲。投機則是搖樹，掉下來的可能是果實，也可能是馬蜂窩。投資關鍵是要“看得準、抓得住、做得穩”。一是看得準團隊，因為“投資就是投人”，團隊的管理能力、技術水平、文化理念就決定了企業能走多遠。二是要抓得住時機，就像守門員撲點球，先動會撲空，后動趕不上，正確的時機很重要。三是要穩健行動控風險，不能像“買彩票”“刮刮樂”一樣撞大運，也不能“抱大腿”“追風口”盲目投。

（三）“管”——市場化輸出、平臺化思維與數字化變革

“管”是在做好產業管理、股權管理的基礎上，實現發展的躍升。

一是內部業務市場化。將發展積累下的管理經驗、投資理念、產業場景等進行標準化、產品化、品牌化，打通“資源要素—標準化產品—對外輸出”的路徑，實現產業要素的再資源化、再資本化。比如，拼多多通過“農地云拼+產消直聯”模式實現了“農村包圍城市”；小米以手機起步，搭建數據底座、形成了品牌，拓展布局智能物聯網業務，搭建起標準化產業生態鏈。

二是發展模式平臺化。當前，企業間的競爭將從產品之爭升級為生態體系之爭，每個行業都將成為“1+N”的生態結構，企業要么主導生態成為“1”，要么被整合進別人的生態，成為“N”。要用生態思維做平臺經濟，鏈接供給端和需求端，本質就是做“局”填“格”，讓別人來唱戲。做“局”是競爭力，是對產業邏輯、市場規律的認知變現，建平臺、定規則、打底座。填“格”就是尋找、整合產業鏈上下游企業，“不求所有、但能所用”，形成有序運轉的產業鏈生態。

三是企業變革數字化。數字技術正在重塑生產力和生產關系。數字經濟的核心是通過數字產業化、產業數字化，打破信息數據傳輸壁壘，實現要素資源共建共享，成為新舊動能轉換的核心動力。產業數字化即物理世界的數字化。生產型企業必須思考怎么擁抱互聯網，設備換芯、生產換線、機器換人已經是大勢所趨，過去的“萬人工廠”正在變成“無人車間”。比如，能源產業的數字化，就要用“比特去管理瓦特”，即用數據管理能源。數字產業化就是做好沉淀數據的挖掘，數據分析方法就是競爭力，輸出的結論就是產品。比如，美的將自身數字化轉型的經驗轉化為數字化平臺，對外提供工業領域的數字技術產品和服務，目前已向40多個行業輸出“燈塔經驗”。

（四）“退”——廣義的“退”，不是狹義的“賣”

國有投資公司的“退”包括三種方式。

第一種是戰略持有型的“退”。涉及國民經濟命脈的重要行業、關鍵領域，必須保持國有控股，核心是“保持控股，戰略持有”。河南投資集團下屬的豫能控股在A股上市后，投資集團始終持有60%以上的股比，始終保持國有控制地位，同時又讓出剩余的股權進行融資。

第二種是戰略引資型的“退”。一些基礎性產業，可以采用國有參股讓戰略投資方來管企業，核心是“以退為進，賡續發展”。河南投資集團以持有的水泥資產，與中建材在鄭州成立注冊資本100億元的中聯同力材料公司，由中建材控股60%，管理范圍從一個省擴大到同時運營河南、河北、山西三省。中建材發揮專業優勢，在河南布局新材料項目。對集團來說，退出了管理和經營，只持有股權，但水泥資產卻實現增值。對河南建材產業來說，不僅引進了全球最大的建材龍頭企業，還打造了一個新材料產業投資平臺。

第三種是完全清盤型的“退”。一些市場化水平比較高又不涉及國民經濟命脈的一般行業，適合交給市場來干，國資可以評估退出。如投資集團把春都食品轉讓給泰國正大，就是徹底退出了食品加工業。

“融、投、管、退”四個方面既可以是相互獨立的，也可以是有效結合的。有的只管“融”，比如專業的金融機構；有的只做“退”，比如資產管理公司，突出的是“術業有專攻”。對于大型集團化投資公司來說，需要的是四個方面全流程全覆蓋，通常是“集團軍作戰”，形成有序循環。

