民營醫院績效管理中存在的問題與對策研究

■吳亞麗

（西安泓潤醫療管理有限公司）

1 民營醫院加強績效管理的重要性

績效是人們做出的同組織目標相關的、可預測的具有可評價性要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。績效管理則是促進組織戰略目標順利實現的有力工具，醫院戰略目標能否實現，關鍵在于控制成效，在于是否認真地執行制度，是否按照既定的計劃進行，過程中間有沒有偏差，發現問題和解決問題等過程就是績效管理的過程。績效管理是實現民營醫院戰略目標的必要途徑，只有充分發揮績效管理中的激勵約束機制，設置科學的業績考核指標體系，才能保證員工隊伍為實現總體目標而同向發力，并在工作中不斷提高效率、克服困難，處于不斷的持續優化狀態，從而充分發揮人力資源的作用，提高醫療水平和有效控制成本，進而實現醫院戰略目標。

2 民營醫院績效管理中存在的主要問題

2.1 績效管理目標不明確

部分民營醫院受資本限制的影響，更多的從經濟角度考慮，機構設置比較精簡，無論是人力資源還是資金資源、物資還是信息資源都存在不到位的情況，特別是在用人方面存在一人身兼數職，管理方面的專業人才明顯缺乏，常常對績效考核結果的運用存在很大的誤區，把結果不加以分析而簡單地作為考核的目的。部分小的民營醫院更是把績效考核的目的理解為就是制定幾個比較苛刻的、員工普遍難以完成的任務指標，作為績效考核的標準，結果達到變相扣減員工工資或者獎金的目的，而未能真正的把企業的經營目標、部門和個人的目標有效地結合一起，實現三者的有機統一。有些人力資源部甚至不考慮醫院的戰略規劃，把績效考核中對于員工處罰的結果還誤認為人員成本的節約。但是對于考核結果的應用，首先在設計時未考慮到醫院的全局性，其次沒有和員工進行充分的溝通和對考核結果的反饋分析，員工不理解考核的目的，不但得不到員工的支持，反而會容易激發員工的抗拒態度，造成醫院嚴重的內耗。

2.2 績效管理沒有做到全員參與

醫院管理層從意識層面不重視全面建設績效考核體系，更不關心績效考核的管理過程，只是片面的追求績效考核的結果。人力資源部在建立績效考核管理體系的過程中，沒有高層提供的相關戰略信息資源，人力資源部單個部門想制定出全面、科學、合理的績效管理制度和績效考核體系的想法就會變成了無源之水，難度極大。高層管理者如果不進行各部門之間的協調，其他部門也會認為績效考核只是人力資源部門的事情，從意識上也不會重視績效考核，甚至認為績效考核是會額外占用工作時間，又沒有好結果的產生，還容易產生矛盾，所以其他的科室或者部門非常不愿意配合人力資源部的績效考核工作。部分民營醫院的績效管理工作常常只是人力資源部忙于從制定制度到監督流程，最后到績效評價，別的部門卻在疲于應付，結果考核的效果當然也不盡人意，員工怨聲載道，部門拒不配合，績效考核無法發揮指揮棒的作用，不僅得不到高層管理者的認可，也得不到部門和員工的支持。

2.3 考核內容未能緊密結合醫院的經營計劃

很多民營醫院的績效考核只是局限于醫院各科室的科室職能和崗位職責，力求科室職能最大化，各個科室、各個崗位并沒有統一的目標，甚至有的科室為了使自己科室職能最優化，有時會不惜損害別的科室的利益，于是科室之間的矛盾就產生了。例如：院辦負責車輛的管理和車輛費用的管控，為了節約費用，當相關科室開展業務需要使用公車的時候，院辦就會建議別的科室乘坐公共交通來達到節約的目的，長此以往，兩個科室之間的矛盾就會出現。因此，每年的考核計劃要緊緊跟隨醫院的年度工作計劃進行調整，著眼于醫院全局去設置考核計劃，以免偏離醫院的經營路線。

2.4 評估標準不明確

績效評估的方法多種多樣，有業績評定法、目標管理法、關鍵績效指標法和平衡記分卡以及360度綜合考核法等各種方法。其中，360度綜合考核法和平衡記分卡法的使用往往需要建立在醫院信息系統比較完善、管理水平相對較好的基礎上，而在民營醫院中，人力資源部往往缺乏專業的人才，容易盲目跟風，認為最流行的方法是最好的，而忽略了本醫院的實際情況，所以選用哪種考核方法一定要根據本醫院的經營規模、管理模式、崗位特點、企業文化等實際情況，否則，考核的方法就會存在可行性、實用性和經濟性等方面的問題，結果也達不到預期效果。

