商貿企業全面預算管理存在的問題及對策

■王婷

（山特維克礦山工程機械貿易（上海）有限公司北京分公司）

全面預算管理對于商貿企業健康發展、提升市場競爭力有著不可替代的重要作用，是管理系統的主要組成部分。其可以使企業的目標、戰略和行動計劃按照時間統籌很好地進行協調，可以整合企業內部各部門間的目標及資源，使戰略目標真正得以實施，促進企業繁榮發展。

1 商貿企業全面預算管理的重要性

首先，全面預算管理是商貿企業戰略目標的實現保障和進一步制定未來戰略目標的重要依據。以戰略目標為前提，對將來某一期間的經營活動和相對應的財務結果進行預測和規劃，對企業資源進行科學配置，監管執行進程，對結果進行評價和分析，指導經營活動和財務指標的改善和調整，從而推動企業戰略目標的實現，并為制定進一步發展的戰略目標提供依據。

其次，全面預算管理可以提高經營管理水平，促進企業各項指標健康發展。在預算執行過程中，無論是預算執行監督、執行結果跟蹤和業績考核，還是實時進行滾動預算調整及差異分析，及時跟蹤企業各項指標數據，確保風險處于可控范圍。這一系列流程在很大程度上都能約束企業和員工行為，避免資源浪費，調動員工積極性，發揮出巨大的激勵效應，并對經營風險進行預先控制。

2 商貿企業全面預算管理的特點

2.1 全面性

首先，全員參與。預算指標按層次分解，每人承擔相應職責，資源按部門協調配置。其次，預算覆蓋全部業務。預算管理是全方位的，不僅包括財務預算，還包括專項預算。最后，管理流程要全面跟蹤。預算管理不僅是預算的編制、匯總、下達，更是通過預算的執行、監控、分析，進而考評和調整，真正發揮出其對經營管理的作用。

2.2 戰略性

全面預算管理是為企業戰略目標服務的，是與企業發展相配合的管理機制，必須綜合貫徹企業戰略方針，只有符合企業戰略目標要求的預算才能為企業戰略實施提供有力保障。

2.3 機制性

全面預算管理是以市場為導向，完善企業內外部經營流程的管理機制。首先，以市場為導向就必須與市場機制相銜接，市場機制包括風險機制、供求機制、價格機制、競爭機制等。其次，在執行中，必須將企業內部各管理層次的責任、權利和資源進行劃分與制衡，形成一個相互影響的機制，達到一定的剛性管理。

2.4 權變性

全面預算管理是一種科學性管理，計算方式應具備權變性。在剛性管理的基礎上，全面預算管理要避免對經營管理過度的約束，應根據內外經營環境的變化進行及時調整，靈活機變，采取從權原則。

3 商貿企業全面預算管理存在的問題

3.1 編制環節不夠完善

3.1.1 對全面預算編制存在誤解

在實際工作中，許多商貿企業員工對預算編制的理解并不準確。有的員工認為預算編制就等同于預算管理，預算編制完成并公布后，便視同預算管理工作已經完成。有的員工認為預算編制是企業管理層的工作，或完全屬于財務部門的工作內容，缺乏參與意識。在很多企業的實務中，都是由管理層加上財務部門決定年度或某一期間的預算目標和各項預算值。這種情況下編制出來的預算對于實際工作往往缺乏指導意義，沒有發揮出其應有價值。

3.1.2 預算編制方法單一

編制預算時應針對各個專項的實際情況和特性，通過科學計算，謹慎選擇最優的編制方法。而在實際工作中，有的商貿企業預算編制“ 閉門造車”，過于依賴歷史數據，編制方法流于形式，橫向、縱向信息溝通不暢，信息滯后，導致全面預算精確度不夠，無法實現企業戰略目標；有的企業預算編制則“隨心所欲”，方法選擇不當或方法過于單一，比如編制銷售預算，僅根據當年銷售情況、未來年度經營和合同簽訂預測進行編制，沒有綜合考慮市場環境、政策環境等可能出現的變化或結合企業各種資源進行調整，導致預算目標在實施后不符合實際，缺乏科學性和可行性。

