新形勢下業財融合在企業的應用研究

■趙物存

（青島特銳德電氣股份有限公司）

引 言

互聯網、數字化時代的相繼到來，給傳統財務會計帶來了前所未有的沖擊和挑戰。傳統財務會計事后核算與監督的角色定位，已經遠遠不能支撐公司戰略實現、賦能業務可持續發展的需求。傳統財務職能只能起事后計量和反映經營結果的作用，而新形勢下的企業面臨諸多前所未有的變化和挑戰，需要擁有一個可以為其經營管理提供決策支持和風險管控的“導航系統”，而財務具備擔任這一重要角色的天然優勢。因此，企業財務轉型勢在必行，財務的業財融合能力甚至已經成為當今企業的核心競爭力之一，對企業的可持續健康發展有著越來越大的影響和作用。

1 業財融合的重要性

業財融合的另一種說法叫財務業務一體化，是指將財務管理工具運用到業務管理流程，將財務思維影響到業務管理思維，打通信息壁壘，推進財務和業務在目標、思維意識、甚至組織體系等方面的深度融合，最終實現相互協同、共同努力推進公司健康可持續的發展。

1.1 業財融合可以助力企業戰略目標的實現

業財融合是這個新時代對企業提升財務管理水平和經營管理能力而提出的需求，它是互聯網、數字化時代發展的產物，甚至已經成為企業的一項核心競爭力。通過業財融合，構建財務業務一體化機制，財務成為公司管理層的“智囊團”，成為業務部門的合作伙伴和參謀，實現財務和業務的高效協同，從而促使業務鏈各價值創造環節齊心協力，最終助力企業戰略目標的實現，是企業健康可持續發展的重要保障。

1.2 業財融合可以提升企業的經營管理能力

企業的發展經營是一個不斷決策、執行和承擔結果的過程，是一個不斷平衡風險和收益、長期和短期、經濟效益和社會效益等多方關系的過程。業財融合中財務通過獨特的專業視角，運用專業的技術手段，參與到戰略制定、全面預算管理、項目管理、經營分析、全資源績效管理等各個關鍵環節中，對公司經營決策提供科學支持，對經營風險提出防范建議，對經營目標做出事前規劃，對經營過程及結果做出分析和反饋，這些對降低企業經營風險、提高企業運營效率、提升企業經營管理能力都起到了至關重要的作用。

2 業財融合的應用路徑探討

從各企業的業財融合實踐來看，融合的應用路徑有很多。本文主要從財務模型的搭建和運用角度來探討業財融合的路徑。下面介紹兩個財務模型在企業中的運用場景和效果。

2.1 “四要素”模型

該模型的四要素是指：收入、毛利、運營費用、人工成本。主要用于展示企業或經營主體的運營質量與其四大影響要素之間的關系，其實質是利潤表，各業務運營主體可以參照業務場景進行應用調整。

應用對象包括：產線、生產基地、業務類型、公司等。

應用路徑包括以下幾方面：

（1）事前參與方面。通過該模型測算各產品線或各業務類型的保本點，可以指導市場前端投標，明確投標底線。對多生產基地的集團來說還可以參照各產線保本規模，規劃各基地產能，使排產計劃更科學。

（2）事中控制與調整方面。公司可以根據產線未來幾個月的產能負荷度，及時聯動市場端，基于產線保本點動態調整接單毛利率，以保證產線盈利最大化；對于緊急插單項目，根據產線盈利變化測算插單可行性，優化產線排產順序。

（3）事后反饋方面。月度出具各產線或各業務類型“四要素”模型數據，細化利潤分析維度，挖潛產線利潤影響因素，對異常事項進行反饋并組織業務部門閉環解決。

應用效果和作用：各產品盈利能力對標，定位公司優勢產品；各產線保本點測算，明確產線產能底線；為產線資源配置及產線運營提供分析抓手；結合各類產品保本點及盈利要求制定產品及業務類型的報價基準；結合各產線產能負荷度，中臺聯動前臺動態調整接單策略等。

2.2 “項目四算”模型

項目四算主要分為：項目概算、項目預算、項目核算、項目決算四個環節，是項目過程管理的一個重要工具。結合項目執行進度出具各里程碑節點盈利變化情況，為項目組盈利策劃提供抓手，并及時進行價值評價。

