掙值法在工程建設(shè)項(xiàng)目間接費(fèi)用控制中的應(yīng)用

劉安雙，唐宗潔，龔華鳳，丁夢嬌，高霖

（1 林同棪國際工程咨詢(中國)有限公司，重慶 401121；2 重慶文理學(xué)院 土木工程學(xué)院，重慶 402160）

0 引言

一家建筑公司的競爭力主要取決于其能否根據(jù)所簽訂的商務(wù)合同價(jià)格及在計(jì)劃的預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目。公司順利完成項(xiàng)目的能力與其內(nèi)部管理能力高度相關(guān)。建筑公司之間的競爭主要在于價(jià)格，項(xiàng)目的費(fèi)用通常分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用是由完成工程實(shí)體直接產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用，在工作任務(wù)完成時(shí)具有切實(shí)的可交付成果。間接費(fèi)用包含項(xiàng)目主管部門為施工準(zhǔn)備及工程實(shí)施的組織和管理所花費(fèi)的全部間接費(fèi)用。為了順利完成項(xiàng)目并獲得利潤，直接費(fèi)用和間接費(fèi)用都應(yīng)得到適當(dāng)控制與管理[1]，并不斷尋求降低項(xiàng)目費(fèi)用的方法。本文重點(diǎn)研究施工項(xiàng)目間接費(fèi)用及其控制管理。

1 工程項(xiàng)目費(fèi)用估算

在估算項(xiàng)目的間接費(fèi)時(shí)，常使用基于數(shù)量的分配方法或基于資源的費(fèi)用核算方法。基于數(shù)量的分配方法根據(jù)直接工時(shí)、合同金額等將間接費(fèi)用分配給各個(gè)分部分項(xiàng)工程。基于資源的費(fèi)用核算是首先估算項(xiàng)目工作內(nèi)容和工程量所需的資源，然后將其轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)價(jià)值。這種方法類似于項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（2013）所使用的“投入水平”的概念，并且被定義為“一種不會(huì)產(chǎn)生確定性的產(chǎn)品并通過時(shí)間流逝來衡量其價(jià)值的活動(dòng)”。只要一定數(shù)量的分部分項(xiàng)工程正在執(zhí)行中但尚未完成，就需要投入，并且需要支持資源。

只要項(xiàng)目尚未完成，就需要經(jīng)營管理。只要必須在項(xiàng)目現(xiàn)場搬運(yùn)材料、貨物等，就需要使用叉車。由于在項(xiàng)目完成之前需要資源和技術(shù)支持，因此如若某些工作任務(wù)被延遲，則需要進(jìn)一步使用技術(shù)措施并產(chǎn)生間接費(fèi)。也即，當(dāng)項(xiàng)目延遲發(fā)生時(shí)，費(fèi)用超支的原因之一是維持所需技術(shù)支持的額外預(yù)算，只要項(xiàng)目正在建設(shè)中，這些都是必需的。

估算工程建設(shè)項(xiàng)目間接費(fèi)用的典型方法是將選定的比率添加為直接費(fèi)用的百分比，然后，此估算值將用于評估項(xiàng)目執(zhí)行的效率。因此，如果估算不佳，則用于評估項(xiàng)目執(zhí)行情況的效果也將很差。為了提高間接費(fèi)用估算的準(zhǔn)確性，ChaoLi-Chung[2]開發(fā)了一種改進(jìn)的方法，該方法使用決策支持系統(tǒng)和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型來映射項(xiàng)目屬性的間接費(fèi)用率，從而估計(jì)間接費(fèi)用。

不管采用哪種方法估算間接費(fèi)用，管理人員都沒有對間接費(fèi)用計(jì)劃和控制給予足夠的重視。Willems&Vanhoucke[3]對187 篇涉及項(xiàng)目控制和“掙值”管理的文章進(jìn)行了深入全面的分析。很多文章在標(biāo)題中盡管提到了“管理費(fèi)用”的概念，但卻并未將其作為主要的研究內(nèi)容。盡管控制項(xiàng)目的管理費(fèi)用非常重要，但相關(guān)的研究卻很少。

