十年，“眾籌”一所美好學校
——以湖南省長沙市岳麓區實驗小學為例

□吳 靜

當前，我國教育發展已經進入以“建立高質量教育體系”為關鍵任務的新時期。高質量教育體系的建立與發展依賴于學校教育教學質量。岳麓區實驗小學自2012 年東校區建立，用十年的時間，建成“一校四址五聯盟+N 個幫扶校”。作為湘江新區重點打造的教育品牌，回望近十年的歷程，岳麓區實驗小學秉承初心，砥礪前行，逐步發展成現在大規模、高品質、可持續性發展的大校、名校。“眾籌”這個核心思想功不可沒。

“眾籌”是新時代基礎教育改革發展下衍生的一種前瞻性管理概念。“眾籌”本來是經濟學名詞，是指眾人募集資金，來支持一個人或者一個組織。而對于學校中的“眾籌”，籌的是智，蓄的是力，即“眾籌”教育的智慧與行動，以此來喚醒教師的自我生長力，讓所有人都釋放出自己的教育力量。那么，怎樣“眾籌”教育的智慧與行動呢？筆者認為，應從構建價值共識、賦能核心人群與共建關鍵事件開始。

一、構建價值共識

有人說：世界上最難的事就是把自己的思想裝進別人的腦袋。岳麓區實驗小學在創建之初，每個人都來自不同的地方，不同的文化如何從碰撞走向融合？如何讓學校的發展愿景與實踐經驗落地扎根？如何讓學校變為一所立足本土、面向未來的學校？面對這樣的挑戰，學校最應該做的事情是什么？改變空間，變革治理，抑或是建構課程？可以說這些事情都很重要。基于這種觀念下的價值共識，是指不同的價值主體在社會實踐過程中，就某種或某類價值問題達成相對一致的共同理解和認同，形成價值觀的“最大公約數”或者“重疊性共識”的過程。就國家層面來說，價值共識的核心是社會主義核心價值觀；就一所學校而言，引領學校全體師生形成價值共識，才能準確定位學校內涵發展的中心思想與未來走向。如何構建價值共識？可從價值認同、價值認異與共同期待三個方面著手。

（一）基于“價值認同”構建價值共識

價值認同是指團隊成員在團隊活動中對某種或某類價值的內在認可。團隊成員基于這種價值認可形成自身在團隊實踐中的價值定位，最終構成共同的價值觀念，進而達成團隊的價值共識。因此要構建學校與團隊、管理層與員工之間的共生關系，形成彼此間的“期望共識”。教師與學生是什么樣的，學校文化就是什么樣的。教師期待和學生一起，在和諧自然、靈動有序、追求卓越的氛圍中共生共長，并給學生一個自己去經歷、發現、成長、見證的美好未來。

近十年來，岳麓區實驗小學以三年發展規劃制定為抓手，幾易其稿，反復研討，出臺了師生認同、家長認可的岳麓實驗系列2.0 時代頂層設計——《岳麓區實驗小學“十四五”規劃》，通過各種形式的學習使大家了然于行，引導教師群體的思維體系、話語體系、行為系統朝著岳麓區實驗小學“心本教育”的語境轉變，形成了本校獨特的文化體系——讓優秀成為一種習慣（也是校訓）。學校的理念體系也不斷迭代革新，重新厘定了培養“具有梅之風骨、溪之靈氣、湖之情懷的社會小公民”這一育人目標：以“高潔、聰慧、包容”為兒童形象特質，以“友善、尚美、博雅、睿智、陽光”為關鍵培養目標。

（二）基于“價值認異”構建價值共識

價值認異是指團隊中不同成員在組織活動中，能夠清楚認識自身與人者存在的價值差異，承認、接受彼此間的價值差異并以寬容、開放的態度對待這種差異，進而避免價值沖突。在岳麓區實驗小學的價值理念中，始終秉承著求同存異的思想，充分鼓勵不同主體通過合理的方式發聲，合理表達不同聲音，避免陷入趨同思維的陷阱，使學校保持蓬勃生機。同時尊重不同成員的價值差異，承認不同聲音的合理性，進而構建和諧、民主、共生的學校文化，促進學校不同主體充分表達與溝通對話。

（三）基于“共同期待”構建價值共識

共同期待是學校不同成員共同持有的對學校未來的期許與發展愿景，它體現著“眾人一體”的感覺，能夠發揮凝心聚力的功能，并使這種感覺和功能作用于學校組織活動中，是不同成員都愿意見證、為之努力的美好愿望，能把大家凝聚在一起，一同朝向一個目標去設計、生長、彌散。有了共同的價值認同，學校教師、學生的行為便有了持續的生命力。近幾年，學校以重塑學校文化推動學校治理，在推進不同項目的過程中，大家對團隊的概念越來越清晰，對自己的角色定位也越來越準確，執行力自然不斷提高。常有人用“雙向奔赴”來形容愛情，其實，學生和教師，教師和家長，“我”和“你”，如果都能雙向奔赴，形成教育合力，共同奔向教育的美好未來，那不就是最好的教育生活嗎？