應用路徑包括以下幾方面：

（1）事前參與方面。中標后整合項目全業務鏈費用情況，排查項目整體風險，出具項目概算表，財務組織項目組解讀概算利潤并據此制定提升目標，制定出各業務環節的成本基準，同時項目組成員策劃目標達成措施。

（2）事中控制與調整方面。在項目執行中準確記錄已發生的成本并預測未來成本，對標項目成本基準，發現異常事項；及時預警項目風險，組織項目組就異常事項策劃關差方案；并定期跟蹤方案執行情況，保證項目目標達成，以項目目標的確定性應對項目執行中的不確定性。

（3）事后反饋方面。項目完工后進行項目決算，并組織項目經營分析會，復盤項目關鍵里程碑節點，總結項目問題點，并出具解決方案；同時建立典型項目案例庫，萃取項目成功經驗，將個體能力轉化為公司能力。

應用效果及作用：項目四算將項目全業務鏈條上所有費用進行整合，統一項目組作戰目標，助力項目組各成員協同作業并發揮合力；通過概算-風險排查、預算-事前算贏、核算-預實對標、決算-復盤總結，實現項目全流程管理，導向價值增值；打通“端”到“端”的橫向價值評價，與原有責任中心的縱向價值評價，形成網狀交叉，雙向評價，助力企業全業務鏈條的價值創造和利潤挖潛。

3 業財融合在企業應用中存在的問題

3.1 站位不一致帶來的融合困難

財務和業務屬于公司經營管理的不同領域，在業務鏈中所處的環節不同，職責分工不同，思維意識不同。這種站位差異必然帶來關注點的不一致，財務關注的是風險和收益、資金資源的合理配置、內外部規則的遵循、客觀真實的數據結果等，但缺少對業務變化的敏感度，缺少對業務的了解而不能對投入產出在事前決策中做出合理的判斷和評估；業務關注的是業務份額的增長、規模的擴張、資源的配置以及自身任務量的完成等，但缺少投入產出意識，缺少風險及合規意識。這種關注點的不一致，站位和目標的不一致，加上傳統財務體系中財務與業務原有的監督與被監督的對立關系，都帶來了業財融合的難度。

3.2 找不準融合方式帶來的融合低效

業財融合的方式有很多，例如：全面預算管理、經營分析、財務模型運用、項目管理、深入業務現場等等。但要取得業財融合的效果，財務要真正成為業務的合作伙伴，取得業務的信任，幫贏業務共同創造價值，則必須結合自身企業的業務特點和業務實質，找準一個個行之有效的、為企業量身定制的融合手段和方式。這對財務來說是一項極具挑戰和難度的工作，要求財務人員要在具備扎實的專業基礎上，還需具備較強的溝通能力、學習能力和領悟理解力等綜合素質。但現在很多企業缺少這類復合型管理會計人才，從而難以找準融合手段和方式，無法達成業財融合效果，造成融合工作的低效，在財務管理過程中財務并沒有發揮出財務價值創造的職能。

3.3 缺少信息系統支撐帶來的融合困境

企業要實現業財融合，離不開信息網絡技術的應用，要想從根本上提升財務管理效率必須獲得先進網絡技術和信息系統的支持。但是現階段很多企業的信息系統建設缺乏連續性和業財一體化，很多系統開發和硬件設備也很難到位，導致相關技術無法發揮出根本作用，甚至還會增加員工的工作壓力。究其原因主要有兩個，其一是公司經營管理缺少財務思維，對業財融合的重要性也沒有足夠的認識，因此在信息系統的規劃和建設中沒有考慮業財一體化需求；其二是信息系統的建設往往先期投入較高，建設周期長，短期內難以見效果，為了確保短期利益不受影響，公司經營層對信息系統的建設不夠積極，對系統和設備的升級換代往往比較滯后。因此，一旦缺少必要的信息系統支撐，很多數據信息難以實現透明化和共享化，即便有好的業財融合工作思路和方式也難以實施和開展。

3.4 缺少有效的激勵引導機制帶來的動力不足

業財融合中要求財務人員突破傳統工作思路，克服自身專業局限，主動跨界學習并參與到公司經營活動的關鍵環節中，這種全新的財務管理模式對財務人員來說既是一個提升工作價值的機遇，但同時也是一個巨大的挑戰。因此，企業需要為業財融合中財務人才的轉型創造有利的環境，采取客觀合理的績效評價模型，建立并實施科學有效的激勵引導機制，培養更多高素質復合型財務人才，增強企業自身的綜合管理能力。目前很多企業雖然意識到業財融合的重要性，也在開展這方面的工作，但是對管理會計或業務財務的績效評價和激勵機制與傳統財務會計并沒有明顯區別，缺少有效的激勵引導機制，財務人員和財務體系的轉型動力不足，積極性不高，最終業財融合工作推進效果難以保障。