間接費(fèi)用的重要性取決于其在項(xiàng)目總費(fèi)用中所占的比例。Assaf 等[4]的一項(xiàng)研究調(diào)查了沙特阿拉伯61 家大型建筑施工公司的項(xiàng)目間接管理費(fèi)用，發(fā)現(xiàn)間接費(fèi)用占項(xiàng)目直接費(fèi)用的14.3%。

如果項(xiàng)目按時(shí)完成，那么間接費(fèi)用則為初始計(jì)劃值。但是，實(shí)際工程中大多數(shù)項(xiàng)目均不能按時(shí)完成。例如，Jin-KyungLee[5]分析了161 個(gè)交通項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目所需的時(shí)間平均是原計(jì)劃的兩倍。Ram[6]收集并分析了894 個(gè)工程項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間延遲率平均可達(dá)79%，費(fèi)用超支率平均可達(dá)15%。只有很少的項(xiàng)目具有費(fèi)用超支而沒有持續(xù)時(shí)間超支的情況。

陳中標(biāo)[7]以其學(xué)校內(nèi)非遺實(shí)訓(xùn)基地項(xiàng)目建設(shè)為研究對象，采用掙值法，提出了該項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度績效偏差監(jiān)督方法，并繪制了掙值法曲線圖和柱狀圖作為評價(jià)手段。綜上所述，掙值法在國內(nèi)外項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用和進(jìn)度管理工作中被廣泛應(yīng)用。

2 掙值法及其應(yīng)用

對于費(fèi)用控制，實(shí)際績效評估時(shí)將已完成工作的實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃完成該工作的計(jì)劃費(fèi)用進(jìn)行比較。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（2013）在使用“收益值管理”時(shí)給出了下述計(jì)算方法，方法中各符號的含義如表1 所示。

表1 收益值管理計(jì)算方法參數(shù)的含義

下面給出的示例表示將上述方法用于項(xiàng)目費(fèi)用控制的流程。假定某分部分項(xiàng)工程計(jì)劃在10 周內(nèi)完成，計(jì)劃預(yù)算為PV=160K。在第5 周結(jié)束時(shí)，已完成工作的實(shí)際費(fèi)用為AC=90K，已完成工作的計(jì)劃預(yù)算估計(jì)為45%，即EV=160×0.45=72K。也就是說，90K 花費(fèi)在已完成的工作上，其所取得的計(jì)劃價(jià)值僅為72K。因此，所花費(fèi)的額外費(fèi)用為CV=90K-72K=18K。費(fèi)用效益指數(shù)CPI=EV：AC即為72：90=0.8。其含義為在此工作上花費(fèi)的每一美元賺取的價(jià)值僅為0.8 美元。據(jù)此，待完成工作的PV 為160K-72K=88K。假設(shè)CPI 將繼續(xù)保持相同的性能水平，則完成剩余工作的預(yù)期實(shí)際費(fèi)用為88：0.8=110K。因此，完成整個(gè)工作的總預(yù)期費(fèi)用為90K+110K=200K。

上文示例的計(jì)算過程通常用于生成可交付產(chǎn)品的分部分項(xiàng)工程費(fèi)用控制。由于間接費(fèi)用活動(dòng)沒有特定的、可衡量、可交付的成果，因此以前從未使用過這種方法來控制間接費(fèi)用。本文借鑒上述方法，提出一種擴(kuò)展的掙值方法，該方法可以用于間接費(fèi)用控制。

為簡單起見，首先假設(shè)對項(xiàng)目的資源和技術(shù)支持在項(xiàng)目執(zhí)行期間保持不變。同時(shí)假設(shè)在項(xiàng)目完成之前，每單位時(shí)間需要支付固定的金額。下面的例子用于說明間接費(fèi)用的控制。

