國有企業業財融合中存在的問題及應對舉措
——以煤炭行業企業為例

■李 榮

（棗莊礦業（集團）有限責任公司田陳煤礦）

管理會計是企業管理的一個重要組成部分，它區別于財務會計的核算，財務管理的營運，管理會計更注重為企業規劃和決策提供信息。在傳統的企業財務會計中，常用的管理模式是財務人員根據已經發生的經營事項事后核算，利用報表數據進行分析。但在新時代背景下，財務部門不僅要對企業的財務狀況和經營業績進行計量和反映，更需要深入到業務前端和業務發展的全過程，對業務實施有效管控，通過將財務、會計信息處理技術和業務流程進行有效融合，即實現業財融合，達到降本增效的目的，從而實現企業價值最大化。業財融合是企業財務會計的發展方向，是現代企業對經營模式、企業創新下的一種必然發展趨勢。但是目前國有企業在業財融合方面進展緩慢，本文以煤炭行業國有企業為例，深挖目前國有企業業財融合存在的典型問題，并提出解決對策，以推進國企加速業財融合，實現管理升級。

1 業財融合的內涵及國有煤炭企業業財融合的必要性

1.1 業財融合的內涵

業財融合，是指財務和業務的深度互融，是財務與業務之間流程與流程、制度與制度、信息與信息全方位，全流程的融合。一切業務數據化，一切數據業務化，財務要實現從低頭拉車不抬頭看路的傳統 “核算型”財務，到深入參與企業戰略，為企業發展添磚加瓦的 “管控型”財務。業務要實現從只顧業務量、技術研發的“業務型”，到注重企業價值創造的“效益型”轉變。

業務和財務相互依附與制衡，財務能夠為業務提供數據支持，同樣又對業務進行監督。企業要以經濟效益為中心，以持續改進、全面提升經營管控能力為軸線，轉變思維模式，創新管理方式，增強企業活力, 突出自主管理，把企業由生產型向經營型轉變。打破固化的思維和模式，更加注重精準、融合、精益、安全、高效、優化、可持續發展，將業財融合作為財務管理優化的有效途徑，實現經營風險可防可控，企業戰略高效執行。

1.2 國有煤炭企業業財融合的必要性

首先，為煤炭企業決策與評價提供信息支持。業財融合作為一個管理會計議題，可以為企業相關決策提供信息。業務財務二者融合，貫穿于煤炭企業生產經營的每一個環節，不斷完善各項管理制度，構建出企業完整的數據鏈和價值鏈，為企業領導者提供決策依據。所以，業務和財務的融合不僅是表面上的合作，更是數據的深層次共享，可以為企業決策、考核評價、防范風險等提供基礎。

其次，有利于推動煤炭企業財務管理水平的提高。業財融合有利于煤炭企業將生產數據、銷售數據、市場信息，通過合理的融合成有價值的數據資源，為企業提供更合理的經營規劃，降低企業經營成本，通過成本分析找到關鍵控制點，提升企業創造價值能力。

第三，提高煤炭企業風險防控能力。通過業財融合，企業可以提前預警經營風險，并獲取防范風險的思路和對策。把握業務運行和內部控制中存在的問題及潛在風險，提出合理化建議。同時財務更是掌握著預算指標的完成進度、業務指標的完成情況、可以通過數據分析，對業務的運作、指標的制訂提供有利信息，肩負起企業經營監督者的作用，降低企業風險。

2 目前國有煤炭企業業財融合存在的問題

2.1 對業財融合的理念認識不足

首先，目前國有煤炭企業管理層對業財融合不重視，很多企業管理者對財務分析模型和業務分析模型的建立和融合認識很淺，看不到業財融合對企業發展的推動作用。他們更重視企業效益，重視業務增長，因為業務帶來的效益是直觀的。銷售出去煤炭產品、收回資金、降低成本是業績，而看不到財務的價值創造，這樣會讓財務離企業戰略和經營管控越來越遠。

其次，財務和業務部門存在“重事后，輕事前，重報告、輕分析”問題。業務部門認為只要做好生產銷售業務，財務工作與他們無關；而財務部門的主要精力放在了事后分析環節，業財融合勢必會增加工作量，如果沒有有效的激勵政策，財務部門也不主動去了解生產和企業的經營情況，很難為企業發展戰略提供有價值的建議，使業財融合工作難以深入進行。