3.1.3 預算目標設計缺陷

許多商貿企業在設定目標時脫離實際，過于反映編制者的主觀意識。采用權威式（自上而下）預算往往有可能一味追求發展速度或者規模，“貪大求洋”，脫離市場和企業本身實際，對下級員工缺乏激勵，在執行預算時員工積極性和責任感會大打折扣；或者一味追求節約費用或投資支出的想法，過度壓縮成本類預算，導致業務發展缺乏資源支持，在預算期間業務無法得到很好的發展。采用參與式（自下而上）預算則有可能下級編制者為了逃避責任或減輕壓力，降低標準，制定的銷售目標偏低，同時提高費用等成本類預算值，造成預算松弛，不同程度地影響企業戰略目標的實現。還有的企業在設計目標時，預算財務指標與非財務指標產生沖突，預算編制重點關注的企業財務指標，往往是短期目標，而不太關注企業的非財務指標，非財務指標對企業往往具有長期性的、戰略性的價值，預算作為績效評價標準，會對預算執行者的行為產生約束，使得管理者不會去考慮預算之外的收益，從而損害了企業的長遠利益。

3.1.4 預算編制時間計劃不完善

個別企業編制預算時間過早，對當前財政年度各項實際數據還缺乏全面地掌握，就進行預算編制，倉促上馬，導致預算準確性低；還有的企業預算編制時間過晚，嚴重影響預算執行效果。許多商貿企業還對于預算期間計劃缺乏科學規劃，有的預算期間過短，只考慮一個季度或半年的預算，缺乏全局性或發展性；也有的預算覆蓋期間過長，浪費大量時間和資源進行編制，但往往沒有實際意義，預算目標也容易脫離實際，不具備高可行性。

3.2 全面預算管理各環節的參與不足

全面預算管理應做到“全面”，基礎數據源于所有員工、實施過程全面監控、各個環節全面覆蓋。但在實際管理過程中，預算從編制開始，往往是財務部門唱“獨角戲”，業務部門參與度較低；或者大多數按責任中心為基本單位編制，并未讓每位員工參與，從而形成慣性思維，認為這是財務部門和各責任中心的職責，與己無關。并且預算目標也大多只落到各責任中心，未落實到每位員工，使得員工在思想上認識不到預算管理與自己有關。以上情形都會導致預算編制不全面或不合理，管理當中責、權、利不匹配，各項資源之間缺乏配合，導致全面預算難以形成。

3.3 預算評級體系不完善

許多商貿企業沒有形成完善的考評機制。各責任中心負責人的績效考評中關于各指標預算執行情況只有考核卻未明確獎懲細則，或過于拘泥追求預算目標，單純為了考核而考核，反而打擊了預算執行人員的積極性。事實上，許多企業由于預算執行人員專業素養不足（如職業道德素養以及業務技能水平缺乏），或是因為預算管理制度以及組織機構不完善，抑或是因為實際執行跟蹤過程中預算差異分析沒有落實到位，導致預算評級機制并不科學合理，而預算管理過程中出現的問題也很難被及時發現并得到解決，有可能進一步累計爆發導致企業經營風險加劇。

3.4 預算執行過程中缺乏權變性

全面預算管理對于經營管理的剛性約束過大，往往會導致預算執行缺乏權變性，使預算目標喪失彈性。這往往是由于預算編制時，一是參與度不夠，信息收集不全面，基礎數據不足；二是內外部環境、行業市場等信息作為預算編制的前提條件，經常會出現很大的波動，預算目標與實際狀況就會發生偏差。而預算管理者往往意識不到這些因素，預算管理工作彈性不足而剛性有余，那么全面預算管理極有可能起不到應有的作用，反而給企業經營帶來風險。

4 完善商貿企業全面預算管理的對策

4.1 完善預算編制環節流程設

4.1.1 商貿企業應樹立正確的全面預算管理意識

開展全面預算管理的關鍵因素是人，從企業每位員工出發，樹立起正確的全面預算參與意識和管理意識，改變全員思想理念，保證全面預算管理從編制開始就具備一個堅實的基礎。首先，應通過制度公示、組織機構設置、內部培訓等一系列預算管理滲透舉措，使員工對預算管理產生清晰的認識和全方面的了解。其次，通過將預算層層分解，落實到各崗位工作內容中，將不同崗位，尤其是廣大的一線員工納入預算編制到后期執行的各環節單中，最大程度上激發員工的參與意識和積極性。再次，擴充預算管理人才隊伍，企業應吸收預算管理專業化人才，組建一支專業的預算管理隊伍，為預算管理的編制、執行、思想文化傳播、培訓、考核、評價等一系列環節創造出一個專業且有力的基礎。

