可視化指標體系評價標準淺析

□文/洪 皓

（四川九強通信科技有限公司 四川·綿陽）

［提要］當前市場與時代要求企業提質增效，實現高質量發展。提升經營管理水平的關鍵是順應以“大智移云”為特點的數字技術發展趨勢，通過以可視化技術為代表的數字技術在經營管理上的應用實現或推動企業數字化轉型。本文基于精益管理理論從業財融合角度初步歸納五個關鍵評價標準，用科學的管理理論指導可視化建設指標選擇，提升企業可視化建設成效，降低試錯成本，通過理論探索助力中國企業的可視化建設，助推國內企業數字化轉型進程。

新時代，企業發展面臨更復雜的競爭局面，提升經營管理水平既是市場生存需要，又是國家對所有企業提出的時代挑戰。“十四五”規劃中，國家權衡確定以擴大內需為當前發展新格局，以增強消費對經濟發展的基礎性作用，逐步建成消費需求旺盛的強大國內市場。將從提升傳統消費、培育新型消費、發展服務消費、強化消費者權益保護等方面，推動居民消費升級。

隨著國內近20年網絡與信息技術的快速發展，信息化管理已成為中國企業的主流。當下人工智能、大數據、云計算、“互聯網+”、BI等數字技術領域處于黃金爆發期，為企業管理信息化、數字化的發展起到助推作用。“十四五”規劃中提到“（我國要）迎接數字時代，激活數據要素潛能……加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”。由此可知，數字技術在各種場景，特別是在企業生產、經營上的應用將越來越普遍，這種趨勢對于企業來說是時代的機遇也是挑戰。

數字技術中尤以可視化技術為代表，因其能將抽象、枯燥或難以理解的結構或非結構數據轉換成適當的可視化表、圖，并能將其中隱藏的有價值數據信息一目了然地展現出來，在企業管理的應用中，因其最“接地氣”所以應用最為廣泛。可視化技術可融合IDC、大數據、云計算、商業數據智能BI、人工智能等數字技術，其技術寬度較大，技術選擇自由度高，企業可根據戰略需要和預算選擇不同層面、不同深度的數字技術融入到企業自身的可視化技術系統中。如何以數字技術賦能企業經營管理提升，助推企業高質量發展？縱觀學界、實務界探索實踐，諸多研究在可視化技術的管理應用上興趣盎然，各行各業也取得不少探索成果和實踐經驗。

一、文獻綜述

（一）當前可視化研究與探索現狀：集中在可視化的系統搭建方法。目前，國內對于可視化研究主要集中在可視化的搭建過程。張瑞東探討了在車間制造管控過程中的可視化應用，重點在于搭建過程和結果展示。其分為業務系統和可視化兩部分進行系統搭建：業務系統搭建包括對制造企業生產過程執行管理（MES）、產品數據管理（PDM）、SAP系列管理軟件等多系統進行業務數據的整合及存儲，可視化包括業務實現層（數據抽取、建模、可視化分析）和數據展示（可視化指標看板、可視化數據挖掘）。結果展示載體是個人電腦和大屏幕。

余新培研究“一站式”管理會計駕駛艙系統的應用，重點在于可視化應用的搭建全過程，即數據采集、數據倉庫搭建、數據建模、可視化展示建設。梁曉軍探討商務智能（BI）在礦山企業分析與決策中的應用，重點在于如何搭建數據倉庫和建立分析模型，提出基于BI建立礦山企業數據倉庫，分數據源層、ETL層、數據倉庫層、業務模型層、應用展現層五個層面搭建可視化信息決策分析系統，通過確定主題、數據顆粒度、數據倉庫的模型結構搭建分析模型。閻雪梅在搭建基于大數據與人工智能的航運生產分析決策系統時，以機器學習為工具，將人工智能應用于模型體系中進行智能預測，在可視化結果中體現生產預測數據，并通過編程實現預測自動化。