2.2 業財之間缺乏有效的溝通

目前，國有煤炭企業普遍缺乏使業務部門和財務部門順暢溝通的渠道，業財融合的基礎薄弱。由于部門間的職責不同,財務和業務部門形成了以“自我為中心”的局面，導致一方面產品質量難以提高，另一方面財務工作無法延伸到業務前端，無法從財務角度為業務部門提供有價值的信息，業財融合也就無法推進。煤炭企業業務流程包括采購業務、合同訂立、資產管理、銷售業務等，產供銷都需要財務與業務的溝通。比如企業的全面預算工作，雖然很多企業都在采用全面預算，但更多是由財務部門“大包大攬”，而煤炭企業全面預算需要對煤層結構、煤炭生產工序、洗煤工藝等整體流程有準確全面的了解，在此基礎上進行預算的編制，但現實是財務部門不太了解生產及業務，導致全面預算往往不能做到結合實際，不能為企業業務活動提供有效的事前規劃、事中控制和事后反饋與評價。

2.3 制度層面上缺乏對業財融合的支撐

首先，企業缺少業財融合的職責劃分機制和溝通機制，各部門各行其事，業務部門只關心業務數據，生產部門注重煤炭產品產量，不考慮產品銷售；銷售部門注重銷量，不考慮資金回收等。業務部門提供信息不夠及時，財務部門信息滯后，企業的監督管理體系不健全。第二，企業目前的業績評價機制未能將財務部門和業務部門緊密聯系起來，不利于各部門達成共同的目標，難以支撐業財融合。第三，企業沒有良好的經營管控模式，缺少流程控制，比如一些國有煤炭企業近年來一直在推行精細化運作，但卻未能將精細化應用到產供銷各個業務流程上。

2.4 信息技術建設滯后,制約著業財融合進程

首先，目前國有煤炭企業各部門間信息系統獨立，財務部門作為事后核算部門，有一套財務核算系統，用于資金、成本、收入利潤的核算和計量，僅是通過數據的加工處理，形成一套財務口徑的數據信息，而業務部門的產品產銷存也有自己的業務數據和處理系統，考核部門在考核過程中又會有一套業績考評方法。其次，各個系統間對同一概念的界定存在差異，對數據的處理標準不統一，導致各部門沒有將數據結合起來，無法形成一套相互融合的決策數據系統，因此目前國有煤炭企業的信息系統不足以支持其順利發展業財融合。

2.5 缺乏復合型人才

目前在國有煤炭企業內部，缺乏支撐其推進業財融合的復合型人才。開展業財融合，需要既懂財務又了解業務，而且還懂得必要的信息技術的復合型人才，而現實是業務人員對財務知識了解甚少，沒有財務思維。而財務人員只注重核算，對業務活動不關心，難以了解數據背景，不能發現數據背后的業務問題，很難為業務部門提供有價值的信息和指導建議，長此以往，導致業務部門與財務部門更加難以合作，業財融合更加難以推進。

3 推進國有煤炭企業業財融合的對策建議

3.1 提高企業對業財融合的認識

首先，國有煤炭企業管理層要深刻理解業財融合的理念，樹立科學的管理思維，重視業財融合的作用發揮，制定統一的管理標準，保障數據共享互通。企業業財融合的進度與企業管理理念和企業文化息息相關，只有構建自身的業財融合企業文化，才能為業財融合的實施奠定文化基礎，才能更加高效地做到財務與業務的有效融合。

其次，企業要從上到下做好業財融合的宣貫工作，強化組織推進，定期組織召開推進會和業財融合分析會，業務部門和財務部門共同學習業財融合的內涵和作用，提高部門和員工對業財融合的認識和理解。通過財務融入業務，改善財務對業務的認知和支持服務。通過業務融入財務，改善業務對財務的了解，實現業務流程規范，支持財務流程規范，從而實現企業資源的高效配置，實現企業價值創造能力的提升。

