關于企業業財融合的研究

■羅 寧

（廣州發展電力集團有限公司）

引 言

業財融合是國有企業加強業、財部門協作、溝通與交流的有效手段，是企業實現監管控制生產經營全過程目標的有效舉措。業、財數據的融合有利于企業及時發現日常經營管理中存在的薄弱環節和各項潛在風險，從而為企業經營管理、經營決策、風險控制等提供有力的數據支持。本文將通過三部分內容展開分析論述，以期對國有企業實現財務轉型有所借鑒。

1 國有企業在實施業財融合時應遵循的原則

業財融合是指企業業、財部門通過使用各種先進的信息技術和信息化手段實現業務流、數據流和信息流在內的數據源在內部實時共享，助力企業實現價值創造目標[1]。實施業財融合，提升業、財部門之間的溝通協作效率，綜合分析企業前端業務活動，促使企業獲取更多的經濟效益，并且業、財部門互相監督，共同提高企業風險防控能力[2]。實施業財融合需遵循以下原則：

1.1 適用性與因地制宜原則

一方面，國有企業應基于我國具體國情，嚴格遵循國家出臺頒發的相關政策法規。另一方面，國有企業在實施業財融合中應基于本身具備的特點和現行財務管理機構、管理體系機制和企業發展所處的生命周期，制定與企業發展需求相適應的業財融合規劃，以確保企業逐步推動業財融合進程，并在具體實踐中進行動態化的優化與調整。

1.2 實操性原則

業財融合不能流于形式，國有企業應基于自身實際特點制定一套具備較強可執行性、具備理論指導實踐的企業管理模式，并制定相應的業財融合規劃，為企業實現業財融合的貫徹落實奠定基礎，強化財務分析，加強風險管理，優化資源配置。

1.3 全面性原則

涉及范圍廣且實施周期長是國有企業在實施業財融合時的顯著特性，企業必須全面了解和掌握各業務流程和各財務流程，促使企業借助于業財融合實現財務精細化管理目標[3]。

2 國有企業業財融合中存在的問題

2.1 對業財融合的認識不到位

在長期的發展過程中，國有企業已經形成了一套完善的財務管理體系，在以往的財務管理體系下，業、財部門互相獨立，但隨著企業的不斷發展，傳統的財務管理模式已經無法滿足企業日益變更的發展需求，為了實現可持續穩健發展，企業必須打破以往的管理體系，業財融合應運而生。但現階段，國有企業對于業財融合的重要性認識存在明顯的片面性特征，尚未形成一個系統化的認識，影響著企業有序推進業財融合進程。

2.2 業、財部門工作目標不一致

在經營發展的過程中，國有企業制定了相應的發展目標，為了實現發展目標，會將目標進行科學分解，并下達至各部門，各部門應以企業整體發展目標為核心，結合本部門實際工作內容制定合理的部門目標，在逐步實現部門目標的同時，助力企業達成整體發展目標。但在具體工作中，各部門都以本部門發展和利益為核心開展各項生產經營管理活動，如財務部門“為了記賬而記賬、為了合規而合規”；生產部門一味的追求產量，忽視了經濟效益等，各部門之間的組織協調性較差，阻礙著企業整體發展目標和價值目標的實現。

2.3 缺少配套的管理機制

由于業財融合在我國國有企業中的應用現處于探索階段，國有企業現尚未針對業財融合制定完善的管理體系機制，各部門、各崗位在業財融合中應承擔的權責義務劃分不明確，企業內部缺少良好的業財融合環境[4]。一方面，大部分國有企業已經建立了相對完善的績效考核機制，但卻未針對性地制定獎懲措施。國有企業需要擴大績效考核范圍，將業財融合納入各部門績效考核范疇，并制定相應的獎懲機制，以便于調動職工工作的積極性。但在實際工作中，部分國有企業忽視了對業財融合的績效考核，也沒有針對考核結果進行相應的獎懲，職工對業財融合的重視度不足，長此以往，致使業財融合流于形式。另一方面，監管機制缺位。為了確保業財融合實施效率，國有企業必須建立完善的監管機制，以便于及時發現業財融合推進中存在的各類問題，并有效落實整改策略。但實際上，企業對業財部門對接過程中的執行現狀監管不到位，無法實時獲取各項信息數據，難以精準識別和判斷業財融合相關工作開展中可能存在的風險，嚴重影響著企業穩健運營。