其他學者也對可視化在各行各業的應用進行廣泛研究，如童雅婷探討了數據挖掘技術如何在森林經營管理中應用；王晨探討了信息可視化輔助決策系統如何在健康建筑中應用等。這些研究與實踐對企業的可視化普及、商務智能建設都產生了積極的作用。從諸多的研究中可以看出，受限于國內多數企業數字化程度普遍不高，當前多數研究集中在可視化搭建路徑和方法的技術問題，更多關注可視化的“有無”問題，對于可視化成果的核心即可視化指標體系的研究還較少。

（二）可視化指標體系研究現狀：創新性應用，呈現多樣性。國內在可視化指標體系的研究還不多。目前，多數企業搭建可視化指標體系的思路是調研法，即向專業部門發放調查問卷，通過業務部門打分及內部專家打分，篩選出可實現業務過程的可視化管理和多維度可視化的關鍵指標，進而搭建可視化結果。

還有企業在搭建可視化指標體系時重點展示財務視角的貨幣類數據，以財務分析現有的四大能力框架（償債能力、運營能力、盈利能力和發展能力）為基礎，借鑒杜邦財務分析體系公式拆解法的量價差異分析，在業務、財務、客戶三個維度進行可視化指標設計。

也有研究采用其他方式，如趙士原在重慶有線的大數據能力平臺建設實踐中，以北斗七星作為數據分類運營的名稱，以其本身含義作為功能建設的分類導向，進而搭建大數據平臺，針對性地對市場營銷、內容運營、網絡運維、內控管理、客戶洞察等方面進行數據展現，提供決策支撐。

綜上所述，國內部分學者在可視化成果展示方面已有部分創新性探索，且頗有成效、獨具特色。值得注意的是，其在可視化成果展示時的指標體系呈現多樣性，也呈現出無據可依的隨意性。本文試對可視化指標體系的評價標準進行研究探索，使可視化搭建在制定指標體系時有更多參考依據，以提高其科學性、針對性和完整性。

二、精益管理適合作為可視化指標體系評價標準的理論基礎

（一）如何搭建可視化指標體系才能科學。可視化技術作為一項工具，在定向作為管理用途時，需借助成熟的管理理念。當前可視化指標體系的隨意性體現的是背后管理思想的游離，是完全依托可視化工具直接從頭探索商業制勝的道路，這樣效率不夠高，且會浪費大量精力，試錯成本很高。我們需要超出工具層面，充分利用現有成熟的管理思想，站在巨人的肩膀上。

（二）精益管理理論成熟，與可視化技術的結合具有必然性。可視化指標體系評價標準所依托的管理理念應當是成熟的。其成熟性的衡量標準有兩條：一是理論發展的成熟性，理論是否已充分實踐，是否已形成優秀案例且其理論價值已得到廣泛認可；二是理論的普及度，即該理論是否已在我國大多數企業實踐或準備實踐。在此衡量標準下，管理界久負盛名的“精益管理”滿足要求。

1、基于“精益生產”的精益管理理論成熟。精益管理源于20世紀60年代的日本豐田汽車公司。二戰后日本經濟蕭條，豐田公司面臨極大的生存危機，在大野耐一的帶領下探索出“自動化”和“準時化”的思想，走出一條徹底消除浪費進而創造價值的道路，經過30年的努力取得巨大成功，超過美國引以為傲的通用、福特汽車。美國學者詹姆斯·沃麥科聯合國際汽車計劃組織IMVP對全球90多個汽車制造廠的管理方式進行調查，經過分析整理，以日本豐田汽車制造企業為基礎總結形成精益生產方式（TPS），作為企業管理最佳實踐模板，之后全球掀起了學習精益管理的熱潮。所謂精益管理，就是要用最小的成本獲取最多的利益，同時還要保證產出效率和質量。這種理論在某種層面上已經成為企業發展壯大的戰略指導，是當代企業生存的必備法則。

