跨國企業人力資源屬地化研究綜述

□文/丁紅艷

（新疆師范大學商學院 新疆·烏魯木齊）

［提要］ 本文通過梳理現有關于人力資源屬地化文獻，厘清人力資源屬地化概念；闡明人力資源屬地化形成的動因；介紹現有人力資源屬地化程度測量方法；歸納人力資源屬地化前因變量、作用效果和作用機制；最后指出現有研究的不足和未來值得進一步探討的研究方向。

隨著經濟的全球化，跨國企業如何在復雜多變的全球經濟環境下實現有效管理是其面臨的新挑戰。屬地化戰略成為了跨國企業在國際市場上經營成功的關鍵和應對挑戰的必然選擇，尤其是人力資源屬地化戰略。隨著跨國企業競爭的加劇，學術界和企業界逐漸認識到人力資源屬地化戰略對于跨國企業發展的重要性，人力資源屬地化問題成為了對外投資企業和學術界長期關注的課題。由于研究區域和對象不同，學者們使用了不同的概念。通過文獻閱讀整理，發現對于在華跨國企業的國際化人力資源管理，學者們多使用“本土化”，而對于我國跨國企業國際化人力資源管理，學者們大多使用“屬地化”。因此，本文以“本土化”“屬地化”“國際人力資源管理”“跨文化管理”為關鍵詞，通過知網數據庫、優秀碩士博士論文數據庫、谷歌學術數據庫等國內外重要學術期刊搜集和整理了有關的文獻?；趯ξ墨I摘要和全文的閱讀，本文確定以跨國企業人力資源屬地化為研究主題，從人力資源屬地化的概念、理論基礎、動因、測量方法、前因變量、作用效果及作用機制等方面進行了綜述，并提出了現有研究的不足和未來的展望。

一、人力資源屬地化概念及測量

（一）人力資源屬地化的概念?！叭肆Y源屬地化”作為跨國企業一項國際化戰略，已成為跨國企業和學術界關注的課題，但就概念界定來說，尚未形成一個統一的定義，國內外學者從不同的角度對人力資源屬地化進行了解釋。Potter（1989）指出人力資源屬地化是指原先由外派經理擔任的職位由有能力執行該工作的當地雇員替代的程度；Wong and Law（1999）則進一步強調屬地化不僅僅是指用當地人替代外派人員，而是指用能和外派管理人員表現一樣出色的稱職的當地管理人員取代外派管理人員；根據Bhanugo pan and Fish（2007）的研究，人力資源屬地化是指培訓和發展當地人員，使他們能夠有能力并且有效率取代外派人員的過程；宋瑩等（2015）指出人力資源的屬地化不僅僅是普通員工的屬地化，而應該聚焦于高層管理人員和技術人員的屬地化；程鵬、左慧敏等認為人員屬地化就是海外項目按照當地的法律法規、文化習俗，運用科學有效的管理手段，管理當地人員的過程；張輝（2017）指出人力資源屬地化關鍵是積極探索符合當地員工的管理模式，建立健全屬地化人力資源管理體系；崔杰（2015）通過研究中國企業境外人力資源屬地化問題，指出屬地化不僅包含提升本地雇員的比例，還涉及更大范圍的管理權的轉移和更深層次的文化互動；李名梁等（2018）通過梳理跨國企業在華人力資源本土化研究文獻，指出人力資源本土化就是跨國企業在東道國職權配置問題，是經營管理職位完全下放給本土人才的遞進過程。

（二）人力資源屬地化的測量。現有的人力資源屬地化的測量方法不多且不統一，根據測量方式的不同，主要分為兩種：主觀測量法和客觀測量法。主觀測量法是通過開發量表來衡量屬地化的程度，量表通常包含若干個主觀評價屬地化程度的題項或指標，一般是七級量表或者五級量表（1=不同意，5、7=完全同意）。例如，“在我的公司，許多本地經理已經成功地取代了外派經理”“在我的公司里，許多本地經理參與了重要的戰略決策”。還有學者通過設置主觀測量指標來衡量屬地化程度，如文化的屬地化、團隊建設屬地化、本地管理層決策參與度、人事制度屬地化和培訓制度屬地化等。相對于主觀測量法，客觀測量法比較統一，大多數學者通過本地經理占外派總人數的比率來衡量。具體來講，本地化的客觀比率是自成立以來，成功由本地管理人員取代的外派職位與被分配到跨國子公司的外派人員總數的比率。少數學者通過三個客觀指標來衡量：由本地人員替代外方人員的數量和所需的時間、本地員工的業績表現以及本地員工對公司的忠誠度和離職率。

