深化國有企業(yè)“三能”制度改革思考

王亞濱

（廈門中遠海運集裝箱運輸有限公司）

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）中，對推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度提出了很多新目標和新要求。明確了“國有企業(yè)屬于全民所有，是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量。國有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場經(jīng)濟相融合，必須適應市場化、國際化新形勢，以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活動、承擔社會責任為重點，進一步深化國有企業(yè)改革”。其中，“深化國有企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革”事關(guān)廣大國企干部職工的切身利益，是國企全面深化內(nèi)部改革的關(guān)鍵和難點。

一、深化 “三能”制度改革的重要意義

深化國企“三能”制度改革，是積極推進建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善法人治理結(jié)構(gòu)的迫切需要，是遵循市場規(guī)律，瘦身健體、提質(zhì)增效的重要措施，是充分調(diào)動廣大干部職工積極性、激發(fā)創(chuàng)造力的重要途徑，更是貫徹習近平總書記關(guān)于“理直氣壯做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”的要求。“能上能下”關(guān)系到管理人員的“位子”問題，“能進能出”關(guān)系到員工的“飯碗”問題，“能增能減”關(guān)系到干部職工的“錢包”問題。能否正確處理好這“三能”問題總體上關(guān)系到國企深化改革、發(fā)展和穩(wěn)定的大局。要從戰(zhàn)略高度正確認識和理解深化國企“三能”制度改革的重要意義，才能確保企業(yè)各項改革措施扎實有效推進。

二、“三能”制度改革的現(xiàn)狀分析

總的來說，經(jīng)過四十多年的改革開放，絕大多數(shù)的國有企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求實現(xiàn)了在經(jīng)營機制與市場經(jīng)濟上相融合，企業(yè)內(nèi)部管理進一步加強，建立了勞動用工和收入分配制度，健全激勵和約束機制，取得了較大進步。但我們也必須清醒地看到由于時間的積淀和歷史原因，導致企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，甚至人員冗雜、人浮于事等現(xiàn)象仍然存在，如：企業(yè)中不好用的人下不了，能干的人上不來；不想要的人走不了，想要的人招不來；不想多給的人少不了，應該多給的人又很有限。總體上在“三能”制度改革方面仍未全方位、全覆蓋，有些還流于形式，在推進的過程中還不斷有新問題暴露出來。

（一）在“三能”方面存在的主要問題

（1）管理人員上下的問題。在現(xiàn)實中，企業(yè)人員晉升的標準和程序仍然較行政化，還有論資排輩、熬年頭等現(xiàn)象，人員一旦進入管理崗位或時間一長，往往存在著“不求有功，但求無過”，“懶作為、少作為或不作為”等現(xiàn)象。企業(yè)缺乏“下”的規(guī)則和機制，與“建立企業(yè)經(jīng)營管理者選聘、考核、獎懲和退出機制”的要求仍存在較大差距。

（2）員工進出的問題。由于近幾年國家經(jīng)濟增長放緩、高校產(chǎn)業(yè)化擴招等原因，導致社會上就業(yè)人員供大于求現(xiàn)象持續(xù)存在，而目前國企仍是多數(shù)百姓就業(yè)選擇的“香餑餑”，所以找關(guān)系、遞條子等現(xiàn)象依然存在，越到基層單位，越是效益較好的企業(yè)壓力就越大。“關(guān)系戶”進門容易出門難的問題普遍存在。對企業(yè)的定員定編缺乏科學依據(jù)，富余人員與緊缺人才等結(jié)構(gòu)性人力資源配置矛盾仍然存在；企業(yè)缺乏“出”的機制和措施，缺乏對不稱職員工待崗、輪崗、培訓再上崗、淘汰等流程和規(guī)則。

（3）收入增減的問題。部分國企員工還習慣于薪酬福利能增不能減，企業(yè)很難根據(jù)經(jīng)營效益變化而及時調(diào)整員工薪酬。有些企業(yè)員工干好干壞差不多，收入拉不開距離。關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)緊缺人才的薪酬水平普遍低于市場化水平，而輔助崗位員工的薪酬水平卻高于市場化水平。企業(yè)缺乏“降”的機制和手段，造成了“該高不高、該低不低”的問題較為突出。

