中小制造企業運營流程內部控制思考

□文/夏 冰 楊寧霞

（新疆農業大學經濟管理學院 新疆·烏魯木齊）

［提要］中小制造業作為國民經濟的重要產業，內部管理體較為龐大，因此完善內部控制制度建設尤為重要。本文在分析我國中小制造業內控制度構建重要性及其內涵基礎上，對企業現狀進行分析，并提出實施措施，以期為中小制造業企業提升整體內控制度建設水平有所裨益。

一、內部控制與風險運營管理

從風險管理與內部控制之間來看，吳水澎、陳漢文和邵賢弟（2000）用控制論了闡述了二者之間的內在關系，中國企業完善風險內控的必要內容要結合自身企業情況注重優化五要素；丁友剛和胡興國（2007）認為有效控制和管理公司的內部風險的根本任務是實施內部控制，以組織目標為依據，再一次討論了內部控制、風險管理和風險控制三者之間的關系；顧瑞鵬（2012）指出，公司戰略目標能否實現，最重要的是要將內部控制和風險管理結合起來以保證戰略目標的實施；孟慶（2012）指出，內部控制和風險管理在本質上是沒有太大的區別，將二者結合起來能夠發揮出最大的作用促使企業平穩發展；白華（2012）認為，由于內部控制、風險管理和公司治理在本質上的趨同，導致大多數研究人員并未理順三者之間的關系，研究認為，內部控制屬于管理職能范疇，因此公司治理應當由內部控制和風險管理組成；李莉（2012）認為公司的內部控制管理是由于運營過程中的各種風險造成的；柴芳云和陳燕麗（2016）提出了改善農業上市公司內部控制一個有利保障措施是加入風險管理控制；黃捷（2017）認為，由于國內內部控制起步較晚的原因，國內企業對風險管理的認知也較為缺乏，從而導致絕大多數企業并沒有將風險管理和內部控制二者相結合建立起新的內控體系；張巖（2017）基于風險管理視角對國內高新技術企業的內部控制進行了研究，并將二者結合，優化了內部控制體系，提出了關于風險管理和內部控制的優化意見。

二、運營流程內部控制常見問題

（一）采購環節內部控制常見問題

1、采購計劃制定不合理，各個部門缺乏協調。企業的生產部門在制定計劃時通常只考慮當下情況，而沒有考慮將來可能存在訂單的增加。同時，各個生產部門都有固定的流水線，有著穩定的物料需求，生產總監在進行審核時，大多數只存在于形式上，并沒有進行深入檢查，倉庫對采購清單的制定也著眼于當下，只有原料不足時才會采購，并沒有設置額外存儲額度，一旦收到大額緊急訂單，便會造成原材料緊缺。此刻，原材料的供應一方便會具有議價優勢，從而增加了企業的采購成本。

2、供應商管理混亂。制造企業所需的原材料種類較多，因此對供應商的選擇更應該合理，但大多數企業并沒有一套合理有效的篩選機制，導致供應商魚龍混雜，極易導致物資整體價格偏高或者質量不達標。同時，沒有設置專門的供應商審核專員，很容易出現吃回扣現象，羊毛出在羊身上，易導致原材料價格過高。再者，大多數采購人員是企業負責人的親朋好友，年齡相對較大，工作比較死板，對供應商的維護往往非常滯后，對開發新的供應商更是難上加難。

3、驗收過程缺乏規范性。由于沒有建立有效的流程制度，時常會造成原材料的擠壓、破損、保管不善等不必要的損失。再者，由于初級驗收人員沒有足夠的知識儲備，有時很難發現原材料中的次品，從而嚴重影響終端產品質量。同時，在驗收過程中沒有明確的責任人與檢驗制度，使得驗收人員工作隨意性很大，一些質量和數量問題沒有得到有效的記錄，從而給企業造成額外的經濟損失。

（二）生產環節內部控制常見問題

1、生產計劃安排不合理。生產計劃是企業生產管理的基礎，它規定企業所生產的產品種類、數量和進度，是企業生產的第一步。大多數中小制造業企業生產順序比較隨意，對于生產工作的管理較為寬松，在生產時間的要求也比較模糊。隨之而來的結果便是，導致生產部門的員工缺乏緊迫感，工作拖沓，磨洋工，沒有時間規劃，一旦有緊急訂單，容易導致延期交付，極大地損害企業信譽和客戶利益。