2、精益管理已成為中國企業管理實踐的主流。中國企業主要由國有企業、民營企業和合資企業構成，精益管理已成為企業管理實踐的主流。對于占中國經濟主體地位的國有企業，自2015年7月習近平在考察長春某公司時肯定精益管理起，國資委于2016年6月提出“中央企業要大力推進精益管理，提高發展質量和效益”，于2020年11月提出“加強精益化管理，打造世界一流企業”，精益管理已成為國有企業管理最佳實踐標桿和高質量發展的必由之路。民營企業受限于先天不足和融資困難，發展限制較大，主要以機制靈活、市場反應迅速抓住機會，實現盈利，其管理重效益輕形式，短期逐利性較強，所以精益管理的部分工具如5S、經營看板、安東系統、柔性生產等在民營企業的使用反而較國企更早，但零星分散，不成系統，盡管如此，精益管理的核心理念已深入到民營企業的一線和生產管理中。合資企業由于技術及管理引進的先天條件，能獲取作為世界一流企業的外國合資方的先進管理經驗，因此多數已深入貫徹精益管理，將精益管理落實到企業經營的方方面面，是目前國內精益管理實踐最好、最深入的一批企業。由此可見，精益管理已成為中國企業管理實踐的主流。

3、精益管理理論與可視化工具結合的必然性。可視化技術作為數字化技術的集中體現，對信息數據化、數據系統化、系統數據可視化、可視數據智能化起到極大的效率提升和工程化應用，使數據資產真正發揮價值。而精益管理是一套行之有效的資源效率最大化的系統方法論，在信息系統上的技術升級也迫切需要一種系統性信息技術能貫通業務，進行實時交互，原有孤島式的信息系統如生產管理系統、偏貨幣信息的ERP系統已不能滿足當前的管理需要，可視化技術正是當前精益管理理論的信息系統所需要的。

三、精益管理理念下可視化成果指標體系評價標準

精益管理重點關注價值、價值流、拉動以及革新四個方面的持續改善。業財融合關注戰略、目標拆解、價值鏈與業務過程、評價反饋、合作與溝通，結合精益管理的原理和特點，從業財融合的角度，筆者歸納出以下可視化指標體系評價標準，即“五性”：

（一）數據的準確性。精益管理下的豐田公司倡導實地（現地現物）了解并解決問題，即使是高層經理與主管，也應親自實地察看情況，調查追溯源頭，驗證所得信息，而不是單單根據他人的報告及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。因此，可視化指標評價體系中，最基礎的是數據的準確性，各項指標的數據收集點需準確、及時、真實，各項指標的設定需緊扣管理場景、抓住重點、能反映業務關鍵信息，且不局限于貨幣信息，各種分析及預測模型需有科學性評價，各項指標的選擇需上下結合，既能滿足管理需要，也符合業務現實、具有可行性。

（二）決策的長期性。精益管理理念認為，企業決策應以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標。業財融合也是一個緊盯戰略規劃的管理控制系統。因此，可視化指標體系中，應包含戰略指標，能反映長期指標的成果、現狀與預測值，并有相關預算值作為參考線比較優劣、差距。這種戰略性指標應反映包括但不限于新市場、新業務、新技術開發投入的關鍵情形，并能對相關指標和財務業績的歷史數據進行建模分析，能得出該類指標與關鍵業績數據的影響關系，并能預測出當前指標下預計的財務結果。

（三）流程的正確性。精益管理理念認為，只有正確的流程才能產生優秀的結果。流程范圍包括企業的生產、科研、市場、財務等所有重點方面，流程正確性取決于以下三個方面指標：