（二）存在問題的原因分析

（1）思想認識不到位。部分企業(yè)及企業(yè)負責人受多年形成的國企文化、傳統(tǒng)思想影響，用人觀念尚未得到根本轉(zhuǎn)變，市場化意識較淡薄。在任期內(nèi)一味追求穩(wěn)定，“老好人”思想存在，不敢和不愿意得罪人，缺乏改革的內(nèi)生動力、魄力和勇氣。

（2）市場主體不完全。部分企業(yè)還未能真正轉(zhuǎn)型成為一個完全的市場主體，市場化水平有待提高。董事會在薪酬分配、績效考核、選人用人等方面的權(quán)力落實不到位，作用發(fā)揮不充分。部分企業(yè)管理人員行政化選拔任用與市場化經(jīng)營、考核、獎懲之間存在矛盾。

（3）管理基礎較薄弱。部分企業(yè)在干部考核、員工管理、績效考核、薪酬管理等方面缺乏科學的制度設計和管理流程。考評機制不健全，定性多、量化少或流于形式，尤其是“下、出、降”的標準沒有或可操作性不強，對一些創(chuàng)新進取意識不強，工作不在狀態(tài)，能力較弱，考評不符合要求等的人員沒有有效的處理手段。

（4）社會責任壓力大。由于國企還需要承擔促進就業(yè)、維護穩(wěn)定等社會責任，與企業(yè)市場化主體身份和實行現(xiàn)代企業(yè)制度的要求存在著難以平衡的矛盾，使企業(yè)在降職、裁員、降薪等方面有較大的顧慮和壓力。

三、深化“三能”制度改革的總體思路

彼得·德魯克說：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，對人的管理就是企業(yè)管理的代名詞。”而深化“三能”制度改革又是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵所在，總體思路就是要牢固樹立改革全局觀,既要做好政策層面的頂層設計，也需要做好執(zhí)行層面的分解細化，以便能真正有效落地。解決上述存在問題還必須緊密結(jié)合各家企業(yè)實際情況，一企一策，因企施策，“對癥下藥”才能“有的放矢”，才能更好地深化“三能”制度改革。

四、對深化“三能”制度改革的具體思考

（一）解決管理人員能上不能下問題

管理人員“能上能下”是人事制度改革的一項核心任務，是關(guān)系到企業(yè)干部隊伍優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)的關(guān)鍵所在。具體措施如下：

（1）引入職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人制度是破解用人機制瓶頸的關(guān)鍵一招，可以有效建立管理人員聘任倒逼機制。職業(yè)經(jīng)理人市場具有流動性、開放性和公平性,各種專業(yè)化、職業(yè)化管理人才都有相應的市場價格；職業(yè)經(jīng)理人制度具有契約化、規(guī)范化等特征,被選聘的職業(yè)經(jīng)理人,要根據(jù)規(guī)范化的聘用流程、協(xié)議、考核評價方式以及解聘規(guī)則與企業(yè)形成契約關(guān)系，充分實現(xiàn)“能上能下”機制。

（2）建立完善的規(guī)章制度。在企業(yè)內(nèi)部建立健全一套科學合理、便于操作的免職、辭職、降職等制度規(guī)范，便于企業(yè)“有法可依”“有章可循”。如：出臺《干部選聘管理辦法》《干部綜合評價考核辦法》《領(lǐng)導干部問責管理辦法》等，加強對企業(yè)管理人員的管理和監(jiān)督，增強責任意識和大局意識，為管理人員提高履職能力和工作水平提供制度保障，使管理人員“下”得服氣，“出”得明白。

（3）確保選人用人規(guī)范。在企業(yè)內(nèi)建立以公開平等、競爭擇優(yōu)的選人用人機制，如：各級管理人員一律采用聘制和任期制，原則上一年一聘，實行契約化管理。將崗位競聘常態(tài)化，特別是業(yè)務類、基層網(wǎng)點等與經(jīng)營指標考核掛鉤緊密的負責人崗位可以先行先試，通過競聘等方式產(chǎn)生后與之簽訂任期內(nèi)《績效合同》并嚴格履約，兌現(xiàn)獎懲條件，激發(fā)崗位競爭意識和職業(yè)風險意識。

（4）推進任職試用制。在管理人員的任職試用期方面，對新提拔或競聘上崗的干部一律實行試用期制，試用期限結(jié)合崗位工作需要，為三個月至一年。試用期滿后經(jīng)過綜合考評，勝任現(xiàn)職崗位的才正式發(fā)文聘用，不能勝任的則退回原工作崗位或另行安排工作，確保管理人員選拔聘用的有效性。