某公司簽署了一項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目合同，金額為810 萬美元，建設(shè)期18 個(gè)月。項(xiàng)目直接費(fèi)用估計(jì)為600 萬美元。根據(jù)公司類似項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)，間接費(fèi)用DOC 占項(xiàng)目直接費(fèi)用的15%。即DOC=0.15×600 萬美元=90 萬美元。

因此，該項(xiàng)目工程預(yù)算費(fèi)用為600+90=690 萬美元，預(yù)期運(yùn)營利潤為810-690=120 萬美元，利潤率為或120×100/690=17%。

計(jì)劃建設(shè)期18 個(gè)月，則每月的預(yù)期間接費(fèi)用為OH=90/18=5萬美元，即每月5 萬美元。

由于缺乏關(guān)鍵資源，該項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)歷時(shí)34 個(gè)月。在項(xiàng)目開始階段，掙值分析結(jié)果表明已完成工作的掙值均接近其實(shí)際費(fèi)用。但是，當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，由于完成項(xiàng)目的時(shí)間延遲了16 個(gè)月，因此需要額外的5×16=80 萬美元，以支付額外的管理費(fèi)用。因此，利潤從120 萬美元降至40 萬美元。也就是說，實(shí)際利潤下降到5.8%，而不是計(jì)劃的17%。

所提出的控制方法是根據(jù)已完成工作的實(shí)際進(jìn)度來計(jì)算花費(fèi)在間接費(fèi)用上的計(jì)劃預(yù)算，并將其與實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行比較。如果所有工作任務(wù)均在指定時(shí)間內(nèi)完成，則支付的間接費(fèi)用被充分利用。另一方面，如果在未進(jìn)行任何項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間段內(nèi)花費(fèi)了間接費(fèi)用，則間接費(fèi)用的收益值為零。也就是說，間接費(fèi)用的掙值應(yīng)與計(jì)劃的工作任務(wù)成正比。通過擴(kuò)展上面的示例來演示該概念，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行三個(gè)月后的狀態(tài)如下：

實(shí)際執(zhí)行的工作費(fèi)用：AC=56 萬美元；

計(jì)劃完成工作的計(jì)劃預(yù)算：PV=100 萬美元；

已完成工作的計(jì)劃預(yù)算值：EV=53 萬美元。

執(zhí)行工作任務(wù)的進(jìn)度未達(dá)到預(yù)期：在此期間計(jì)劃完成的價(jià)值為PV=100 萬美元。僅完成了EV=53 萬美元的價(jià)值，但為所完成的工作實(shí)際支付費(fèi)用為56 萬美元。

使用經(jīng)典的掙值方法，執(zhí)行工作任務(wù)的費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）為CPI=EV/AC=53：56=0.95。這表明完成工程項(xiàng)目的總實(shí)際費(fèi)用將增加到600/0.95=631.5 萬美元，比工程項(xiàng)目的原計(jì)劃預(yù)算高31.5 萬美元。

接下來，分析后續(xù)施工過程。假設(shè)每個(gè)階段都需要計(jì)劃付出相同的費(fèi)用，則在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，間接費(fèi)用預(yù)算都是線性分配的。該工程分配給“前三個(gè)月”的間接費(fèi)用預(yù)算應(yīng)支持的工作任務(wù)為100 萬美元，而不僅僅是已完成的53 萬美元。也就是說，過多的費(fèi)用支出完成了較少的工程量。管理費(fèi)績效指數(shù)（OPI）僅為OPI=53/100=0.53。這意味著花費(fèi)在間接費(fèi)用上的每一美元產(chǎn)生的管理支持價(jià)值僅為0.53 美元。如果導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的問題仍然存在，那么總的間接費(fèi)用將增加到80/0.53=151 萬美元。這意味著預(yù)期間接費(fèi)用將比計(jì)劃間接費(fèi)用預(yù)算高71 萬美元。

