財務共享模式下集團企業全面預算管理研究

■周夢醒

（上海華誼集團資產管理有限公司）

引 言

隨著信息技術的發展以及政府層面數字化轉型政策及指導意見的密集出臺，數字化建設再次提速，越來越多的企業順應發展趨勢堅定不移地推進數字化轉型工作。在此背景下，集團企業普遍建立了財務共享服務中心，以提升財務管控的有效性，提高企業整體的管理效率。全面預算管理隨著財務共享的建設也迎來了新的發展契機，圍繞打造成具有國際競爭力和影響力的企業集團的戰略目標，通過財務共享綜合管理平臺的支撐，對預算進行全過程動態跟蹤管理，提升預算管理的執行效果，使企業的預算管理目標與戰略發展目標緊密結合，推動企業沿著既定目標穩步發展。然而，在實際的運用中兩者的融合還存在諸多問題，為此，本文將深入研究財務共享模式下集團企業全面預算管理存在的問題，并針對問題探討解決措施。

1 財務共享與全面預算管理概述

財務共享是以信息技術為基礎，以財務處理、組織結構和流程優化為核心，將集團企業內各分子公司的會計政策、會計處理流程整合起來，形成統一的標準，由共享中心統一處理，以提高財務數據信息收集分析的效率和質量，強化財務管控水平，創造更高的企業價值為目的的財務管理模式。它的出現使數據共享和實時控制成為可能，增強了跨界融合的協同效應，有效地提高了企業的管理質量和效率。

財務共享具有業務流程標準化、項目實施過程規范化和管理軟件統一化等特點，能夠為各項內部管理工作提供數據支持，整合企業集團的整體資源，做到集中管理、統一分配，并且有利于加強集團監管能力，從而將經營效益發揮到最大，尤其適用于圍繞戰略目標進行全面預算管理的企業。

2 財務共享模式下集團企業全面預算管理存在的問題

2.1 編制過程中存在的問題

年度預算編制是財務工作的重心之一，資金預算則是全面預算管理的重中之重，資金預算管理的有序進行可以為全面預算管理的良好實施提供支持作用，提升預算管理整體的質量和水平，降低運營風險。集團企業在財務共享模式下建立資金管理信息系統，將各類資金收付管理轉移至線上操作，通過制定資金計劃對資金進行統一管理，但由于資金管理系統與預算管理系統、財務核算系統還沒有實現完全的對接，為了不影響實際資金收付業務的正常運行，各分子公司編制月度資金預算的數據時往往虛增金額，導致其與實際業務脫節，相關數據的真實性、準確性失去了保障。例如：集團企業資金管理信息系統的資金計劃設置了年計劃、月計劃、周計劃，但年計劃與月計劃之間無勾稽關系，且未與BPC預算管理系統的年度數據掛鉤，各分子公司在編制月度資金計劃時，考慮到實際工作存在較多的不確定性，為了資金收付工作的便捷，往往虛增各類支出的預算數據，使得資金計劃形同虛設，不利于集團企業整體的資金管理，共享模式下全面預算管理無法真正的落地，而且由于數據脫離實際失去了參考價值，后期也無法運用相關數據進行比對分析，不利于進一步發現和分析資金鏈問題的真實原因，防范企業的經營風險。

2.2 執行過程中存在的問題

全面預算管理借助財務共享綜合管理平臺貫穿于企業運營的每一個環節，需要全員的參與才能得到良好的執行，同時每一個環節都有嚴格的執行標準，從而形成一個完整的內部管理和控制體系。財務共享模式下集團企業各類成本費用的報銷申請設置了風險預警機制，單據金額受到預算系統的嚴格限制，與此同時，為了保障審批的嚴謹性，審批流程更為復雜，由于涉及的審核人員較多且部分人員對于財務共享平臺的各類系統尚不熟悉，導致審批時間跨度較長，產生單據流程滯壓現象，降低了工作效率，財務共享平臺的優勢沒能得到有效發揮。例如：期間費用審批流程中，業務人員提交費用報銷申請后，需要經過部門經理、分管該項業務的副總經理、財務總監、總經理、董事長聯簽后方可流轉至財務部付款人員，雖然嚴謹的審批流程有助于保障全面預算的合理執行，但是流程的繁瑣以及部分人員對于系統操作的不熟悉，拉長了審批的時間跨度，導致審批不及時，增加時間成本的同時降低了工作效率，且由于未按時間節點付款易產生違約等經營風險。與此同時，由于審批人員較多，反而使責任難以落實到具體的人員，既不利于工作的順利開展，也不利于內部和諧團結。