2、質量檢驗過程不嚴謹。一般而言，檢驗分為生產過程中檢驗和終端成品檢驗。目前，大多數中小制造業檢驗點多存在于各個流水線的終端，檢驗批次通常也是同一批次產品進行抽樣，其最終的效果存在較大誤差，品控的把握比較不足，樣本的代表性也有待商榷。若出現較多產品不合格，會導致大范圍退貨，給企業的利益和信譽帶來雙重打擊，對于一些以歐美訂單為主的企業，一旦品質不過關，極易造成信用危機，甚至面臨倒閉的風險。

3、對子公司的監管缺失。一般而言，母公司應該對子公司具有較高的管控能力，子公司應該按照母公司的要求，完成好自己的相應任務。但是，目前大多數中小制造企業子公司的管理者與母公司的管理者為裙帶關系，其中摻雜了許多個人情感，因此對子公司的管理十分松散，有的只是簡單地設立了幾個考核目標；同時，子公司的監事會大多時候形同虛設，導致母公司對子公司的管控薄弱，權利外溢。此外，大多數企業對子公司評價指標的設置也過于簡化，有的甚至只設置了資產總額、營業收入、凈利潤等三項指標，不能深層次地反映子公司的運營情況。

（三）銷售環節內部控制常見問題

1、客戶信用檔案意識淡薄。筆者在走訪H企業時發現，該企業有著明確的信用管理規定：根據客戶信用額度評定標準來評定企業的資信級別和信用額度。如果企業的銷售員尋找了新客戶，根據規定用評定標準來評定其相應的信用額度，并評判出其信用等級具體屬于哪個級別（從A級到F級依次為最好到最差的級別），確定資信級別之后，按照等級與該公司進行購銷往來。而對于企業的固定客戶，由于已經完成了信用等級評定，所以銷售員在與其進行購銷往來的過程中應嚴格執行其相對應的資信等級。但是，H企業并沒有針對客戶信用制度開設專門崗位（這也是大多數中小制造企業的現狀），客戶信用制度的執行基本上是由銷售人員兼顧的。試想一下，銷售人員本身就面臨著比較大的銷售壓力，如果在銷售過程中又要專注于執行客戶信用制度，其難度必然更大，魚與熊掌不可兼得。同時，為了完成銷售業績，銷售人員必然維護客戶關系，如果其客戶出現信用等級問題，他們也大多數睜一只眼閉一只眼，如此信用制度便形同虛設。

2、應收賬款回收能力薄弱。中小制造業為了提高銷售額、搶占市場，對應收賬款的管理上往往采取寬松的政策，因而存在較大的壞賬風險。企業對回款時間和回款限額均有明確規定，但受市場需求影響，銷售價格變動十分頻繁，有些客戶時常出現逾期回款等情況，而企業為維持客戶關系大多數時候會默許，這就導致了壞賬概率增大。再加之政策等因素的不斷變化，讓企業管理人員的工作更加復雜，需要付出更多的精力，管理難度也大幅提高，因此導致公司應收賬款較大，如果這些較大數額的應收賬款無法按時收回，將會影響企業的現金流，導致資金周轉不暢，加大壞賬風險，進而影響公司經濟效益和良性發展。另外，大多數中小制造企業的催款工作是由銷售人員來完成的，在實際工作中，銷售人員認為銷售績效比回收貨款重要得多，大多時候時候都只是象征性的催款，又缺乏相應的催收機制，從而導致公司應收賬款長時間難以回收，嚴重影響公司的現金流。

3、母公司與分公司銷售業務員缺乏溝通。中小制造企業受到各種國家政策監管，業務流程較多，牽扯部門較多，市場不穩定因素較多，這就需要更高的管理能力，尤其是借助現代化的信息技術來提高信息共享的程度。但從總體來看，大多數中小制造企業的信息溝通并沒有發揮信息共享的優勢，特別是跨部門之間的溝通，這就給不同部門之間的相互協調帶來很大的難度，大多數業務都在線下處理，無法通過網絡集成運作，導致母子公司的信息溝通受到限制。同時，現有的管理體系缺乏完善的溝通功能，一線銷售的信息經常不能共享到總公司，導致總公司無法及時制定最新的生產計劃。此外，庫存信息無法及時更新，銷售人員在提報銷售計劃時，得不到精確的產品庫存情況，經常需要打電話詢問。缺少與生產部門的有效聯動，時常導致供不應求或者供大于求，給企業帶來不必要的運營風險。

