國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的思考

■王鑫祿

（青島金膠州資產(chǎn)經(jīng)營有限公司）

國有企業(yè)作為中國特色社會主義發(fā)展的重要政治基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國的依靠力量和重要支柱，是為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興上提供堅實物質(zhì)的基礎(chǔ)方面具有不可替代的重要作用。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和獨特優(yōu)勢，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。如何能更好的管理好國有企業(yè)呢，為了能讓國有企業(yè)在經(jīng)營中能得到有力的控制，全面預(yù)算管理應(yīng)運而生。

1 國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義和作用

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的中流砥柱，國有企業(yè)利用國有資源，根據(jù)國家的戰(zhàn)略方針和發(fā)展計劃進行生產(chǎn)經(jīng)營，但企業(yè)的資源是有限的，如何能利用有限的資源，發(fā)揮更多更大的作用呢，企業(yè)未來的效益會如何呢，怎樣才能讓國有企業(yè)在完成目標(biāo)和經(jīng)營計劃的過程中不要無限度的擠壓資源，造成資源浪費呢。全面預(yù)算，就是預(yù)防這種浪費，對企業(yè)未來的戰(zhàn)略計劃，用科學(xué)、體系的方法來給予量化，用數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出來，并進行全面的監(jiān)督、分析和評價，通過科學(xué)分析來調(diào)整偏離預(yù)計計劃的經(jīng)營活動，讓企業(yè)能持續(xù)按照經(jīng)營戰(zhàn)略方向健康發(fā)展，從而達到國有企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，并不斷總結(jié)，不斷持續(xù)發(fā)展。

通過全面預(yù)算管理可以充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，做到合理配置，不浪費。在預(yù)算管理中，整個國有企業(yè)是一盤棋，預(yù)算需要對整盤棋中的棋子進行合理分配和利用，根據(jù)企業(yè)的各個利潤中心的戰(zhàn)略目標(biāo)、實施計劃和發(fā)展方向等方面需求合理的分配資源，對資源進行有效的協(xié)調(diào)和使用，從而確保國有企業(yè)整體的效益。

通過全面預(yù)算管理，可以科學(xué)的預(yù)測未來的生產(chǎn)能力、盈利能力，從而及時調(diào)整企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，同時也能很好的預(yù)估企業(yè)的未來盈利水平。這樣可以淘汰一些過時的，浪費資源比較多的、產(chǎn)出率太低的項目，來支持產(chǎn)出率高，附加值增長快的項目，從而讓國有企業(yè)靈活經(jīng)營，少走彎路，健康發(fā)展。

通過全面預(yù)算管理，可以用預(yù)算與實際經(jīng)營消耗情況進行對比，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營中存在的一些問題，具以進行原因分析，確認(rèn)并發(fā)揚優(yōu)點，改正錯誤，補全短板，并利用考核的手段來激發(fā)員工積極能動性，提高自覺性，督促員工認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)全面管理規(guī)定。

通過全面預(yù)算管理，可以提前預(yù)估經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，從而來評價風(fēng)險，并做出風(fēng)險應(yīng)對方案，讓企業(yè)的風(fēng)險水平降到可接受的低水平。管理層可以根據(jù)各個利潤中心的預(yù)算盈利水平，高風(fēng)險對應(yīng)高收益，根據(jù)喜好，來決策風(fēng)險投資，特別是對新項目、新投資，通過全面預(yù)算分析可以清晰的分析出企業(yè)預(yù)期投資收益和風(fēng)險水平，為新項目、性投資的后期運營提供有力依據(jù)。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中存在的問題

2.1 國有企業(yè)全面預(yù)算的組織授權(quán)和設(shè)計有待規(guī)范

全面預(yù)算需要國有企業(yè)的全員參與、上下結(jié)合，環(huán)環(huán)相扣，強調(diào)整體性，需要在全面預(yù)算的前提下，在決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來授權(quán)某個部門來牽頭執(zhí)行，如果實施牽頭部門的級別比較低，則各個利潤中心為了不想被牽制，會以各種借口來敷衍和糊弄牽頭部門，管理散漫、編制隨意、執(zhí)行和考核流于形式，不能發(fā)揮有效的控制作用；另外由于全面預(yù)算會牽制各個利潤中心的利益，限制其資源的使用，同時普通員工又沒有權(quán)限，不敢做主，所以，出現(xiàn)了上下脫節(jié)，牽頭部門在協(xié)調(diào)深入調(diào)研時，各個利益中心因為不想被限制資源，則盡可能的多列支出，造成資源浪費，這樣得出的預(yù)算結(jié)果就沒有意義了。