（5）形成科學評價機制。加大日常考核力度，建立崗位目標責任制。堅持“能者上、庸者下，干者上、混者下，廉者上、貪者下”的原則，業(yè)務管理人員以經(jīng)營績效為導向，非業(yè)務管理人員以工作任務為導向，嚴格兌現(xiàn)月度/季度、半年、年度考核結(jié)果，動態(tài)、全方位考核，對于不能達標且年度360度綜合考評排名靠后的管理人員嚴格實行降級、調(diào)崗等措施，形成一套科學規(guī)范的評價考核機制，做到“上”有憑，“下”有據(jù)。

（6）建立多通道交流機制。在企業(yè)內(nèi)部建立“管理序列與技術(shù)序列”雙通道，甚至可以拓寬技術(shù)序列為各個專業(yè)領(lǐng)域的多通道制度。加快優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)步伐，激活干部隊伍活力的同時針對不適合在管理崗位的人員也可以根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平情況，交流至技術(shù)序列通道，做到人盡其才。

（7）加強后備隊伍建設。在管理人員的后備庫建設方面，加強后備人才庫建設，實行在崗人才考核常態(tài)化，后備人才考核動態(tài)化，使每位在崗干部均有一至兩位后備梯隊人選。為管理人員“能上能下”提供堅實的人才基礎保障，避免因后備不足而“下”不來的局面發(fā)生，促使在崗干部有職業(yè)危機意識。

（8）實行動態(tài)管理機制。對“下”的干部不能放任不管，更不能一棍子打死，要保護干部的積極性。對因為不適合某個管理崗位而“下”的人員本著關(guān)心和愛護的原則，根據(jù)不同情況妥善安置，創(chuàng)造學習條件，引導他們到更加合適的崗位，做出新的業(yè)績，積極創(chuàng)造“下了還能上”的良好用人導向。

（二）解決員工能進不能出問題

員工“能進能出”的用工制度是企業(yè)因使用勞動力而與其建立勞動關(guān)系的一種基本制度，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營機制的完善和活力。具體措施如下：

（1）統(tǒng)一思想，達成共識。各層級管理人員首先帶好頭，以上率下，達成共識，在公司內(nèi)充分營造“企業(yè)不養(yǎng)懶人更不養(yǎng)閑人”“國企不是鐵飯碗”“無論什么背景，進入公司就是一視同仁”“崗位靠競爭，收入憑貢獻”等良好輿論氛圍。

（2）構(gòu)建員工勝任力模型。企業(yè)員工勝任力模型,實行崗位準入制度，建立競爭擇優(yōu)的用人用工機制。夯實基礎工作，明確企業(yè)各類崗位人員的聘用條件,把好人員入口關(guān)。建立適合企業(yè)發(fā)展的勝任力模型能為企業(yè)人員招聘、培訓、績效考核、晉升等人力資源管理功能提供標準依據(jù)，有效避免不符合條件的人員“混水摸魚有機可乘”。

（3）開展人才測評與盤點。通過梳理通才、專才及關(guān)鍵人才，找出支撐業(yè)務實現(xiàn)的人才差距，發(fā)現(xiàn)人才管理中的問題，對企業(yè)內(nèi)人才組合進行調(diào)整、優(yōu)化及合理配置，同時考慮人才補給的渠道，包括哪些可以通過內(nèi)部培養(yǎng)、哪些需要通過外部補給。從而全面掌握員工隊伍狀況，加大企業(yè)核心、骨干和急需人才的選用育留力度，減少輔助類人員比例，做到心中有數(shù)，避免企業(yè)盲目招人，不斷優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)。

（4）堅決執(zhí)行考核制度。對違反勞動紀律、吃里扒外、違規(guī)違法等員工，堅決依法給予解聘。對聘期內(nèi)績效考核結(jié)果為“基本稱職”及“不稱職”的人員,進行留崗考察或退出原崗位。對留崗考察不合格、不服從轉(zhuǎn)崗分配或經(jīng)培訓、考試后仍不能勝任工作的員工,依法與其解除勞動合同。對勞動合同到期的績效考核為“不稱職”的員工,不再續(xù)簽勞動合同。