3.2 加強財務與業務的溝通

國有煤炭企業部門間的溝通要從改變定位開始，雙向溝通，業務部門要懂得財務的語言，財務部門也要能懂業務語言。首先，企業可以通過會議宣講或企業內部宣傳提綱的形式，將一些管理觀念和經營信息傳遞給業務人員，將業務開展情況傳遞給財務人員，一方面可以促進業務人員對財務執行情況的了解，另一方面也促進財務人員了解業務流程。其次，財務部門作為企業價值的管理者，也要主動同業務部門成為合作伙伴，將財務掌握的數據及時反饋到業務部門，定期拿出詳細的數據，如成本預算與執行對比、銷售預算與實際對比、利潤預算與實際對比等，告訴業務部門哪些成本需要重點控制、哪些客戶回款程度更高，便于業務部門跟進工作。

3.3 從制度層面確保業財融合

第一，要建立良好的協調機制，業財融合是一項系統工程，涉及企業戰略、經營管控、人力資源、生產調度及財務管理等各方面。煤炭企業要將業財融合作為 “一把手”工程，從調整企業組織架構做起，成立協調小組，使各部門的溝通協調成為日常工作機制，打通各部門壁壘。

第二，建立良好的業績評價機制，對業財融合進度進行考核。設立績效目標，層層制定督導機制，讓績效管理起到評價與督促的作用，建立評價體系，查找融合過程中的差距和原因，及時發現問題，解決問題，通過績效考核手段，增加企業凝聚力，業財融合動力，確保業財融合扎實推進。

第三，優化企業經營機制，企業既有生產、銷售、物資供應等內部價值增加的基本活動，又有人事、財務、規劃等支持性活動。煤炭企業要結合自身的具體業務性質，關注價值鏈上的每個環節，推進企業創新生產、成本管控、運營管控等價值鏈創造。持續優化經營機制和評價系統，從全價值鏈角度再造業務流程，推進經營價值鏈條精益求精，經營業績持續提升。

3.4 加強信息化建設,促進“業”“財”的深度融合

首先，整合國有煤炭企業眾多信息處理系統，建立一套能夠將市場、運營、生產與財務數據互聯互通的信息平臺，實現系統統一，數據共享。如，一些國有煤炭企業正在籌備上線的ERP系統，就融合了原有的各分支系統，全方位管控企業人力資源、財務管理、物資管理、生產管理、銷售管理、設備管理、項目管理、貿易管理、財務共享、資金管理、全面預算與報表管理等模塊。對內打通業務壁壘，高效協同、資源共享；對外貫通交易市場，敏捷感知、快速響應，支撐集團決策和管控策略快速落地。

其次，以“大數據”為依托，做到財務業務信息鏈無縫對接，根據不同的要求自動生成相關的信息,實現物流、資金、信息的集成，做好產供銷流程深度協同，快速形成數據標準一致、業務運行規范、應用體系統一的綜合系統生態，進行成本事前控制，實現管控指標最優化。

3.5 提高相關人員的整體素質

首先從國有煤炭企業角度，要想筑好業財融合的基礎，需要加快專業人才的培養，加快會計人員的轉型與融合。強化人才培養，建立業務培訓制度，制定培訓計劃，分層級實施業務培訓，借助團隊能力培訓方法，構建以知識學習、能力培訓、項目改善、案例分享為主要形式的能力提升平臺，加快專業化人才隊伍建設。組織業務部門的中層管理人員進行財務基礎知識培訓，了解企業經營戰略和財務核算模式，理解財務管理的重要地位。財務人員參與到業務管理活動中，提升自身價值管理職能。培訓出業財融合的復合型人才，促進財務與業務的交流。還要從績效考核上，重視對復合型人才的激勵政策。

其次從財務人員角度，面臨人工智能、機器人、財務共享、云計算等科技變革，財務人員基礎的業務職能被科技手段取代將成為整體趨勢。財務人員不能再故步自封，要不斷提升專業能力、服務能力、管理能力和創新能力。主動參與提升經營決策和分析能力，擴大財務職能邊界，提升價值創造能力，提升在企業內部的話語權，讓自己成為不可或缺的存在。

4 結 語

推進業財融合有利于煤炭企業穩定的經營和發展，管理會計作為有效的手段，能夠通過對業務的深入了解和對財務的有效分析，使業財更好地融合。目前煤炭企業從理念層面還是制度層面都不同程度的制約著業財融合的推進。煤炭企業要想順利推進業財融合管理，需要重視業財融合的作用，培訓專業人才，打破管理壁壘，構建統一的數據標準，建立業務與財務互相支持與制約的有效機制，利用先進的管理信息系統，促進業務與財務的深度融合，實現企業價值創造。