現(xiàn)在很多國有企業(yè)都用的是增量預(yù)算，也就是先確定企業(yè)的產(chǎn)能、收入、成本、費用、毛利、凈利等經(jīng)營指標(biāo)，在前一年經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上編制下一年的全面預(yù)算，這樣編制比較簡單，各利潤中心也比較喜歡，但是不能很好的與國有企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方案相吻合，沒有結(jié)合企業(yè)未來市場情況、產(chǎn)品發(fā)展趨勢、原材料市場供應(yīng)趨勢、政策、法律法規(guī)導(dǎo)向、新上項目、新技術(shù)和新材料以及技術(shù)改造等因素，造成實際生產(chǎn)經(jīng)營中完全偏離預(yù)算軌道，無法依據(jù)全面預(yù)算來控制消耗，從而失去全面預(yù)算的意義。

2.2 全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和調(diào)整有待強化

全面預(yù)算的編制需要有對國有企業(yè)全面了解的人員來做，但在現(xiàn)實工作中，大部分國有企業(yè)安排普通財務(wù)人員負責(zé)安排和編制，很多財務(wù)人員財務(wù)知識面局限，沒有綜合管理能力，不能深入企業(yè)各個利潤中心，不了解生產(chǎn)工藝流程，對原材料和產(chǎn)成品市場不了解，對企業(yè)的競爭對手分析不足，對企業(yè)的發(fā)展方向和定位領(lǐng)會不透徹，同時也對安全、環(huán)保等的政策、法規(guī)不清楚，造成在編制過程中很被動，只能把各個利潤中心的上報數(shù)據(jù)進行簡單堆砌，不考慮各個利潤中心相稱相符的協(xié)調(diào)性，從而起不到組織者的作用。另外，在國有企業(yè)中，一般企業(yè)機構(gòu)復(fù)雜，人員很多，各部門的溝通不好，特別在編制預(yù)算的工作中會利用機會給自己部門做寬松的預(yù)算內(nèi)容，也大大削弱了預(yù)算的有效性，進而是全面預(yù)算成為形式。

全面預(yù)算是一個滾動調(diào)整的過程，而在現(xiàn)實工作中，基本上一年的年底做完后就沒有人在來負責(zé)調(diào)整了，任由預(yù)算偏離企業(yè)的實際經(jīng)營情況，而再做下一年的預(yù)算時，由于害怕預(yù)算不足，就找各種理由增加預(yù)算，年復(fù)一年，預(yù)算永遠都是形式，或者是很多利潤中心為了能達到預(yù)算的準(zhǔn)確率，做預(yù)算時找各種理由增加預(yù)算，實際執(zhí)行時則根據(jù)預(yù)算來消耗資源，造成資源浪費，讓預(yù)算失去意義，同時，會讓管理層認(rèn)為全面預(yù)算工作浪費精力，更加不重視，一切的全面預(yù)算最終發(fā)揮不到應(yīng)有的作用。

2.3 全面預(yù)算的控制和績效考核把控不嚴(yán)

全面預(yù)算的控制和績效考核是決定預(yù)算是否能徹底貫徹執(zhí)行中起決定性作用。但在實際工作中由于各利潤中心對全面預(yù)算管理存在抵制情緒，認(rèn)為是約束自己，很多員工由于未參入預(yù)算的編制，認(rèn)為預(yù)算是領(lǐng)導(dǎo)們的事情，造成在監(jiān)督過程中，監(jiān)督人員和預(yù)算執(zhí)行人員經(jīng)常會因為監(jiān)督預(yù)算完成情況產(chǎn)生分歧，相互攀比，再在加上部分部門負責(zé)人對預(yù)算不重視，不執(zhí)行，使監(jiān)督部門無法按照預(yù)算要求來控制經(jīng)營，監(jiān)督實效，預(yù)算管理實效，周而復(fù)始，惡性循環(huán)，就更讓員工認(rèn)為全面預(yù)算和自己無關(guān)。

另外很多部門為了應(yīng)付全面預(yù)算績效考核，編造數(shù)據(jù)，例如：為了預(yù)算的考核管理，將本應(yīng)是管理費用的費用，換個說法來報銷，從而做到了產(chǎn)品成本中，偷梁換柱，扭曲概念；還有的部門不履行考核制度，造成考核制度不能落實，考核成為擺設(shè)。

