平衡計分卡在“專精特新”企業績效評價中的應用研究
——以E公司為例

■楊 甜

（鄭州恩普特科技股份有限公司）

1 引 言

“專精特新”指的是“專業化、精細化、特色化、新穎化”。 2021年11月6日，國務院促進中小企業發展工作領導小組辦公室，公布了《為“專精特新”中小企業辦實事清單》，扶持發展大批具有“專精特新”特征的中小企業，此舉有利于促進大中小企業融通發展，構建新發展格局，提升我國經濟的韌性。隨著企業之間市場競爭的日漸激烈，“專精特新”企業經營面臨越來越多的風險與挑戰，傳統的關鍵績效指標體系（KPI）已無法幫助企業適應所處的新環境與高風險；而平衡計分卡提供了一個更為綜合完善的績效評價體系，通過繪制戰略地圖，識別企業實現財務指標所需的路徑，平衡現在與未來，財務指標與非財務指標，保障企業的戰略目標落地。

2 E“專精特新”公司績效評價的現狀和存在的問題

E公司是一家集“研發、生產、銷售”為一體的省級“專精特新”企業，主要產品及服務是為石油、化工、電力、建材及市政等相關行業客戶提供完整的設備安全管理解決方案。多年來，E公司的績效評價體系以關鍵績效評價法為主，該績效評價法在應用中存在一系列問題，具體如下：

2.1 考核以財務指標為主，導致過度重視短期結果，忽略公司中長期發展

E公司原績效考核指標，以財務類指標為主，比如合同額、營業收入、凈利潤、經營性現金流量凈額、凈資產收益率等。這樣一方面導致管理層往往為了達成當年考核目標，忽略對市場的培育，技術上產品更新換代慢，忽視公司的長遠發展，不利于公司達成中長期戰略目標。另一方面，以財務業績為主考核時，容易導致經營層對如何實現財務指標的路徑缺乏清晰的規劃，從而導致年初制定的財務指標，在實際執行中偏差較大，績效考核結果差。

2.2 客戶復購率低，導致市場占有率一直止步不前

在原關鍵指標評價體系中，E公司近三年的成交的訂單中，老客戶的復購率徘徊在40%以下，且客戶成長性較差。其營銷市場推廣中以項目制為主，項目結束后忽略對后續客戶關系的維護，大多是“一錘子買賣”；在產品質保期內及質保期結束后對客戶反饋的產品問題處理較慢，客戶滿意度一直較低。

2.3 內部客戶管理流程不規范，新產品及技術開發周期長

在原關鍵指標評價體系中，E公司未關注客戶管理內部流程是否完善健全，忽略企業提供的產品及服務的效率，導致項目投標成功率低，項目施工周期長，項目交付進度常常出現延遲，銷售合同頻繁變更；研發方面，未形成完善的研發管理流程，新產品、技術研發周期多次延遲，新產品多次不能按時交付，產品更新迭代較慢。

2.4 員工流失率高，且公司戰略未能被有效執行

在原關鍵指標評價體系中，E公司近四年平均員工流失率在30%以上，員工缺乏成長進步及歸屬感。另一方面，公司層戰略發展規劃一般下達至高層，傳達至中層，到基層員工層面存在斷層，導致公司的戰略規劃無法被所有員工執行到位。

2.5 職能型組織架構導致“部門墻”，團隊協作較差

在原關鍵指標評價體系中，E公司未關注組織架構是否適應公司的發展，當出現外部問題時，公司內部各部門相互推諉，客戶層面的問題不能得到及時有效的解決，團隊間的協作能力差。

3 平衡計分卡在E公司績效評價中應用的路徑

E公司近兩年建立了“以客戶為中心”的營銷體系LTC 流程、 服務體系 ITS 流程、研發體系 IPD 流程、項目管理體系 PM 流程，明確了2021-2025年戰略目標：以智能診斷為核心，以互聯網、大數據、云計算為抓手的“1+3”技術戰略；以客戶為中心、合作共贏的競爭戰略；以實現“成為受人尊敬的故障診斷領航企業”的愿景。以上管理制度的完善、管理水平的提升及戰略目標的明確，為平衡計分卡的實施奠定了堅實的基礎。為了更好的承接公司戰略，解決原有關鍵指標體系時存在的一系列問題，E公司結合自身特點，構建了一套與公司戰略目標相匹配的平衡計分卡績效評價體系。

3.1 基于平衡計分卡繪制戰略地圖

E公司基于公司的愿景及戰略，從財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度將戰略目標及其因果關系繪制成戰略地圖。