2.4 信息化建設不到位

在以往的管理模式下，企業業、財部門相互獨立，各信息系統之間獨立運行，缺少統一的數據接口，內部信息傳遞效率低下，財務管理職能弱化[5]。部分國有企業通過引入和使用ERP等信息系統實現數據信息的集成化管理，可是大部分財務人員僅掌握了信息系統的基本操作，整體的操作水平較低，而業務人員僅限于將資料按流程錄入至ERP系統中，對于最終生成的財務數據了解較少。在此情況下，財務數據無法真實呈現各業務活動實際開展情況，難以通過財務數據及時發現各業務活動中存在的問題并進行改善，對業財融合的有效落實造成較大的消極影響。

2.5 相關人員綜合素養有待提升

財務人員年齡老化、知識儲備更新不及時、溝通交流能力較弱、執行力不足等問題已經成為國有企業普遍存在的問題，既不利于企業健康發展，又制約著企業有序推進業財融合進程。同時，國有企業缺少既精通財務管理，又精通業務管理的復合型人員，業財融合缺乏充足的人才支持。不少國有企業的生產人員對整個生產流程的了解較高，但對生產開工率不飽和狀態下相關因素（如機器廠房折舊、無形資產攤銷等）對企業利潤的影響卻并不清楚。基于此，企業管理人員應積極鼓勵職工自發參與企業的生產與管理，加強培訓教育，從多個領域著手培養復合型的專業化人才，為業財融合的貫徹落實提供人才保障。

3 國有企業推進業財融合的重要舉措

3.1 營造業財融合環境

國有企業中高層管理人員應加快傳統管理理念轉變進程，持續提高自身管理理念、管理技能和管理素質，正確認知實施業財融合對企業實現健康長效發展的重要作用，充分發揮自身作用，做好業、財協調工作，促使業、財部門統一管理思想，為企業落實業財融合奠定良好基礎。國有企業應積極向同行業業財融合實施水平較高的企業進行借鑒和學習，以便于為自身推進業財融合提供借鑒和思路。同時，國有企業管理層應積極加大業財融合在內部的宣傳力度，自上而下地在企業內部營造適合實施業財融合的良好氛圍。此外，國有企業還應積極引導全體員工萌生業、財通力合作的團隊理念與意識，業務人員應在業務活動中主動關注各個財務風險點，而財務人員也應主動前移至業務前段，提高業、財部門溝通成效，助力企業實現業、財融合目標。

3.2 協調業、財部門管理目標

在日常經營管理中，業務部門更側重業績，對成本管理的重視度不足，而財務部門更側重于嚴格把控成本和各項費用，業、財部門的管理目標和工作重點存在較大的差異性。為了確保業財融合有效落實，實現財務精細化管理目標，國有企業必須制定相關的規章制度，協調業、財部門管理目標，并進行有效結合，以確保其不會對業務部門相關工作開展造成束縛，綜合使用柔性和剛性的控制手段，加強成本管控，合理預估潛在風險，從而促使企業經濟效益增多。

3.3 建立健全與業財融合相配套的管理制度

一方面，國有企業應制定與績效考核相適應的激勵機制。掌握更多的業財融合理論知識僅是國有企業員工應具備的基礎性技能，更為重要的是員工如何在確保崗位任務完美完成的同時，將業財融合理論知識有效應用至崗位工作中。在國有企業中，各部門的考核依據都不盡相同，缺失激勵機制極易導致業、財部門人員故步自封，甚至是對業財融合產生抵觸情緒。所以，國有企業需要制定與實行績效考核評價相配套的激勵機制，并將業財融合作為考核員工績效的一項重要指標。企業需要在現行績效考核評價體系之外增添一定的激勵方案，如崗位晉升，以便于更好地調動員工參與業財融合的主動性。

