國有企業全面預算管理的困境及對策探討

■李 林

（徐州市廣弘交通建設發展有限公司）

引 言

國有企業在我國經濟體制中占有重要地位。隨著改革的不斷深化，全面預算管理在優化企業資源，促進企業實現戰略目標發揮著重要的作用。但是在實踐的過程中，很多企業因為全面預算目標與企業戰略相背離、指標設置不科學、監督流程不完善、績效考核不公平等產生了諸多問題，對全面預算管理產生了很大的困惑，認為全面預算數據做不準確，操作性不強，耗費企業的大量時間和資源。本文從國有企業全面預算管理體系不健全、編制落后、控制不強、信息化程度不高、人員素質參差不齊、績效評價不完善等現狀開始闡述，分析了此類問題出現的原因，提出了健全全面預算管理體系、科學編制、加強控制、完善績效評價、提高人員素質、建立全面預算信息化平臺的對策。我們認為隨著國有企業全面預算現代管理的不斷推進和完善，國有企業的競爭優勢將會不斷提高。

1 全面預算管理概述以及國有企業全面預算管理的必要性

1.1 全面預算管理概述

全面預算是指企業為了實現戰略目標，通過科學設置預算指標，合理配置企業各項財務和非財務資源，對執行過程進行監督，對績效評價進行反饋，指導和調整企業未來一定期間生產經營的一種管理活動。它是現代企業管理的重要內容之一，需要全員參與，實時控制，涵蓋了企業生產經營的全過程。

1.2 國有企業全面預算管理的必要性

1.2.1 能夠促進企業實現公司發展戰略和經營目標

企業可以將戰略規劃和經營目標緊密結合，進行層層細化和分解，最后具體落實到企業各預算單位、甚至到各個員工身上。并提出相應的工作目標和行動計劃，全方位調動員工的積極性。從而達到戰略落地，實現國有企業的做大做優做強的美好愿景。

1.2.2 有利于優化企業資源的合理配置

全面預算的編制過程也就是對企業的資源合理規劃的過程。傳統的預算管理模式是權力機構為了實現經營目標，沒有與各單位溝通的情況下，簡單粗暴的自上而下分解任務，導致企業資源配置盲目或浪費；員工缺乏積極性和創造性。全面預算管理通過上下博弈，充分考慮業務活動組合的多樣性，風險與報酬的關系，有效整合資源，改進和優化企業資本結構，實現企業價值最大化的目標。

1.2.3 有利于促進了各部門的溝通和協作

全面預算是全員參與的過程，通過預算編制和執行，各單位和全體員工圍繞企業的經營目標，對各自計劃和需求進行雙向溝通和協調，業財融合，兼顧局部和整體利益，最后達成共識。

1.2.4 有利于提升企業的現代管理水平

國有經濟的深化改革，企業結構的多樣化，對企業的經營管理水平提出了更高的要求。企業在全面預算執行的過程中，對標標桿企業，把預算設定目標和實際執行情況進行比較，及時發現問題，改進經營策略，促進企業的市場競爭力。

2 國有企業全面預算管理的現狀及存在的問題

2.1 全面預算管理體系不健全

全面預算管理在國有企業普及多年，多數企業都建立了一套全面預算管理體系，但是都不盡其意。一方面預算編制、監督、執行、考核制度還不夠完善或者制度流于形式。另一方面全面預算組織機構沒有設置或者雖然設置了，也形同虛設，無法指導全面預算管理工作，發揮其應有的作用。

2.2 預算編制方法落后，預算指標體系設計不科學

大部分國有企業預算編制方法落后，指標設置不科學。主要表現在以下幾點：第一，沒有充分考慮到企業外部市場環境和內部資源的有機結合，導致預算目標與戰略規劃、實際經營情況相脫節。第二，很多企業還是采用傳統的增量預算法，以上年的預算為基礎，根據今年新的業務的增量，追加上年預算的數據，導致預算規模逐步增大、預算松弛、資源浪費。第三，在預算編制過程中，多數是財務部門參與，其他部門預算觀念淡薄，參與度不高，即使參與了也只是敷衍了事，無法為企業預算提出建設性的意見，企業的最高管理層一手決定各單位的具體預算情況，下級部門只要按部就班執行就可以了。指標的設定主觀性太強，下級缺乏責任心和動力。第四，預算指標體系設計單一、無操作性，難以有效發揮動態追蹤、績效考評等方面的功能。