3 完善民營醫院績效管理的對策和建議

3.1 構建適合醫院發展的績效管理體系

3.1.1 明確績效管理體系的設計步驟

確定醫院的戰略目標后，用目標管理法或者業績評定法等適合本醫院實際情況的方法制定績效考核指標，從中選出關鍵績效指標，首先制定部門指標，其次制定關鍵崗位指標，再次制定績效計劃和進行績效考評、反饋，最后是績效結果的應用。

3.1.2 加強內部和外部環境分析

戰略目標設計時要進行醫院的內部環境和外部環境分析，內部環境分析可以從財務會計資料和經營管理資料中獲得，包括醫院員工的年齡、職稱以及人員流動率等數據。外部環境分析可以從行業協會組織、市場調查、社會中介機構以及有關監督部門等獲得有關數據，經過SWOT分析后，找到醫院的優勢、劣勢，機會和威脅，然后進行準確的市場定位，從而確定醫院的戰略目標。戰略目標能夠對醫院的長遠發展起到方向性的指導作用。例如：一級民營綜合醫院，在資本實力和科研團隊方面無法和二級三級綜合醫院進行競爭，高精尖的技術也無法在一級醫院進行實現，因此找到二級、三級綜合醫院沒有太多精力和資源涉及的項目，如康復項目，醫養結合項目等。二級、三級綜合醫院對床位的周轉率和病人的住院天數有嚴格的限制，無法同時滿足患者治療和長時期康復的實際需求，針對出現的此種矛盾，一級綜合醫院可以利用自身優勢來解決這種矛盾，費用相對偏低，且治療周期又可以適當增加，填補了二級、三級綜合醫院無法滿足的患者實際需求的空白。

3.1.3 合理制定績效目標

績效目標是依據醫院的戰略規劃、年度工作方針以及重點工作和工作職責制定的。內容包括：項目指標、完成時間以及權重。項目的指標分為定性指標和定量指標兩個方面。定量指標一般通過統計數據比較容易獲得，定性指標可以通過上級部門或客戶的反饋情況進行不同程度地轉化為定量指標。例如：在考核資產管理部關于資產管理能力的定性指標時，可以設置各科室對資產管理部各項指標的滿意程度，分不同的等級進行評定，比如非常滿意為10分，比較滿意為8分，滿意為6分，不滿意為4分。

3.1.4 科學設計關鍵績效指標

關鍵績效指標是根據醫院的戰略目標進行層層分解的對醫院運營過程中起關鍵作用的指標，是醫院具有可操作性的戰術目標。設計關鍵績效指標所依據的內容包括：醫院的戰略目標，實現戰略目標的關鍵因素和關鍵績效，各主要業務流程的關鍵控制點等。設計的原則包括以下內容：必須是具體的，不能是抽象含糊的；必須是可量化的，可衡量的；必須是可以達到的，并具有一定的挑戰性；必須是和戰略目標相關的，沒有關聯的指標不在考慮范圍；必須是有明確的時間節點，什么時間完成必須明確。

設計的具體指標一般包括：醫療業務量指標，例如門診病人數，出院病人數等；醫療質量指標，好轉率、檢查結果正確率、診斷符合率等；醫療服務效率指標，平均住院日、床位使用率、病床周轉率、病人滿意率等；經濟效益指標，人均業務收入、人均人員經費、平均每人門診費用，平均每個住院病人費用、藥費占醫療收入比例，萬元醫療收入衛生材料支出等。

設計的步驟主要包括：確定個人或科室的工作重點，即個人或科室與醫院相互影響的工作；確定每一崗位的工作標準，明確成功的關鍵因素；確定關鍵績效指標；關鍵績效指標的分解與落實。