另一方面，針對業財融合建立健全相應的監管機制。現階段，越來越多的國有企業都已經開始實施業財融合，且頗具成效，但是大部分國有企業在實施過程中卻沒有針對業財融合制定相應的監管機制。業財融合的監管機制即企業應就業、財部門對接過程中的執行現狀進行必要的監督，以實時掌握相關信息，換而言之，即加大國有企業業財融合的執行力度。國有企業在實施業財融合中，管理決策人員應針對當前所處的業財融合實施階段，深入了解實際實施近況，明確實施過程中存在的問題、不足和阻力，及時就問題進行相應的溝通，并有效協調，必要情況下可以預判風險，針對預判的風險提前制定應對預案，為企業有效落實業財融合提供保障。

3.4 突出工作重點

突出業財融合在企業內部應用實施的工作重點，有利于國有企業實現業財融合體系在內部高效應用。首先，突出全面預算管理。國有企業應將全面預算管理作為連接企業戰略和業務活動的重要紐帶，通過開展預算編制工作、加強預算執行以及落實預算分析等工作，逐步將財務管理滲透至各業務活動中，實現對各業務活動的動態化監管。同時，統籌規劃企業各項生產經營活動，優化資源配置結構，助力企業逐步實現財務目標和經營管理目標。其次，突出成本管理。制定成本控制目標，通過分析企業內部各環節和流程，明確各種不增值的環節，針對性地進行優化與調整工作。最后，突出風險管理。整合分析企業各項經營數據、財務數據等，借助于科學的財務風險預警分析模型，及時識別可能出現的各類風險，并加大風險防控。

3.5 加強信息化建設

搭建完善的財務共享信息平臺，是國有企業確保業財融合有效實施不可缺少的基礎條件，企業需要加強財務共享平臺的信息化建設。國有企業應持續優化和調整信息數據共享平臺，解決以往管理模式下存在的“信息孤島”問題，打破部門之間存在的溝通屏障，保證財務部門可以及時獲取業務數據，實現財務管理前移，并更好的向企業經營決策提供良好支持和服務。

3.6 提高相關人員綜合素養

業財融合的有序推進有利于國有企業提升整體管理能力，但與此同時，也對企業管理人員的綜合素養與專業技能提出了更高的要求與挑戰。國有企業需要提高對人才隊伍建設的重視度，提高相關人員綜合素養，為企業持續推進業財融合奠定人才基石。第一，國有企業應優化管理會計人員的配置結構，作為業財融合的有效工具，企業應充分發揮管理會計的優勢作用，通過落實業務分析與財務分析，加快業、財活動融合。第二，國有企業應加強人才培養，為業財融合相關工作開展組建一支專業化、復合型的人才隊伍，并積極利用信息技術為業、財人員的溝通交流搭建平臺。第三，落實崗位輪崗制，并加大鼓勵力度，鼓勵財務人員主動參與業務第一線，深入了解和掌握相關業務內容，熟知企業相關業務知識，并做好財務管理基礎理論知識的普及工作，以便于各業務人員掌握基礎的財務管理方法和財務管理流程，進而自覺自發的參與進企業各項財務管理工作，從而為財務部門提供更加準確、真實、可行的信息數據。

4 結 語

綜上所述，業財融合是國有企業在新時期背景下實現可持續穩健發展的必然要求，是企業實現財務管理轉型的重要方向，但由于國有企業現仍處于業財融合的摸索探究階段，致使其在實施過程中仍舊存在較多問題，如對業財融合重要性的認識不到位、缺少完善的制度體系、業財部門工作目標的差異性凸顯、信息技術利用率有待提升以及復合型的人才儲備不足等，阻礙著企業提升業財融合實施效率。針對上述問題，國有企業可以通過積極營造業財融合實施氛圍、統一協調業、財部門管理目標、完善與業財融合相配套的管理機制、突出工作重點、加強信息化建設、組建專業化的業財融合人才隊伍等有效措施，為企業有效實施業財融合筑牢基石。