3.1.1 財務維度

該維度衡量企業的盈利能力及市場價值。E公司的財務目標為通過業績增長及效率提升來實現股東價值最大化。

（1）增長策略。E公司在電力、化工等已開拓的行業大力開展與各資源提供商及平臺提供商等的戰略合作；構建基于合作共贏的銷售渠道和服務網絡；加快新產品投入，提高市場占有率。在新進入行業，關注客戶需求的差異化，提供符合行業特性的故障診斷解決方案，建立新行業的客戶資源及市場。通過以上策略來滿足收入增長的戰略目標。

（2）效率策略。E公司主要通過降低成本提升資產使用效率。降低成本費用的采取的主要措施有：嚴格執行公司的費用預算，若某筆支出超出費用預算額度，則需按照預算外資金審批程序執行；加強項目成本費用控制，每個營銷項目及研發項目實際支出必須控制在項目預算內。提高資產使用效率的主要措施包括：對于逾期回款的款項，由財務管理部經理上報應收賬款清欠小組組長，由回款指標負責人統一指揮催款工作；隨著銷售增長帶來的采購規模提升，要求供應商延長應付賬款付款周期；要求存貨管理部門提升存貨周轉率，定期清理呆滯庫存。

3.1.2 客戶維度

E公司通過以客戶為中心來提升產品及服務、維持良好的客戶關系及品牌形象來提升客戶滿意度。

（1）產品與服務方面。E公司結合市場細分及業務投資決策，不斷提升產品開發及創新能力，為客戶提供快速響應、穩定可靠、行業先進水平的故障診斷解決方案。完善ITS（In-Time Service）服務模式，快速響應客戶對產品本身的問題，提升解決問題的速度，以專業技術能力，做好售后服務。

（2）客戶關系層面。圍繞客戶發展的信息歸集，為客戶創造更大價值，與客戶互惠互利，形成合作共贏的長期合作關系，最終留住客戶，讓客戶滿意，從而為企業收入提供穩定的收入來源，提升企業業績穩定增長的能力。

3.1.3 內部流程維度

該維度體現構建企業核心競爭力的所需關鍵內部流程，對客戶維度及財務維度的目標有重大影響。“專精特新”企業的特性決定提升產品的創新及團隊的創造力尤為重要，其次是完善的售后服務流程，最后是提升內部運營流程。

（1）產品創新及團隊創造力層面。在麥肯錫《突破現實的困境》一書提出，在提升企業利潤的10大舉措中，研發投資比例需處在行業的前二分之一，才有可能大幅度提升經營利潤。E公司不斷加大研發投入，保證研發投入處于行業中前列，另一方面建立客戶需求管理流程及IPD產品集成開發流程，需求管理流程牽引組織瞄準靶心需求，準確把握機會點，它通過需求收集的方法和渠道為市場管理和IPD流程提供需求；IPD流程是根據研發進度分階段的、各階段間用門檻分開的結構化流程，從業務流程層面保證產品開發成功。

（2）售后服務流程方面。E公司建立起ITR服務流程，規范客戶問題的處理流程，通過分析、跟蹤以及問題的預防等手段減少問題對客戶服務的沖擊及影響，保證客戶問題得到及時、有效的處理，充分滿足客戶的需求，確保客戶得到優質的服務，以提升客戶滿意度。

（3）內部運營流程。該流程是起始于接到客戶的訂單到交付客戶的訂單為止，目的是為了向客戶提供高效、合乎合同約定的產品及服務。E公司通過LTC營銷管理流程中的交付管理流程，通過團隊運作，順利完成項目實施活動，履行合同、技術協議要求， 達到項目預期效果，為客戶帶來產品價值，完成項目驗收及售后服務階段，完成項目回款及開票，提高項目實施階段效率，同時降低費用開支。

3.1.4 學習與成長維度

該維度衡量企業開發及利用人力資源來滿足當前及未來戰略目標的能力。主要有人力資源及組織資源兩方面。

（1）人力資源方面。E公司構建以職級體系、企業文化和價值觀、企業愿景與戰略為基礎，以“招、育、選、留”為核心，以業務管理及雙向業務溝通為頂層的“人力資源大廈”，通過學習及培訓機制提升員工滿意度，留住人才；堅持績效考核管理體系，優勝劣汰，激勵員工不斷完成個人業績目標。

（2）組織資源方面。E公司建立起矩陣式組織機構，按照職能專業化原則劃分的部門與按照服務對象專業化原則劃分的部門交叉化運作，能夠不斷適應戰略和環境的變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進。另一方面，E公司建立起“以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的企業文化，堅持“三贏原則”，堅持以服務意識與團隊合作精神來選拔干部。

3.2 基于繪制的戰略地圖，設計平衡計分卡績效指標體系

E公司根據上述戰略地圖，圍繞財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的戰略規劃，將戰略解碼至各平臺，平臺績效目標分解至個人，并制定各級的評價指標，并據此建立“專精特新”評價指標庫。