二、人力資源屬地化的動因

基于資源基礎理論和跨文化管理理論，學者們歸納出了人力資源屬地化的動因。具體主要集中在四個方面：一是基于資源優化配置的考慮。人力資源屬地化可以有效地利用國際國內兩種資源，解決我國復合型國際人才缺乏的問題，使資源進一步優化配置。二是基于避免文化沖突的考慮。當地管理人員熟悉東道國的社會文化、風俗習慣、價值觀念等，在進行對外業務開展和內部管理方面可以有效地避免文化沖突。三是基于降低成本的考慮。降低成本是跨國企業實施本土化經營的最初動力。外派員工的薪酬通常都比本地員工的薪酬高，一般來講一個外派人員的費用通常是本地人員的3 倍，甚至更高。四是基于樹立企業形象的考慮。雇傭當地人員，解決東道國的就業問題，同時為東道國培養管理和技術人才，可以快速提升跨國公司在東道國的企業形象。

三、人力資源屬地化實證研究

（一）前因變量。關于人力資源屬地化的影響因素，學者們從不同的角度進行分析和實證研究。根據Wong & Law（1999）的人力資源本土化模型，本土化的成功有三個非常重要的因素：本土化的目標、本土化的規劃、母公司的承諾；Selmer（2010）的研究發現，母公司的國際經驗以及來自國外業務的營業額百分比與成功本土化有著顯著的關系；Fryxell（2004）研究發現，外派人員的規劃和選擇是本地化成功的關鍵因素；Selmer（2004a）認為外派經理是否愿意培訓本地經理對本土化的成功有著積極的影響；在另一項研究中，Selmer（2004b）進一步指出選拔、雇傭和保留合適的本地員工也是成功本地化的關鍵因素；Law 等（2004）通過對139 家合資企業調查研究，得出跨國公司的本地化目標、規劃和承諾以及相關的人力資源管理實踐對其本地化結果有顯著影響；Law、Song、Wong & Chen（2009）的研究得出母公司的支持和高層管理對屬地化的承諾與屬地化的成功有著顯著的正相關；Can Ouyang等（2019）通過研究中國跨國企業在發達國家市場中的人力資源本土化管理，發現跳板意圖、當地競爭和東道國的監管壓力與人力資源本土化正相關。

我國學者對于人力資源屬地化的研究起步較晚，關于人力資源屬地化影響因素的研究，陶向南和趙曙明（2003）的研究指出子公司的績效對跨國公司給予子公司更多的自主權和人力資源本土化配置有正面影響；吳梅（2012）對影響人力資源屬地化的影響因素進行了探索性研究，研究指出母公司的出資比例、境外經營時間、所在國國別差異對屬地化有顯著影響。

（二）作用效果與作用機制。相較于前因變量的研究，關于人力資源屬地化管理作用效果和作用機制的研究較少。Law & Song 等（2009）研究發現成功的本土化有利于提高企業的績效；也有研究表明，并不是員工屬地化程度越高，企業績效就越高。員工屬地化對企業績效的積極影響只控制在一定的程度，超過一定的度，員工屬地化的成本就會超過收益。在環境不確定性高的情況下，超出一定范圍的屬地化的負面影響將更大；鄭道淑（2010）基于對341 家在華韓資企業的問卷調查，分析了企業人力資源管理本土化與企業財務性績效和非財務性績效的關系；金倫希（2011）在對在華中小韓資企業本土化的研究中，發現企業本土化戰略匹配調節了本土化與企業績效的關系；Yi Yang &Yong Suhk Pak（2020）研究發現，相對于挖掘型本土化策略，嵌入型本土化策略對東道國員工的離職意愿有更強的影響。感知到的職業機會和玩世不恭在嵌入本地化與離職傾向的關系中均有顯著的中介作用。

四、研究展望

通過對人力資源屬地化已有研究文獻的梳理可以看出，現有研究已經取得了一定的成果，但還存在一些局限性，還有一些問題有待進一步的探討。

（一）對于中國跨國企業的人力資源屬地化研究較少。現有研究主要集中在對在華跨國企業的人力資源本土化研究，隨著“走出去”戰略和“一帶一路”倡議的推進，我國越來越多的企業走出國門，實施跨國經營，由于面臨的每個目標投資國的文化和環境的不同，因此需要考慮國別差異給人力資源屬地化帶來的影響。因此，加深對于我國跨國企業對外投資中的人力資源屬地化研究將是未來研究的方向之一。

（二）衡量跨國公司人力資源屬地化的指標研究不足。對于人力資源屬地化程度的測量，學者們進行了探索性研究，主要是從主觀和客觀兩個方面進行了指標設計，不但缺乏理論基礎，而且存在主觀感知差異。因此，需要對人力資源屬地化程度的測量指標進行系統的理論研究，開發出更加科學和客觀的測量指標，為平衡國際化和當地響應提供理論支持。

（三）人力資源屬地化作用效果和作用機制的研究相對不足。現有的關于作用效果的研究主要停留在對企業績效的影響，而作為跨國企業進行跨國經營的關鍵戰略，員工屬地化給組織帶來的收益可能更多。同時，對人力資源屬地化作用機制的研究更是鳳毛麟角，未來的研究可以繼續對其作用效果和作用機制進行深入探討。