EPCO模式下采購環節業財融合應用探討

□文/蔡志軍

（江蘇環亞醫用科技集團股份有限公司 江蘇·常州）

［提要］近年來，很多制造生產型企業業財融合應用比較成熟，但在一些比較特殊模式下業財融合的應用還處于初級階段，比如傳統的EPC模式的企業，由于行業復雜、核算手段欠缺，業財融合難度較大。本文探討EPCO模式下采購環節在業財融合背景下存在的問題，并提出解決方案，以期給相關管理層提供借鑒。

隨著社會的不斷進步和公共建設領域的建設集成需求，傳統的EPC模式下的企業已經逐步轉型為集成化的EPCO模式，即設計、采購、施工、運維一體化模式，模式的復雜增加了管理難度，同時也對企業的經營管理提出更高的要求。采購支出是EPCO模式下成本占比最大，同時也是EPCO企業經營管理過程中的重點和難點，采購環節業財融合成為很多EPCO企業的當務之急。

一、采購環節業財融合應用現狀介紹

所謂的業財融合就是企業將業務、財務、信息技術深度融合為一體，通過信息化手段將業務部門、財務部門緊密連接和深度融合，減少各部門之間信息不對稱問題，創造良好的業財融合企業生態環境。采購環節作為企業經營活動中重要的環節之一，更需要采購部門和財務部門的深度融合，推進企業經營管理高效運轉。目前，在傳統的制造業企業中，主要是材料、人工和其他費用的采購，采購程序和采購材料的范圍和品類基本上比較固定，故采購部門和財務部門的融合應用比較容易推動和優化。但是，通過相關案例發現，以EPCO模式為主的企業在實際推動業財融合過程中并不十分順利，特別是采購部門與財務部門的深度融合，還需要進一步的分析和優化。

（一）采購部門業務流程現狀。一般來說，EPCO模式采購業務的運轉流程是：先依據甲方的需求進行項目設計，依據優化后的設計方案，由預控部制定該項目的預控總清單；再由采購部根據預控總清單，經詢價、競價、比質等流程后與供應商簽訂采購合同；采購專員根據采購合同約定進行采購操作，最后由財務部門按照財務內控的要求審核、復核付款。由于在EPCO模式下一般都是采取項目所在地就近采購，項目的復雜也導致企業采購品種雜，供應商眾多，進而供應商的選擇、商品的品質問題一直很突出。實務中，供應商發貨后，都是由項目部所在地財務專員進行收料清點，登記臺賬后，定期與財務部門核對，這種模式下不能保證物料收發的真實、準確、完整、及時。

（二）相關信息系統現狀。通過相關資料查閱和實際調研，EPCO企業大多同時使用數套信息管理系統，主要軟件有：工地項目管理軟件、OA辦公軟件、財務軟件。其中，EPCO企業工地項目管理軟件也稱之為業務系統，主要是業務部門使用，有招投標、預算、材料采購、勞務管理、項目結算等業務模塊。OA辦公軟件主要是解決流程審批、協同工作、公文管理等各類問題。財務軟件負責會計核算、財務報表的出具。多套系統下，由于各系統獨立不兼容、數據共享障礙，由此形成的技術孤島和信息孤島導致系統維護成本較高。

（三）財務部門及財務人員現狀。從目前大學教育來看，大多學校的會計實務教材，主要是針對生產型企業講解實務操作，進行案例分析，還沒有針對建造安裝行業的專門課程，也鮮有人對這個行業進行深入的研究，即使有，也大多局限于稅收籌劃方向。同時，因為建造安裝行業較為小眾、社會認知差、業務難點多，使其呈現的業務特征復雜，明顯不同于傳統生產型企業。從而導致從業財務人員較少，且大多財務人員思想認知、業務水平停留在較低水平，急需改變。

二、EPCO模式下采購環節業財融合應用問題分析

（一）管理層對業財融合不夠重視。傳統的EPCO企業，管理層主要注重的是項目過程管理和監督，對業財融合重視程度較低；項目現場的管理人員思想僵化，排斥新知識和新事物，個人小團體利益等諸多原因，導致其對業財融合發展持觀望甚至抵觸的態度，也造成了業財融合發展面臨著諸多限制和困難，得到根本性的轉變比較難。另外，相關部門人員思想不轉變，老模式、老套路、老方法是常規工作習慣，很難較好地推行業財融合發展方向，很多方面都是形式走過場，與真正的業財融合深度發展要求之間的差距較大。

（二）采購業務管控機制需要完善。現階段，大多EPCO企業采購管控還是脫胎于傳統生產型企業，需要完善。EPCO企業實際經營明顯區別于生產型企業，項目大多是異地管理，現實中工地環境較差，物料入庫驗收、材料領用、日常盤點等都成了內控難點。

（三）業財融合信息系統需要聯通。EPCO工程總承包項目結構龐大，參與的各個單位涉及很多種，對內有設備材料供應商、專業分包單位、勞務分包單位等，管理難度較傳統的生產型企業大。考慮到EPCO模式比較復雜，需要通過信息化技術連接財務部門與業務部門，信息化技術始終是業財融合的連接工具和核心技術。從某種意義上來說，信息化平臺促進了業務部門和財務部門數據實現連接，但目前來看，EPCO模式下的企業信息化建設水平與業財深度融合的要求還有比較大的差距。主要體現在：一是可選擇的行業專業信息化軟件較少，且大多沒有財務模塊，功能單一；二是各部門之間多套系統并存，兼容性差，對數據的傳遞與共享受到阻礙，從而限制了業務部門和財務部門深度融合。