3.2.1 公司級評價指標制定

E公司根據公司級的戰略地圖，從四維度制定公司級的評價指標。

就互動教學法來說，是建立在民主和諧氛圍基礎上的，所以說活躍的課堂已經成了互動教學開展的基礎。學生有著一定的獨立性，希望表達自己的想法，也希望得到教師的肯定。所以在教學中教師要避免自身過度講述，要從營造民主和諧氛圍上來進行，讓學生進入到學習中去，以此來提高學生的思想認識。對于學生來說，只有真正進入到這種氛圍后，才能主動進行思考，才能放松身心地學習，才能主動與其他同學進行交流，從而提高互動學習的效果。

（1）財務維度評價指標。E公司從收入類、獲利能力、流動性及成本控制四個層面設計財務指標。收入類指標包含營業收入、收入增長率；獲利能力類指標包含凈利潤、凈資產收益率、銷售毛利率；流動性指標包含經營活動現金流量凈額、回款額、應收賬款周轉率；成本控制類指標包含：人力成本占比、研發投入占比、研發/營銷項目費用預算執行偏差率。

（2）客戶維度評價指標。E公司的客戶維度指標主要包括客戶獲得層面：新增客戶數量，新客戶的銷售額比例；客戶保留層面：客戶保有率；客戶滿意度層面：產品退貨率，客戶復購率；售后服務層面：問題及時解決率，累計系統中斷時間。

（3）內部流程維度評價指標。E公司的內部流程維度指標包括生產率層面：軟件開發生產率、生產周期時間；項目交付進度層面：研發/營銷項目進度偏差率，合同及時齊套到貨率；項目運營成功率：線索到機會點轉化率、機會點到合同轉化率、廢棄項目比重（研發項目）；質量層面：軟件缺陷密度、產品合格率。

（4）學習與成長維度評價指標。E公司的學習與成長維度指標包含新產品能力層面：新增專利、軟件著作權數量、新取得的準入證書，以保障公司保持“專精特新”的特性；員工技能發展類：員工培訓計劃完成率；競爭力方面：核心員工保有率、員工流失率。

3.2.2 平臺級指標制定

E公司結合各個平臺的主要職責將公司級的戰略地圖分配至各個平臺，據此制定平臺級的評價指標；業務平臺（營銷）四個維度的指標都有涉及，除營銷外的其他平臺，主要從運營類及學習發展類設計KPI指標。

3.2.3 員工級指標制定

最后，E公司根據員工的工作職責將部門級承擔的戰略目標分解至各個員工，并據此制定員工級評價指標，每個員工的評價指標總共不超過10個，分業績指標和個人發展類兩類指標，最終將戰略自上而下分解至最基層員工，以保障戰略被執行到位。

3.3 平衡計分卡評價指標的目標值設定及權重設計

3.3.1 評價指標的目標值設定

E公司財務類指標的目標值主要來源于年度預算目標，以實現績效考核目標與預算目標均保持與戰略的一致性，成本控制指標主要基于公司歷史數據，并根據以往控制平均控制水平線上，提高控制能力來制定下一年的成本指標；客戶維度類、內部流程維度以及學習與成長維度指標主要依據同行業競爭對手及同地區標桿企業的指標現狀及E公司自身歷史情況制定。

3.3.2 評價指標的權重設計

E公司評價指標總分值為100分，各指標所占分值(權重)根據該項指標重要程度而設定。每個指標的權重，最大的一般不超過40%，最小的一般不低于5%。若KPI數目太少或某個指標權重過大，容易導致只抓一點，而忽略其它；若 KPI數目太多或某個KPI權重過小，則容易分散重心。指標數量依據實際情況而定，一般以5-8項為宜，各項指標權重一般為5%的倍數。

3.3.3 平衡計分卡績效評價體系在E企業的實施效果

E企業通過建立平衡計分卡績效評價指標體系，為人力資源績效管理提供了更為科學有效的績效公司評價基礎。經過以平衡計分卡績效評價方法為基礎的績效管理體系在E公司一年期的績效實施之后，E公司自上而下形成了對企業戰略發展與經營目標步步分解及落實流程，同時企業內部管理水平及運營效率得到了很大提升，經營業績也實現了大幅度攀升。

4 研究結論

綜上所述，本文結合“專精特新”企業的特點，以E企業為例，剖析了“專精特新”企業執行傳統的關鍵績效評價體系中存在的問題及現狀；提出了通過繪制戰略地圖，識別企業以上四方面關鍵成功因素；并據此設計平衡計分卡評價指標，進而將評價指標分解至公司級、平臺級及員工級形成“三級指標體系”；依據預算目標、企業歷史數據及同行業競爭對手、同地區標桿企業設定評價指標目標值，結合企業特性設置各個指標的考核權重，最終形成平衡記分卡績效評價體系，改善了E公司的績效評價體系，促使E企業能夠從容應對流變的環境，保障企業的戰略實施。