將工作任務(wù)的間接費(fèi)用的預(yù)期修正預(yù)算加總，修正總額為631.5+151=782.5 萬美元。考慮到簽訂合同的金額為810 萬美元，因此只剩下27.5 萬美元用于間接管理費(fèi)用和利潤。項(xiàng)目費(fèi)用超支的主要原因是間接費(fèi)用超支。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度不斷跟蹤支出的間接費(fèi)用，并確保其與計(jì)劃支出一致。也就是說，如果工作進(jìn)度比預(yù)期要慢，則應(yīng)努力調(diào)整間接費(fèi)用以匹配項(xiàng)目進(jìn)度。以下將討論評估間接費(fèi)用調(diào)整的可能方法。

表2 中給出了間接費(fèi)用的主要項(xiàng)目及其相對費(fèi)用的信息。在表2 中的最后一列，列出了相應(yīng)百分比降低系數(shù)，將其定義為在特定時(shí)期內(nèi)減少費(fèi)用支出并將其轉(zhuǎn)移到其他需要時(shí)期的能力。

表2 間接費(fèi)用主要項(xiàng)目及其相對費(fèi)用

降低系數(shù)為0 意味著特定的技術(shù)措施及其相關(guān)費(fèi)用是嚴(yán)格的，不能降低到更低的水平。例如，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，必須以相同的強(qiáng)度繼續(xù)保護(hù)施工現(xiàn)場。因此，當(dāng)項(xiàng)目延遲時(shí)，只要項(xiàng)目尚未完成，就應(yīng)在同一級別上繼續(xù)保持安全。

可以減少某些類型的組織和管理支持，以將其調(diào)整給預(yù)期要執(zhí)行的工作量。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度顯著下降時(shí)，可考慮將現(xiàn)場管理（包括項(xiàng)目經(jīng)理和辦公室設(shè)施等）的參與度從100%降低到50%。也可考慮將現(xiàn)場清潔工作調(diào)整為必須清除的廢物堆積，如果沒有廢物堆積，則無需開展此類工作，其降低率甚至可以達(dá)到100%。也即在非必要時(shí)節(jié)省所需的資源。

使用表2 中最后一列的降低系數(shù)，可以計(jì)算出該工程節(jié)省的間接費(fèi)用總百分比為（35.9+10.0+5.9+3.2）×0.5=27.5。也就是說，可以轉(zhuǎn)移間接費(fèi)用的27.5%以調(diào)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度。

假設(shè)間接費(fèi)用大約占項(xiàng)目總費(fèi)用的15%，則可以通過靈活管理項(xiàng)目技術(shù)措施及其相關(guān)的間接費(fèi)用來節(jié)省0.275×15=項(xiàng)目總費(fèi)用的4.1%，則利潤增長4.1%。如果預(yù)期利潤為17%，則4.1%利潤約占預(yù)期利潤的24%。

3 結(jié)論

每個(gè)項(xiàng)目都需要技術(shù)措施和組織管理來支持其執(zhí)行，基于多項(xiàng)實(shí)際工程數(shù)據(jù)，房建工程項(xiàng)目產(chǎn)生的間接費(fèi)用約為項(xiàng)目費(fèi)用的15%，如果技術(shù)措施和組織措施及其相關(guān)管理費(fèi)用均未得到有效控制，它們將為項(xiàng)目的計(jì)劃費(fèi)用增加大量的額外費(fèi)用。正確管理要求啟動(dòng)控制機(jī)制，通過該機(jī)制可以評估相對于完成的工作量，所使用的技術(shù)措施和組織措施是否被適當(dāng)?shù)胤峙洹烧咧g的差異要求管理層啟動(dòng)有關(guān)模式進(jìn)行糾正，減少技術(shù)措施和組織措施資源配置，以便更好地分配工作任務(wù)和采用有效的管理模式。本文提出一種用于工程建設(shè)項(xiàng)目間接費(fèi)用控制的掙值法，可以更好地控制和管理間接費(fèi)用。