部分國有企業(yè)在全面預(yù)算的過程中過度的依賴預(yù)算，死板的利用預(yù)算，對實際經(jīng)營中很多超出預(yù)算的項目不管不顧，雖然績效考核成績很好，但實際的管理卻是達不到預(yù)定目標(biāo)。

2.4 缺乏完善的、動態(tài)的全面預(yù)算分析及總結(jié)

全面預(yù)算是一個動態(tài)過程，需要不斷的總結(jié)，根據(jù)實際情況來分析下一年的計劃，總結(jié)上一年的經(jīng)營教訓(xùn)，但很多實際工作中，大多都是完全照搬上一年的預(yù)算金額，不認(rèn)真研究企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)計劃、市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)趨勢等因素對本利潤中心的影響，最后預(yù)算與實際的經(jīng)營脫節(jié)，造成資源浪費，預(yù)算也成為了一種擺設(shè)。

3 國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的策略

3.1 建立有效的全面預(yù)算的組織授權(quán)和制度

建立全面、有效的預(yù)算體系，成立全面預(yù)算的決策、工作和執(zhí)行機構(gòu)，決策機構(gòu)是全面預(yù)算的最高權(quán)力機構(gòu)，對全面預(yù)算中的重要事項作決議，一般是股東（大）會、董事會、預(yù)算管理委員會以及各個利潤中心的負責(zé)人。工作機構(gòu)是全面預(yù)算委員會辦公室，執(zhí)行機構(gòu)是各個利潤中心。股東大會審議全面預(yù)算年度方案后，董事會負責(zé)編制全面預(yù)算方案，預(yù)算委員會審核各個利潤中心的預(yù)算方案，匯總后報董事會審批，預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理的工作機構(gòu)，組織各個利潤中心開展預(yù)算編制工作，預(yù)審、匯總、協(xié)調(diào)、跟蹤和監(jiān)督全面預(yù)算工作，這樣，自上而下，逐級匯報，能夠得到足夠的重視。有了有效的組織授權(quán)，各個員工對企業(yè)未來的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)都很清楚，根據(jù)規(guī)劃和目標(biāo)來制定計劃，根據(jù)計劃配制資源，所有員工都可以根據(jù)預(yù)算自主工作，避免盲目和散漫。

要想編制健全、有效的全面預(yù)算，國有企業(yè)的內(nèi)部管理制度要跟上，第一，建立專門的預(yù)算管理制度，制度中要明確責(zé)任、統(tǒng)一方法、指定程序、覆蓋全面，讓全面預(yù)算執(zhí)行部門有規(guī)可依，并且要有健全的編制、審核、修正、執(zhí)行、監(jiān)督、控制、分析和考核等必須的制度，從而提高預(yù)算管理的控制能力，達到全面預(yù)算管理的目的。第二，在編制國有企業(yè)的財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部管理手冊、績效考核制度和員工激勵制度時要考慮全面預(yù)算的要求，從而來夯實全面預(yù)算的制度基礎(chǔ)。第三，全面預(yù)算管理制度要體現(xiàn)全面性、整體性，一切預(yù)算要從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，全面預(yù)算不能是財務(wù)部門的事情，國有企業(yè)的所有部門和人員都要參與，上到國有企業(yè)負責(zé)人下到個利潤中心的員工，都必須參與全面預(yù)算的編制和實施。第四，要有簡潔、有效的預(yù)算流程，由于全面預(yù)算需要全員參與，要最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在實際工作中，預(yù)算的流程不易太復(fù)雜，簡潔有效為原則，另外，預(yù)算是一個企業(yè)上下級縱向融合，各個利潤中心橫向平衡的過程，各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，相互影響，相互作用，牽一發(fā)有可能動全身，所以各個部門需要相互配合，從而達到全面預(yù)算的控制目的。

3.2 提升執(zhí)行部門的專業(yè)能力，禁止隨意調(diào)整預(yù)算

年度全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)后，原則不能調(diào)整，在全面預(yù)算管理制度中要明確調(diào)整條件和權(quán)限，這樣就要求全面預(yù)算的編制必須科學(xué)、可行、系統(tǒng)、全面。從人員安排上，全面預(yù)算辦公室的工作人員不僅要有企業(yè)的財務(wù)人員，還要有各利潤中心的人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、技術(shù)、安環(huán)、研發(fā)等部門人員，這樣體現(xiàn)了全員參與，考慮周全，便于協(xié)調(diào)和平衡，盡量避免了只有財務(wù)人員自己編制造成的較大偏差。