三、EPCO模式下采購環節業財融合應用必要性分析

（一）有利于內部節流和降低成本。企業的成本構成中，采購支出是最大成本開支，即使在EPCO模式下，采購的成本也占到總成本的40%以上。如果能結合信息化系統的使用，業財融合將采購活動所需的信息在生產經營過程進行系統地有機管理和控制，提高響應效率，有助于降低內部采購成本支出，減少資金占用支出，提高資金周轉效率和使用效率。

（二）有利于采購部門的業務判斷。采購部門除了會有支出外，也會產生效益。首先應改變采購部門的管理理念，面對內外部變化，采購部門要能做到及時響應。采購信息實時、準確地傳遞至相關部門，并通過業務處理流程規范化，結合采購的產品結構和物料清單，把主要業務信息高效地連接起來，同步地將采購計劃一次生成，一次下單，減少重復操作。實踐中，如果項目需求有了變化，依靠信息化系統也能很快地將計劃重新編排，讓采購部門介入到采購物資的成本因素分析和對比中，幫助采購部門快速做出采購物資的選擇判斷。

（三）有利于采購部門的決策優化。業財融合在“事前控制、事中監督、事后分析”的管理理念下可以幫助企業建立了完備的內部控制體系，有利于企業采購部門做出最佳的決策優化。采購部門可以根據需求匯總相關的數據和報表包括數據分析、趨勢分析、信息對比等，來反映某一時期采購部門業務的執行情況，并不斷地進行總結和完善，提供最優的采購方案，為下一階段采購部門的工作助力。

四、EPCO模式下采購環節業財融合應用優化路徑

（一）制定與采購業務相關戰略目標。現代企業管理對采購部門的采購定義和要求已不是單純的采購物資的行為，而是要結合企業戰略目標的層面提高采購人員的重視和采購管理效率，加強采購管控，讓采購部門也能成為企業創造利潤的主要部門。在EPCO模式下，由于項目分散在全國各地，采購的高效管理要結合企業戰略目標和項目所在地謹慎地選擇供應商，形成企業與供應商長期供應的態勢。業財融合背景下的采購業務，以優質、高效為目標，可以從供應商的評估與選擇、供貨價格確定機制等方面完善相應的細則制度或指引，以保證采購目標的達成。

（二）重新構建組織架構和人員配置。組織架構和人員配置是業財融合背景下重點要考慮的，好的組織架構和人才梯隊的配置可以幫助企業業財融合順利推進。以典型的EPCO模式的醫院建設企業為例，一所三級醫院規模的項目通常日常采購的涉及設備、配品、配件、儀器儀表和材料等物資就有幾千種類，供應商有2，000多家，每新開一個工地需增加50家左右的供應商。這種情況下，采購部門的業務人員很難對所有的采購相關信息都能了解，這就要求企業考慮設置組織架構、建立人才體系和培訓制度，并根據業務人員專業特點進行適當和合理的崗位分工。同時，業財融合還需財務人員要主動學習和熟悉采購業務知識，了解采購業務和流程，進而站在財務角度規范、指導采購業務。

（三）建立與采購業務相關流程再造。采購部門的采購業務流程高效管理和不斷完善是現代企業管理提高經濟效益和核心競爭能力的重要工作之一。EPCO模式下的企業要更加重視采購流程再造和優化，不斷進行部門內部流程梳理和外部流程銜接，同時要兼顧公司的戰略目標和規劃。只有建立長期貼合企業采購業務流程，才能有效地控制風險；只有不斷完善和優化采購流程，才能實現采購部門所需要的優質、優價、及時、穩定等目標。

（四）利用信息化系統管理規范業務。信息技術的發展和應用使得現代企業經營管理模式發生根本性的變化。EPCO模式下的企業如需要將采購業務處理流程規范化和標準化，就必須借助信息化系統管理和規范業務，從而達到控制風險、降低采購成本的目的。使用采購管理系統，可以制定詳細的采購計劃、設定安全庫存等措施，減少不必要的采購支出；設置成本目標，對測算成本和控制采購成本的限額做出嚴格的限制；控制庫存量，保持合理安全庫存，減少冗余，減少資金沉淀；加強和控制付款流程，采購付款控制是防范資金風險和提高資金使用效率的保證。

（五）加強業財融合信息系統的整合。現代企業的管理提升要借助目前的信息技術，企業信息化應用程度的高低決定了企業管理層次的高低，企業的高效經營發展需要信息技術和系統的支持。在業財融合背景下的采購環節也需要信息技術的支撐。首先，為了實現財務部門與采購部門的信息連接共享，就需要建立實時更新的信息系統，并將財務管理、采購管理、合同管理等功能嵌入到一套系統中，確保各部門數據之間相互共享，也為企業管理層決策提供實時和準確的數據支撐；其次，提升數據的整理和分析效率，為管理層提供所需的各類數據信息、加強數據對比和分析，提升管理效率；最后，要及時優化信息技術，及時升級換代功能。利用當代新技術和新工具，促進信息系統的整合。

五、結語

業財融合的推廣和應用在傳統制造業比較成熟運用，但隨著社會發展，很多新商業模式的出現，也導致了業財融合的應用也在升級換代。特別是在一些重要的業務環節，更需要業財融合的深度應用。比如，EPCO模式下的采購環節歷來是企業管理層需要加強管控的重點和難點，如果單純的以傳統模式來管控采購環節，那么每年的浪費和支出無法估量，所以考慮到EPCO這一創新模式的發展，結合業財融合相關要求，本文重點探討業財融合背景下采購環節的應用和優化路徑，為廣大同行提供參考，進而提升采購環節的管控水平。