三、運營流程內部控制體系優化建議

（一）采購環節優化建議

1、編制合理的采購計劃。要根據企業實際編制采購計劃，考慮內外部條件變化，外部條件主要是業務的季節性波動、市場條件的變化、政策的變化、行業發展情況等；內部條件主要是生產和銷售實際需求、庫存狀況、營運資金使用情況等。采購計劃的制作要與生產、倉庫、財務等部門進行溝通，一定要與實際緊密結合。另外，采購計劃要及時更新，為生產做好準備。還要建立有效的采購評價監督體系，對采購各個環節進行實時監督評價，保證采購計劃有效進行。

2、規范供應商的選擇。企業需要建立科學的供應商評價制度，建立供應商數據庫，根據物資的質量、價格、交貨及時性進行信用評審，動態管理。同時，采購人員可以通過參加展會，市場調研等方式對各類物資市場的分布、價格變化等因素進行調研分析，從而收集良好的供應商信息。

3、執行嚴格的驗收制度。驗收過程中要根據合同標準對原材料的品種、數量、規格、質量等進行核對。對特殊產品，可以聘請外部專家進行協助驗收，并出具驗收報告。對于驗收合格的原材料，應該及時進行登記、保管；對于驗收不合格的產品，要進行詳細的登記，并進行原因分析。確定原因后，及時通知相關廠家進行退貨，并在信用評價體系中對相關廠家做出相關記錄。

（二）生產環節改進策略

1、優化生產計劃。生產計劃要保證交貨日期和生產量，要維持適宜的工作量和開工率，還要保證合適的庫存量。同時，生產計劃也是企業采購物料的依據，二者相輔相成。應該根據月度計劃表編制周計劃表、日進度動態表，簽發連續編號的派工單，按計劃組織生產。

2、規范檢測流程。在檢測流程，首先由業務科專門人員以嚴謹、科學的態度進行檢驗并真實記錄原始數據；其次由檢驗部門負責人根據真實的檢驗報告書填寫檢驗報告書底稿；最后由審核負責人審核形成最終的報告書并歸檔成冊，由專門的人員保管。

3、加強對子公司的監管。對于產品質量問題，母公司必須全方位管控，不能有一絲懈怠，堅決維護母公司聲譽。同時，在一定范圍內給予子公司一定的自主權，以便更好地激發子公司的活力。因此，母公司應該針對子公司設置更為全面的、詳實的考核評價指標，反映子公司真實的生產經營情況，以此來促進子公司的發展。

（三）銷售環節內部控制優化建議

1、設立專門的工作人員開展客戶信用評定制度。該員工要對銷售員開展的每一筆銷售業務中涉及的客戶企業進行客戶信用的追蹤，評定或者查詢其信用級別，詳細檢查每一筆銷售業務是否按照制度來開展。其評判標準作為銷售部門績效考核的指標。

2、完善應收賬款管理制度。當銷售業務完成后，財務部定期向未回款的客戶寄送應收賬款對賬單，與客戶進行有效溝通，督促其盡快回款。其次，財務部門要定期進行應收賬款的賬齡分析，并將分析表及時提交銷售部門，讓其根據該表及時與客戶進行有效溝通，使客戶盡早還款。對于那些常規手段難以收回的貨款，銷售部門應及時聯系公司法務部門，通過法律途徑收回。財務部門也應該及時跟蹤，設置應收賬款臺賬，及時登記客戶應收賬款余額的增減變動情況，并將其反饋到應收賬款余額變動表中。

3、建立企業與銷售人員良好的溝通渠道。企業必須保證上下級之間、同級部門之間信息傳遞和溝通的完整、有效、暢通。所以，要建立完善的信息溝通制度，明確業務活動中相關信息傳遞的方法、方向以及保密層次等，保證信息安全。此外，還應當設立定期討論制度，提升各個部門的互信和協調能力。在此基礎上，還應鼓勵所有員工與高管進行零距離溝通，使企業高管了解企業最真實的情況，從而做出更加合理的決策。

當前，新冠肺炎疫情還在持續，市場復雜多變，運營是中小制造企業最重要的環節，更需要將風險管理融入其運營內部控制工作中，從風險管理的角度出發，運用發展成熟的風險管理框架，對中小制造企業運營流程內部控制進行優化，從而確保其在市場競爭中的優勢。（通訊作者：楊寧霞）