（5）建立統(tǒng)一調(diào)配制度。因重組整合、業(yè)務情況發(fā)生變化而導致的工作不飽和，富余人員出現(xiàn)時可以退回人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)分配，解決企業(yè)內(nèi)部各部門或各單位“貧富不均”現(xiàn)象，最大限度發(fā)揮員工專長，使企業(yè)人力資源充分利用及配置最優(yōu)。

（三）解決收入能增不能減問題

收入“能增能減”是“三能”制度改革的核心內(nèi)容，是充分調(diào)動廣大干部職工積極性、主動性和激發(fā)創(chuàng)造性的動力所在。

（1）健全符合現(xiàn)代企業(yè)運營的薪酬制度。實行寬帶薪酬，以崗定薪，崗變薪變。改進員工收入分配結(jié)構(gòu)，員工工資收入要在企業(yè)經(jīng)營效益的前提下，與個人業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤，隨著企業(yè)效益而自然浮動，形成收入能增能減的常態(tài)機制。

（2）制定科學合理的考核模式。實施KPI與KCI相結(jié)合，將軟性能力列入員工的考核指標，即：考核指標=關(guān)鍵績效指標KPI（key performance index）+關(guān)鍵勝任能力指標KCI（key competency index）。KPI重點關(guān)注結(jié)果，有利于提高企業(yè)管理效能；KCI重點關(guān)注過程，有利于保證效果的過程控制。KPI重點關(guān)注可量化指標，KCI重點關(guān)注重要但不可或不易量化因素，把兩者按不同權(quán)重有效結(jié)合運用將有助于更加全面地考核和衡量不同崗位、不同層級人員的績效，使經(jīng)考核后不合格的人員可以有憑有據(jù)地進入待崗、培訓、轉(zhuǎn)崗再就業(yè)或淘汰行列。

（3）合理拉開收入分配差距。建立以市場為導向與經(jīng)營業(yè)績和崗位責任相匹配的內(nèi)部收入分配體系。注重優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)，合理拉開不同員工之間的收入分配差距，向優(yōu)秀人才、業(yè)務骨干、一線崗位、艱苦崗位等傾斜，切實解決該高不高，該低不低的問題。

（4）完善員工薪酬結(jié)構(gòu)比例。合理設定固定工資與浮動工資的占比，比如針對銷售崗位人員，固浮比例可以拉開差距，設定為30%∶70%，而針對管理崗位人員的固浮比例可能正好相反或者差距不大，最終形成靈活有效的收入調(diào)節(jié)機制，從而實現(xiàn)員工收入能增能減。

（5）注重多元化激勵手段。除了物質(zhì)激勵以外，還可以采取精神激勵、環(huán)境激勵等，加強員工人文關(guān)懷，注重感情留人，以彌補工資總額管控帶來的增長有限問題。

五、改革過程中需要注意的問題

國企業(yè)深化“三能”制度改革任重而道遠，并非一朝一夕就能完成。在改革的過程中既要注意堅持市場導向，積極穩(wěn)妥推進，又要保持員工隊伍總體穩(wěn)定，確保企業(yè)正常發(fā)展。要充分發(fā)揮各級黨組織的作用，注意做好員工思想政治工作，加強政策宣講，讓員工理解的同時積極參與改革；注意維護員工合法利益和民主權(quán)利，涉及員工切身利益的重大問題要謹慎對待，認真解決；注意妥善處理好企業(yè)冗員、老員工問題，通過內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗、待崗過渡、解除勞動合同等形式，合理分流安置富余人員，有效降低企業(yè)人工成本；注意嚴格控制工資總額使用進度，把有限的工資總額用好，確保“好鋼用在刀刃上”；注意將改革與提升企業(yè)管理水平有機結(jié)合，切實提升企業(yè)經(jīng)營效率和效益。

六、結(jié)束語

路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。國有企業(yè)“三能”制度改革的本質(zhì)是要提高國有企業(yè)的市場化水平和對外競爭力，也是國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制不斷自我革新、自我完善發(fā)展的過程。任何一個自主經(jīng)營、自負盈虧的國有企業(yè)都要根據(jù)自身的經(jīng)營狀況、業(yè)務發(fā)展需要、市場環(huán)境變化、員工隊伍情況等因素不斷調(diào)整和優(yōu)化，把“三能”制度改革進行到底，在企業(yè)中建立現(xiàn)代人力資源管理機制使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。