2.3 預算執行監管和事前、事中、事后控制力度不夠

全面預算涵蓋企業經營活動的各個環節，這就決定了執行和監督都需要各單位全面參與。但是在企業實際經營過程中，預算的實時監控和動態跟蹤都沒做到位。月度或季度末，當發現實際目標與預算偏離較大時，企業已經面臨較大的經營風險。另一方面，預算調整比較隨意，沒有嚴肅性。執行過程中，經常出現沒有授權審批的現象，導致預算權威性不夠、執行不力，企業蒙受損失。

2.4 企業全面預算信息系統建設落后

隨著大數據時代的到來，國有企業的不斷發展壯大，手工或者用excel編制預算的現有方法，無法實現各部門之間數據共享，難以滿足現代全面預算管理的要求。

2.5 全面預算管理人員水平不高

大部分國有企業缺乏專業的全面預算管理隊伍，每年做預算時都是各部門進行臨時抽調，人員素質參差不齊，也沒有定期進行專門的預算管理培訓。無法激發員工參與的積極性和主動性。

2.6 企業預算管理績效評價體系不夠完善

國有企業預算績效評價存在不合理性；一是往往是預算編制好了，預算考核管理辦法還沒有頒布。二是進行考核分析時，對各單位的實際績效與預算數之間的偏差，沒有考慮地區、市場環境等因素，深入挖掘內在原因，一味的以達沒達標作為考核的依據。三是獎懲不到位，無法調動員工為企業做貢獻的動力。四是沒有考核報告作為企業實施獎懲的依據。

3 導致國有企業全面預算管理問題的原因分析或影響因素分析

3.1 預算管理組織機構不健全

預算管理組織機構不健全，一方面表現為沒有設置專門的預算管理機構；另一方面表現為雖然設置了機構，但是沒有發揮其職能作用。決策、工作、執行機構層級不明晰，崗位不合理，職責不明確。

3.2 觀念落后，對全面預算不夠重視

目前，多數國有企業對全面預算管理還不夠重視，高層管理人員觀念比較落后，制定戰略目標只顧眼前短期利益，沒有長遠的規劃，設置預算指標也比較隨意，硬性下達預算指標，沒有合理性和可行性，無法調動企業員工的積極性。還有一些員工，預算觀念淡薄，要么為了完成部門預算指標，不惜犧牲企業整體利益；要么覺得預算指標定得遙不可及，而消積應付，導致全面預算管理全盤失敗。還有一些部門認為全面預算就是財務部門制定指標來考核自己，編制時跟自己部門沒有一點關系，而且在執行過程中還受到預算指標束縛而反感。等等錯誤觀念。

3.3 業務全覆蓋、跟蹤全過程、全員參與度不夠

全面預算理念強調“三全”，包括業務全覆蓋、跟蹤全過程、全員參與度。企業進行全面預算管理應由企業管理層、財務部門、業務部門等共同參與。業務預算是全面預算的起點，業務部門要合理判斷國家經濟形勢，依照市場需求，結合企業資源配置，采用成本與效益原則，合理確定投資規模和銷售量；財務部門要結合預算標桿和企業歷史經驗，確定各項合理可行的財務預算指標。在全面預算的編制、控制、分析、考核的全過程中，各部門之間要充分溝通和協商，認可預算的管理價值，達成共識，保證企業價值鏈和業務鏈的統一。

3.4 全面預算編制方法落后

企業缺少一個系統的全面預算信息化建設平臺，傳統的預算都是手工或者用excel進行編制，編制過程繁瑣，數字的準確性不高，反饋也不及時，耗費了企業大量的人力和財力。

3.5 人員素質不高

一是部分企業員工素質良莠不齊，有的雖然文化水平較高，但是長期處在沒有競爭意識的國有企業里，沒有主動學習，知識停滯不前，靠老經驗、老傳統干事，已經跟不上企業的現代管理。二是部分企業舍不得投入職工繼續教育培訓基金。

3.6 全面預算績效考核不合理

全面預算績效考核指標沒有定量和定性指標，固定指標和比率指標的結合。剛性不剛，偏差過大，評價隨意，獎懲不明，導致部門之間為業績扯皮，員工對自己的薪酬與績效掛鉤也不滿意。