國有企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)，要嚴(yán)格根據(jù)全面預(yù)算要求來生產(chǎn)經(jīng)營，但也不能過于強調(diào)預(yù)算的剛性，要剛?cè)岵瑢τ谝恍╇y以區(qū)分的項目，可以實行總額控制，而對一些重點項目則要重點審核，逐一落實，在編制時就要多與項目組溝通，強調(diào)必要性和合理性，在實際控制時，要做好跟蹤，避免偏離預(yù)算，禁止超預(yù)算支出。

只有在外界環(huán)境發(fā)生重大變化、原材料、產(chǎn)成品市場偏離預(yù)期太大，企業(yè)的組織形式發(fā)生變化、不可抗力等情況下，導(dǎo)致原全面預(yù)算計劃不符合企業(yè)經(jīng)營需要的，國有企業(yè)才能根據(jù)全面預(yù)算管理制度的規(guī)定，根據(jù)授權(quán)的組織機構(gòu)討論決定后才能調(diào)整預(yù)算否則，不予調(diào)整。

3.3 加強全面預(yù)算的控制和考核

預(yù)算的控制就是在預(yù)算的實施過程中需要不斷的將各個利潤中心的業(yè)績和資源消耗和預(yù)算進行對比，并總結(jié)和分析差距，從而實施改進措施，達到企業(yè)經(jīng)營目的的過程。控制貫穿于全面預(yù)算的全過程，在編制階段，審批人要認(rèn)真分析各個利潤中心上報的初步預(yù)算，對每一筆支出、每一個指標(biāo)都要對比、調(diào)查，預(yù)防應(yīng)付、編造。在執(zhí)行階段，預(yù)算審批人員要根據(jù)國有企業(yè)的內(nèi)部審批管理制度和流程，根據(jù)全面預(yù)算的控制節(jié)點來，逐級審批控制。在考核階段，考核人員需要落實各個利潤中心的執(zhí)行情況，檢查是否有年度突擊消耗情況。

全面預(yù)算管理需要與國有企業(yè)的考核制度掛鉤，成為國有企業(yè)考核制度的一個考核項目，要有獎有罰，獎罰分明，考核指標(biāo)的編制要具體、可行、可控、貼地氣，不能好高騖遠，對于預(yù)算編制全面、具體、詳細，執(zhí)行嚴(yán)格，預(yù)算指標(biāo)完成較好的部門要進行獎勵，獎勵最終要落實到個人，并予以公開，接受全員的監(jiān)督。對于應(yīng)付預(yù)算，不認(rèn)真編制預(yù)算同時執(zhí)行偏差很大的利潤中心要有力一定的懲罰，同時要注意方式方法，通過激勵方式來為以后年度的全面預(yù)算工作提供基礎(chǔ)，提升國有企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

3.4 建立健全完善的全面預(yù)算評價和總結(jié)機制

評價和總結(jié)貫穿于全面預(yù)算執(zhí)行的全過程，各個利潤中心在執(zhí)行過程中動態(tài)的評價和總結(jié)預(yù)算編制是否符合現(xiàn)經(jīng)營階段的需要，如何處理，在預(yù)算周期結(jié)束后，總結(jié)本周期出現(xiàn)偏離預(yù)算的情況原因，根據(jù)預(yù)算和實際執(zhí)行情況進行內(nèi)部因素和外部因素分析，找出有利差異和不利差異，對于有利差異在以后的預(yù)算周期中要繼續(xù)發(fā)揚，對于不利差異要分析原因，制定解決方案，在以后的預(yù)算周期要避免再出現(xiàn)類似不利差異。

4 結(jié) 語

綜上所述，國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理對于企業(yè)的長遠發(fā)展具以重要意義。全面預(yù)算管理可以涵蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，并能夠協(xié)調(diào)各個經(jīng)濟活動融合與合作，體現(xiàn)了整體性。全面預(yù)算管理作為一個預(yù)測性管理方式，可以在經(jīng)營周期的起始階段就能夠做出詳細的經(jīng)營打算，具體實施時不盲目，有計劃，同時可以根據(jù)全面預(yù)算來決策企業(yè)的經(jīng)營策略是否正確，也可以核算某個項目的盈利性。從而選擇投入產(chǎn)出比較高的項目，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。