4.1.2 從企業實際出發，確立科學的編制方法

常見的預算編制方法有定期預算法、滾動預算法、零基預算法等。不同的預算方法各有優點，自身局限性各不相同，所以適用的情形也各不相同。商貿企業在選擇和運用預算編制方法時，需要結合企業的管理目標、所處的行業發展階段、行業特點，當前管理水平綜合考慮，預算編制與預算控制、考核激勵互相配合，最終形成系統性的管理，提升整體運用效果，同時考慮預算的編制需要投入的資源、產出的結果，進行權衡選擇，對不同編制方法加以靈活運用，揚長避短，提高科學性和實用性。

4.1.3 科學設立預算目標，保證預算目標的全面性及合理性

商貿企業設立預算管理目標時，應跳出追求利潤目標的局限性，著眼于經營全局并考慮未來的發展。預算目標應配合企業戰略發展，通過科學、合理的預算編制為財務預算目標提供參考依據，結合數據信息，進行預算編制、核算、評估、審核，得出具有準確性和可靠性的預算結果，同時與內外部實際情況相結合，內容明確、指標清晰、覆蓋范圍全面，對各責任中心預算目標進行平衡，最終設定出既能推動企業戰略目標實現，又具備可行性的合理預算目標。

4.1.4 合理規劃預算編制時間及周期

定期預算和滾動預算作為基本方法。定期預算是以不變的會計期間作為預算期的方法；滾動預算則是將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向后滾動的方法。由于商貿企業處于瞬息萬變的市場環境中，滾動預算比定期預算更加符合企業實際。同時，預算的編制和執行時間也應從企業實際出發，一般在一個會計年度即將結束時，通過收集足夠的數據與信息用于預算編制和目標設計，在下一會計年度開始時全面實施，同時在執行期間根據實際情況不斷執行補充預算，逐期向后滾動。

4.2 強化商貿企業各環節全面預算參與度

除了樹立員工正確的全面預算管理意識，商貿企業應當自組織機構設計之初就建立起健全的預算管理機構。設置如預算管理委員會之類的專門機構來組織、監督預算管理工作。預算管理機構應當與企業各責任中心互相協調，保障各環節的順暢，考評執行情況，即在執行過程中及時發現預算目標值與實際經營數據間發生的偏差，并就發生的偏差情況展開調查，分析原因，制定相關解決方案來糾正偏差，并及時向管理層、董事會進行匯報。各責任中心都應在預算管理機構的指導下負責好各責任單位預算編制、監控分析等工作，隨時接受考評。各責任中心其預算執行結果負責，確保所有員工全面參與預算編制執行等全部過程。

4.3 進一步優化預算評級體系

在預算管理機構指導下，設置預算考評專門管理小組（一般由財務部和人力資源部專門人員組成），將預算的執行納入到績效考核當中去，與人力資源考評指標相結合，促進員工積極性。預算考評專門管理小組負責校驗、檢查預算編制與執行情況；收集業務部門等對于預算運行的評價，并給出反饋意見或建議；評價預算方案，為年終考核獎懲實施提供數據依據。預算專門管理小組的設置和工作開展，有助于形成良好的全面預算管理激勵氛圍，提升全面預算管理效果。

4.4 增強全面預算執行過程中的權變性

就目前大部分商貿企業現狀而言，全面預算管理在剛性約束企業經營基礎上，應該增加其柔性管理的比例，增強預算執行過程中的權變性。預算管理機構應根據銷售數據、成本支出數據和投資數據等材料進行趨勢分析和研究討論，對不合理的預算進行重新編制，在必要時修正預算的目標設定。使實際結果慢慢向預算目標接近，通過不斷的修正、改變，最終能基本達到或接近預算目標，提高企業的綜合競爭力，保證戰略目標的最終實現。

5 結 語

全面預算管理是管理會計中的重要工具，為了迎合社會主義市場經濟的日益發展，實施全面預算的管理手段的商貿企業數量必將繼續擴大，然而隨著我國的高速發展，許多企業由于歷史原因或現實局限，全面預算管理依然存在許多問題。本文通過對存在問題的淺析和對策建議，以期能幫助商貿企業提高對全面預算管理的認識，更新理念，完善全面預算管理工作，提高經營管理水平和市場競爭能力。