4 改善國有企業全面預算管理的對策

4.1 健全全面預算管理體系

首先，建立健全全面預算的組織機構。成立全面預算管理委員會，預算管理委員會辦公室、預算管理工作組，各司其職，并保證信息溝通流暢。其次，建立健全監督機制，以保證人、財、物使用的合理化和高效率，降低企業的經營風險和財務風險。最后，建立健全考核與績效機制，獎懲分明，樹立員工預算意識和提高主人翁精神，以實現自我價值的同時，實現企業的經營戰略目標。

4.2 運用先進的全面預算編制方法，科學設置預算指標

第一，要充分考慮企業所處的市場環境、行業環境、企業的生命周期、內部環境來制定企業的發展戰略，有效配置資源。擬定預算目標，細化并層層分解，繼而落實到各預算執行單位，各個環節及各個崗位。

第二，現有國有企業全面預算大多采用增量預算法、零基預算法、固定預算法等編制方法，幾種方法都各有特點。企業因根據自身狀況，按照業務流程，利用全面預算的信息化系統，選擇一套適合企業特點的全面預算管理方法。

第三，要摒棄傳統的權威式預算方法，采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合式的預算編制方式。企業的管理層應該與各預算部門就戰略方向、預算目標、組織架構、預算控制、績效評價等進行雙向溝通，互相協調，提出修改意見；然后通過最高權力機構審批，形成企業最終預算。

第四，在制定合理性、可行性指標的前提下，要加強關鍵指標的預算控制，如現金流量的預算管理，資產與債務的規?？刂频龋_保全面預算能夠對企業實際經營活動做到有效的控制。

4.3 加強預算監管執行力度

預算管理是一個動態監控的管理過程。有條件的國有企業可以利用財務共享中心，當預算指標與實際相差較大時，自動預警，防范和糾正預算執行偏差。而且執行過程要盡量保持預算的剛性，最大限度地減少預算的調整。特殊原因確實需要調整的，需遵守嚴格的審批手續。

4.4 加快全面預算管理的信息化建設

當今社會，科學發展日新月異，市場環境也瞬息萬變。國有企業只有大力推進全面預算管理的信息化建設，才能充分發揮全面預算的合理預測功能，預防和控制企業的經營風險和財務風險。一是，全面預算信息化管理應該涵蓋企業經營活動的各個環節；二是，全面預算信息化管理數據要實現全員共享，需要企業資金和人力的投入，建立財務共享中心，固化全面預算管理流程，把財務的會計核算系統和業務的erp系統等有機對接。三是利用全面預算管理系統，全程監控、追蹤數據，分析數據，以做為企業重大決策的依據。

4.5 提高預算管理人員專業水平

第一，隨著全面預算信息化工作的普及，國有企業更需要吸納高素質的預算管理人才，建立具備專業知識和計算機知識的人才隊伍。第二，企業應該加強全面預算管理的宣傳，定期對全員進行全面預算管理知識的專項培訓，轉變老觀念，跟上新形勢。

4.6 完善企業預算績效評價體系

首先，企業的預算編制要與考核辦法并行發布，讓各單位做到心中有數。考核要公平公正，指標體系要包括預算編制、執行、調整、評價等情況，還要將企業關鍵預算指標完成情況與職工薪酬及股權激勵掛鉤，獎懲分明，增強全員的預算意識。

其次，用平衡積分卡來進行預算考核，結合財務指標和非財務指標，以責任中心責任范圍為界，完全可控和有條件可控的納入預算考核范圍，完全不可控的預算指標不予納入。

5 結 論

綜上所述，全面預算管理在國有企業做大做優做強的發展過程中，發揮著不可替代的作用，關乎到企業的經濟效益和社會效益，關乎到企業的現代化管理水平的提升和國有企業的持續健康發展、資產的保值增值。本文從預算管理體系、編制方法、執行力度、信息化建設、人才供給、績效評價六個方面分析了國有企業全面預算管理的現狀、產生原因和存在的問題，并相應地提出了應當建立健全全面預算管理體系、科學編制全面預算指標、加強監控的執行力度、加快信息化建設、提高預算業務水平和完善預算績效評價等對策。希望通過本文對國有企業預算管理的探討，對各位讀者在研究完善國有企業預算管理方面提供一點參考。