1、流程程序指標。精益管理理念認為，管理者要重視流程，并不斷改善流程，使其變成創造高附加值的無間斷流程，應當竭盡所能把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間降低到零，并杜絕一切浪費。應采取拉式生產的方式，確保在顧客需要時即能供應其足量足質的產品，并能避免因生產過剩導致的庫存浪費。使工作負荷水準穩定的平準化生產是最集約、幾乎沒有浪費的生產方式，瓶頸工序的存在會導致不能平準化，并產生加班、延時、等待等大量的浪費。因此，可視化指標體系中，流程類指標應當能反映企業在生產經營關鍵業務各節點的流程建立情況、流程節點之間不連續的間斷情況、基于業務總體目標值分解到業務各流程節點的目標值與現有流程結果的對比情況。

2、流程動作正確性指標。精益管理理念下，工作的標準化（SOP）是持續改進和授權員工的基礎，并鼓勵員工將“定常”工作做成“標準化作業指導書”，把先進的最佳工作實踐標準化，并不斷改善，這樣既能夠提高工作效率，又有利于知識的積累和傳承。因此，可視化指標體系中，流程類指標應當能反映生產經營各關鍵業務的SOP的制定目標及完成情況、SOP的更新情況、SOP的調用頻率情況。

3、流程的自我糾錯性指標。精益管理下的豐田公司內，任何一個工人都可以因為品質、安全等問題，采用一套叫做Andon（安東）系統的停線裝置立即停止生產線的運行。這種機制能夠保證問題發現即停止，保證產品品質，并有利于在企業中設立支持快速解決問題的制度，能避免組織因“官僚化”而產生溝通不暢、不敢說話、報喜不報憂等問題。因此，可視化指標體系中，流程類指標應當能反映品質、安全等企業重點關注問題的警示情況，并且這些指標應當能與一線員工實時交互，能實現類似安東系統的警示效果，以幫助決策者實時發現警示并下達停止指令。

（四）管理的人本性。針對企業員工，精益管理下的豐田公司認為“事業在于人”，“所謂的尊重人性，就是讓人不做無效的工作，提高人的價值”。豐田公司建立了一個系統的人才培養和晉升體制，目的是培養與發展信奉企業理念的杰出人才與團隊，使公司的價值觀與信念得到普及、延續和持續強化，并能持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標，并能運用跨部門團隊合作提高品質與生產效率、解決困難的技術性問題，不斷改進企業流程。因此，可視化指標體系中，內部員工的指標應當能反映公司層面中高層管理團隊和基層員工對精益管理理念和企業文化的認同程度，各部門的在崗培訓情況，企業員工的幸福度和滿意度情況等。

（五）革新的持續性。精益管理下的豐田公司大野耐一曾提出“沒有問題才是最大的問題”。在豐田公司，戴明環PDCA是一個持續滾動、不斷向上的循環，計劃（Plan）一旦付諸實施，隨即新的活動（Do）就會開始，在實踐中通過不斷地省察（Check），誠實地找出上一個計劃的所有缺點并尋找對策馬上行動（act）。改善之后又加以繼續研究改善，這就是持續改善，也是豐田公司成功的秘訣。因此，可視化指標體系中，革新的持續性指標應當反映企業革新機制的建設情況，企業員工的革新建議反饋、落實、效益情況，企業革新性行動的統計情況和管理效益情況，企業員工革新自由度情況，等等。

綜上，當前時期，我國經濟仍存在下行壓力，企業要實現高質量發展，就迫切需要通過提質增效、瘦身健體等管理方法進行提升。近年來，以可視化技術為代表的數字技術在中國企業管理中已廣泛應用且頗有成效。這些應用也暴露出一些不足，筆者針對可視化指標體系呈現出的無據可依的隨意性進行理論探索，歸納出精益管理下業財融合可視化指標體系的五個關鍵評價維度，以指導企業可視化建設前期對指標的選擇，以及對現有指標體系的評價，提高指標體系的科學性，從而降低試錯成本，提高可視化建設的管理效益，實現高質量發展。筆者也希望這些理論探索能為當前許多企業正開展得如火如荼的可視化建設工作添磚加瓦，助推中國企業的數字化轉型進程。