4 企業解決業財融合應用問題的策略

4.1 明確業財融合的職能定位

企業實施業財融合主要是為了提高企業的財務管理能力，通過財務的專業視角，運用各類財務模型和專業工具，充分發揮財務價值創造的職能，從而提升企業經濟效益和社會效益。傳統的財務職能主要體現在資金管理、成本費用管控以及外部法律法規的遵從方面，更多的是側重于執行層面的管理；而業財融合則在原有基礎上賦予了財務新的職能，財務需要具備戰略思維，要側重于與業務部門的整合，要側重在整個管理過程中的價值創造。

4.2 搭建適配業財融合的組織架構和人才結構

任何管理模式的有效推進都離不開組織和人才的支撐，因此要實施業財融合的變革，財務體系的組織架構和人才結構必須做轉變。

首先，公司CFO需要深刻理解公司戰略和商業模式，要參與公司戰略的制定，要具備較強的戰略意識和業務意識。

其次，建立分工明確的模塊化財務組織架構。業財融合的財務架構中主要有三個模塊：核算財務、業務財務、戰略財務。核算財務：主要負責交易處理，擔當的是事后核算和外部遵循的角色；業務財務：主要承接業財融合的實質性工作，其財務管理工作涉及到公司業務鏈的各關鍵環節，其管理會計團隊與各業務部門協同作戰，賦能業務和幫贏業務，與業務形成目標共同體和利益共同體，擔當的是業務的“參謀”角色。對業務財務要實施雙線管理：財務組織屬于資源線，對管理會計的專業能力和職業素養負責；各業務部門屬于業務需求線，可以基于業務目標對業務財務提出支撐需求，并對管理會計的工作績效和工作表現做出反饋和考評。戰略財務則主要負責公司戰略目標的分解、預算的決策、資源的配置、內外部風險的把控、績效考核等。

最后，建立業財融合的人才培養體系和人才團隊。要求管理會計團隊必須深入業務現場，了解業務需求，加強與業務的溝通，建立與業務的伙伴關系，以賦能業務和幫贏業務為目標開展工作；同時，有計劃的重點培養懂業務、懂溝通、懂財務的復合型人才，提高財務人員的整體綜合素養，形成可以支撐和服務公司各業務的CFO人才庫，為業財融合的可持續推進提供人才素質保障。

4.3 再造流程，加強和完善信息化系統建設

結合公司實際業務情況，找準業財融合的應用路徑和切入點，將財務參與經營活動的環節落實到具體的業務流程中，并用信息系統予以固化和一體化，流程再造和信息系統建設對業財融合工作的推進缺一不可。財務的工作方式經歷了手工賬、電算化、ERP系統的歷程，如今還將邁進數字化時代，每一次進化同時也伴隨著流程的再造和重塑，也給業財融合帶來了契機和技術支持，并形成相輔相成、相互影響的緊密關系。

在業財融合模式下，財務通過全面預算管理、經營分析、項目管理、風險評估、盈利預測等管理方式和財務模型參與到業務中，協同業務高效達成目標，這個過程需要打破部門壁壘，再造企業內部流程體系，為業財融合的工作流和數據信息流開辟一條可以流通的道路，并實現業務鏈上信息的透明和共享，提高企業運營效率和反應速度。

4.4 建立全資源績效考核機制，打造利益共同體

業財融合下財務需要參與到戰略的制定階段，充分理解戰略，發揮戰略財務的作用。一方面，要建立全資源模式的全面預算體系及績效考核機制，將公司預算與戰略做融合，保障戰略的切實落地和有效執行。另一方面，建立財務人員與業務人員相互融合的績效評價及激勵機制，從制度保障層面促使業務和財務的目標一致，并形成利益共同體，“力出一孔”共同努力推動公司戰略目標的實現。

5 結 語

業財融合是這個時代帶來的必然趨勢，財務人員要勇于擁抱這一變革，積極尋求業財融合的應用路徑，主動參與到公司業務經營的關鍵環節，完成由傳統財務到價值創造型財務的轉型升級。