3.1.5 完善績效考核實施計劃

績效考核實施計劃是管理層與員工根據已確定的績效標準來制定的績效具體工作，它關系著績效管理成敗與否，工作難度相對比較大。主要內容包括具體工作事項、工作標準、工作流程等，經過上下級充分討論后達成共識。其中，績效標準的制定是一個重要環節，科室和崗位不同，績效標準的內容也不同。例如：臨床醫技科室考核標準主要依照《綜合醫院評審標準實施細則》《病歷書寫規范》《處方管理辦法》《執業醫師法》《十八項核心制度》等法律法規以及醫院內部相關管理制度。做好績效計劃的另一個重要內容就是要開展大量的培訓工作，重點的培訓對象是各級管理層。培訓的內容主要包括績效管理的基礎知識、業務流程以及應用技巧。培訓的主要目的是糾正管理層對績效管理的認識的誤區，績效考核不是為了扣減工資，也不是增加了額外工作量，而是根據工作的實際情況客觀地評價員工的能力和業績，進而有針對性幫助員工提供工作效率。

3.1.6 加強績效的考核與評估

績效考核的成敗與否首先在于是管理層與員工之間的溝通是否連續、有效，即員工向上級匯報工作中遇到的問題和管理層發現員工在工作和目標之間出現了偏差是否進行了及時解決。其次是績效管理制度是否明確規定有關的獎懲措施來保證績效的有效實施，如果只有制度沒有獎懲措施，制度也會流于形式，成了擺設。再次，管理層要對員工的工作表現是否做了詳細記錄，能否為客觀評估員工的績效能力提供有力的依據。因此，診斷員工真正的績效水平，管理人員可以自己親自檢查員工的工作進展情況，還可以請上下游方面幫助提供，例如供應商、客戶和患者等來提供相關的信息進行輔助判斷。

3.1.7 加強對績效考核結果的反饋應用

績效反饋是績效管理中非常重要的環節，是檢測戰略決策執行效果的指南針。績效管理是否有效可以從醫院的運作效率是否有提高，員工是否得到很好的激勵，醫院的年度目標是否如期實現等方面反映出來，通過反饋結果，管理層可以做進一步的績效分析，激勵改善和結果應用等工作。通過對反饋出現的問題加以分析，管理層要認真梳理，分類討論，然后優化績效方案。針對反饋機制的問題，管理層要建立績效考核檔案，不能停留在通報層面，要與被考核者進行深入溝通，分析出問題的實質，對考核方案達成共識；針對員工參與度不高的問題，可以召開全員大會，加大培訓力度，也可以分級別、分科室地培訓，在培訓期間要充分考核員工利益和承受能力，直到員工能充分認識到績效考核的目的和重要性為止；針對考核內容不明確的問題，可以針對不同的科室、不同的崗位設置不同的考核指標，杜絕一刀切、公式化，確保考核指標具有可操作性。

3.2 推動全員參與績效考核

績效管理工作千頭萬緒，人力資源部只是組織和協調績效管理工作的部門，在績效考核體系的設計、績效考核的原則以及績效考核的評估等方面進行親力親為。但是在績效管理的過程中，人力資源部要特別注意與各部門之間的溝通，比如臨床科室采用哪種考核方式，醫技科室應該多久考核一次，以及后勤部門誰來考核等內容，人力資源部和各科室充分討論后發現關鍵問題，找到解決問題的途徑，然后達成共識，這些工作就可以統籌分工由各科室因地制宜地形成考核方案了，從而提高考核的針對性和參與度。

3.3 形成良好的績效管理氛圍

績效考核的目的是為了實現企業目標和部門、個人目標三者的有機統一，通過績效考核的過程，充分掌握企業的人力資源情況、評估員工的業務素質和業務能力，根據企業發展的不同階段適時調整人力資源結構，并進行不斷地優化，人力資源激勵機制也能得到不斷地完善。因此，在運用考核結果時，要緊扣績效考核的目的，合理地運用考核結果，這樣才能夠起到一個風向標的作用，才能夠有效地引導員工根據設定的績效考核目標一致的開展工作，個人、部門、企業形成一個三體合一的推力，促進企業快速、蓬勃地發展。因此，企業在員工的晉升、獎勵等方面應更多地去運用考核結果，使員工從普通走向優秀，從優秀走向卓越，最終實現企業與員工的共贏局面。

4 結 語

綜上所述，民營醫院受投資實力、專業人員配置及績效考核體系等要素的影響，在績效考核實踐中存在諸多被忽略的重要信息和環節，不利于激發員工的積極性，也不利于核心人才的穩定，從而影響醫院戰略目標的實現，因此，管理人員應該從醫院的客觀實際出發，創建并不斷優化績效考核體系，根據醫院發展的不同階段進行適時調整，從而形成醫院各部門之間的積極聯動，促進醫院的可持續性發展。