國有投資公司的問題與風險

國有投資公司的發展不可避免存在一些問題和風險，需要持續不斷的改革創新來解決。

（一）投資風險：方向、時機與能力

方向不對，南轅北轍。有的企業不能準確把握和感知宏觀大勢，全憑決策者的一腔熱血盲目擴張，最終“錯誤的執著”只會變為“失敗的苦果”。安彩高科曾經是彩玻行業的全球霸主、民族工業的標桿旗幟，卻誤判了液晶電視興起的行業變化，認為玻殼電視還有“農村市場的最后十年機遇”，斥巨資收購美國康寧玻殼生產線。但市場是無情的，玻殼技術被迅速淘汰。僅僅過了兩年，上市公司安彩高科就因為虧損面臨隨時退市的風險。緊要關頭，河南投資集團承擔了安彩高科保殼任務，經過十幾年的探索、培育，才完成向新材料行業的轉型。

時機不準，事倍功半。有的企業對市場和投資機會研判不清，遲遲不敢決策，導致貽誤戰機。2022年以來，我國新能源汽車的銷量井噴式激增，滲透率已超過20%，汽車電動化、網聯化、智能化已是大勢所趨。但一些傳統車企仍沉浸在燃油車時代的輝煌，在新能源車的賽道上猶豫不決。這就很容易讓企業陷入“別的干不成、轉型轉不動、想賣賣不了”的尷尬境地。

能力不夠，眼高手低。有的企業無視資源稟賦和產業承載能力的限制，出現“上海行、合肥行、我也行”的幻覺，進入“目標不明決心大、能力不足志氣高”的誤區。投資不是“一腔熱血”，個別項目前期盲目推進擴張，如果技術、工藝跟不上，最終將導致項目資金鏈斷裂，成為典型的失敗案例。

（二）債務風險：信用透支、飲鴆止渴

融資就像為項目輸血，但造血功能一旦受損，單純依靠輸血，企業也會寸步難行，主要體現在以下三個方面。

一是盲目舉債。有的企業自身骨架不大、肌肉無力，卻過度擴張，資金不夠就去借錢，借的錢還不上就繼續融資。水多摻面，面多摻水，飲鴆止渴，結果債務如雪球般越積越多，最終崩盤，破壞了金融生態，也破壞了區域金融生態環境。

二是短債長投。通常說的借款難，其實主要是長期借款難，因為長期借款需要更高的企業信用。有的企業拿不到長期借款，就用1年內要還的錢，去投3年、5年才有回報的項目。結果債務到期無力償還，就只能拆東墻補西墻，甚至去借高成本的“過橋資金”臨時還債。遇到突發的金融政策、變化的經濟形勢，如果續借不成功，就會發生債務違約。經濟、金融形勢好的時候可能不明顯，但當經濟遇冷、金融收縮時，這些企業便會因短債難續而面臨流動性危機。

三是資金挪用。有的企業自己不缺錢，也沒短錢長用，卻被大股東挪用，最終被大股東拖垮。

國有投資公司如何行穩致遠

越是在企業發展的關鍵時期，越要堅持弘揚企業家精神，越要準確把握好發展與合規、發展與風險的辯證關系，乘風破浪、行穩致遠。

堅持弘揚企業家精神。企業的成功離不開各類資源，但最離不開的是整合各類資源的企業家。改革開放以來，形成了一大批對黨忠誠、敢想敢干、善于經營、深諳市場，且具有鮮明時代特征、民族特色、世界水準的企業家隊伍。他們不僅是稀缺的社會資源，還是決定企業改革發展的關鍵變量。在波瀾壯闊的歷史進程中積淀形成的企業家精神，已經成為中國共產黨人精神譜系的重要組成部分。

正確處理好發展與合規的關系。任何一家企業想要行穩致遠，“守規矩”是基礎的。首先，守規矩必須懂規矩，必須始終把黨紀國法、規章制度時刻記在心間。其次，守規矩就是保護我們自己。要把“嚴守規矩、不逾底線”落實到具體實踐中，避免搬起石頭砸自己的腳。再次，干成事不代表要突破規矩。要避免捷徑心理，樹牢正確的政績觀，不能只顧眼前不顧事后、為出成績忽視紅線。

正確處理好發展與風險的關系。始終堅持“研究不透的不做、風控不到位的不做、偏離戰略的不做”；始終堅持早發現問題比晚發現好，發現了立即解決比不解決好；始終堅持透過現象看本質，找出每個問題背后的根源；始終堅持舉一反三，深入挖掘問題，一并排除潛在風險。

總體而言，就是必須高質量、高標準、嚴要求地管好干部、管好企業、管好資產，以有效防范化解風險的“穩”推動國有投資公司順勢而為、乘勢而上。

（作者系河南投資集團黨委書記、董事長）