二、賦能核心人群

所有事情的背后都有一個關鍵變量，那就是人，岳麓區實驗小學堅持“以人為本”，認為無論是身處社會還是學校，“人”都應該處于組織的核心位置。“需要每一個人、尊重每一個人、成就每一個人”成為學校的教育理念與行動指南。當前，我們需要深入思考且不斷追問的是：學校作為教育的主陣地，推動它奔向未來的核心人群是誰？零零散散的人如何從分散的點凝聚成一體？對于學校教育而言，核心人群理應包涵教師群體。“眾籌”要求學校從賦能核心人群、激勵核心人群開始，如何為核心人群賦能？應從賦能中層管理團隊、骨干教師團隊著手。

（一）“動車組管理模式”——賦能中層管理團隊

學校要提升內部治理效能，需要從“火車頭牽引模式”向“動車組管理模式”轉變。如何完成這種轉變？首先，為了讓干部隊伍的領導力發展與學校發展協同共進，學校通過給團隊、給平臺、給支持、給榮譽的方式，在激活工作動能的同時滿足其社會情感需求，錘煉一支保證學校高品質發展的精銳部隊。實行“兩全三精四制五有”的管理模式，“兩全”指課程全體驗、育人全過程，“三精”指精準規劃、精美建設、精致管理，“四制”是協同機制、熔點機制、復盤機制、榜樣機制，“五有”是文化內涵有深度、師資隊伍有品質、課程融合有高度、教育質量有保障、校園安全有保障。其次，學校成立課程建設中心、教師發展中心、后勤服務中心、學生成長中心、心理服務中心等七大中心，利用扁平化管理模式錘煉卓越的管理團隊。最后，通過圓桌對話等方式梳理共同價值觀。自2012 年學校籌建開始，學校組織了多次圓桌對話，通過頭腦風暴、世界咖啡等方式，多方征求意見，以期對學校發展有正確的目標引領和行動指導。

（二）“學院制研訓模式”—— 賦能骨干教師團隊

要讓學校活力迸發，就要激活每一個“細胞”。學校通過人崗匹配、責權匹配、付出與回報匹配，讓教師在內驅式成長中擔當責任、獲得成長。學校培育創新的教師團隊，組織教研組長和骨干教師，經過多次研討，用一學期的時間，建立教研、考勤、課堂、培訓、作業等相關制度，通過教代會同意，建立了2n學院，以雙線融通、無限疊加、智創未來的思路打造“Xin 教育共同體”的核心理念，建章立制，固根本、保底線，讓學校穩步前行。學校“眾籌”了12個研修項目，邀請4 位理論導師、26 位實踐導師，以及包括相鄰學校在內的196 位項目組成員，開展了40 期培訓，輻射2000 余人次，有效地提升了教師們的教學水平。我們深深認同一句話——任何團隊的核心骨干，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。必須自身成為發動機，去影響其他人發光，才能成為核心。“動車組管理模式”加“學院制研訓模式”的雙疊加、雙賦能，使得個體加團隊的價值得到最大化發揮，產生了“1+1＞2”的效果。

三、共建關鍵行動

學校真正的創新發展并不容易，作為基礎教育工作者，不僅需要高屋建瓴的思想引領，落地的行動框架，還需要借勢與抱團，啟發和碰撞，鼓舞及喝彩，更需要在實踐中積累“腳手架”，找準發力點。在這條路上，需要共建三個關鍵行動：連接、精進、創生。

（一）連接：成立岳麓實驗2n 學院

學校面向教師調研，“眾籌”專業成長發展方法和策略，成立岳麓實驗2n學院，為教師提供了立足教學現場、直面真問題、解決真困難、形成真經驗的平臺，讓高質量教研成為打造學校教師團隊的最強引擎。

（二）精進：課程嬗變與迭代

從2012 年至今，學校先后經歷了3 次大的課程變革。從最初的“內外同致課程”到現在的“心本課程”，“眾籌”了一群走在教育改革前沿的伙伴，在學校的課程建構中，我們順應學生成長與發展需要，不斷探索完善，確立了“以心為本，知行合一”的課程觀，并通過整合融通課程內容，構建融“心本課堂”“心本學科”“心本活動”“心本德育”等為一體的“HEART”課程體系。每個人都是課程建設者，為學校的課程建設添磚加瓦。

（三）創生：落實“五育”并舉

首先，提高勞動教育實效。我們的勞動教育課程，面向家長和社會發布“眾籌”指南，對外發布岳麓區實驗小學校外實踐基地農場主招募令，征集試點班級前往，孩子們經歷了自主申報、論證、課程實踐、評價等完整過程，實現了教育目的一致性。其次，開展生命教育。為了提升孩子們的生命意識，學校面向師生、家長“眾籌”，共同討論如何建設一所真正安全、守護學生成長的學校，“眾籌”開設了“童心護未來”生命課程。最后，開發PBL 項目式學習項目。2015 年，我校就關注到碳中和的意義和價值，并研發了碳中和項目方案課程，在各年級實施有主題的學習、實踐和研究，帶領學生觀察真實的生活情境，發現問題并解決問題。同時，我們面向全校征集多個PBL 項目，孩子們共同創造了一個又一個理論與實踐相互交融的精彩現場。

回望這十年“眾籌”的歷程，學校創建了一支有課程領導力、能獨立思考、有教育智慧又有行動力的干部教師隊伍，他們對學校、對教育有了更深的體會和認同，狀態越來越飽滿、鮮活、立體，同時也擁有實驗人的底層邏輯——擁抱變化、合作共贏、以人為本。