2.3 分析過程中存在的問題

全面預算管理是一個閉環流程，其中任何一個環節的數據都會對分析結果的準確性產生影響。雖然，財務共享綜合管理平臺為預算分析提供了良好的數據支持，但其關注的重點是預算執行情況的控制和監督，對于預算分析的重視程度不夠高，所以系統中并沒有專門的預算分析模塊，仍需人工將數據進行整合與梳理，方可形成專業的分析報告，預算分析的有效性較低，而且手工編制難免會出現紕漏，影響分析結果的準確度，不利于高層管理者判斷和決策。例如：財務共享模式下各項期間費用的預算指標以及執行情況可以從BPC預算系統中直接獲取，如果要將其與實際數據、歷史情況進行比對，則需從ERP系統中按照單一年份進行查詢與導出，然后利用Excel手工整合各類數據方能進行同比、環比、預算比等比對分析。此外，由于統計口徑不同，不同系統間的數據分類標準存在差異，匯總后還需要進一步梳理方能形成準確的數據報告，從而實現數據的精細化管理。例如：BPC預算系統的合并范圍包含企業的托管單位，而其報表系統中數據的合并范圍則只包含各分子公司，兩者的統計口徑不一致，形成的匯總數據差異較大，故在編制報告時須手工調整，以保障數據的一致性與可比性，致使預算分析效率低，容易出現紕漏。

2.4 人員管理問題

財務共享模式下集團企業全面預算管理的建設改變了傳統的工作模式，對財務人員與非財務人員都提出了更高的要求，然實際工作協同中兩者之間出現較多障礙和沖突。一方面，集團企業建立問題清單消耗機制，將財務共享綜合管理平臺按照功能模塊組建運營隊伍處理對應模塊的工單，而非財務人員只需在系統的相關模塊中提交工單即可，財務人員與非財務人員的溝通更多的是通過系統對話框等線上方式進行，針對較為復雜的事項溝通效率較低，實際上割裂了財務與業務的高效溝通。另一方面，財務共享平臺的各系統統一使用會計準則規范的會計科目及代碼，由于財務人員與非財務人員存在學科壁壘，非財務人員對財務專業術語并不知曉，判斷費用分類往往產生差異化，無法保障預算數據區分的準確性，不利于高層管理者根據系統數據做出正確的判斷決策。例如員工的餐飲費用，在核算時按照實際用途計入業務招待費或者應付職工薪酬等不同的會計科目，管理費用的人工成本與人力資源部門的臺賬存在差異性，在編制、執行、分析預算的過程中雙方需要進一步的核對和確認相關數據，無形中增加了時間成本和溝通成本，不利于財務共享模式下全面預算管理工作的推動。

3 財務共享模式下加強集團企業全面預算管理的對策

3.1 針對編制環節問題的解決對策

財務共享模式下各層級的預算數據不僅是財務管控的基礎，也是后期預算編制的依據，更是企業決策的參考，數據的失真將使其失去參考的價值，加強財務共享與預算管理的融合，在共享模式下使全面預算管理真正的落地成為了當務之急。為了更好地保障數據的真實性、準確性，集團企業借助企業內外部的技術力量進一步優化、完善各類信息系統。首先，由于原來的資金管理系統版本較低，與其他各系統無法進行數據對接，為了數字化管理的長期發展，集團企業直接在ERP信息系統中開發新的資金管理模塊，將資金管理嵌入財務核算系統中，由于ERP信息系統已經完成了與預算系統的對接，則使資金系統也納入了預算直接管控的范圍。其次，加強財務共享信息系統中各類客戶和供應商的規范化管理，設置新增客商的申請要求和標準，并將其與資金的實際收付掛鉤，符合標準要求的客商方能在系統中創建并進行收付款操作，以此提升資金收付的事中控制能力，防范資金風險。再次，優化系統的操作界面以及功能設置，實現數據的導入導出以及自動匯總等功能，盡可能的降低人為因素引起的錯誤率，進一步提高工作效率以及數據準確性，確保各項工作的有效開展。

3.2 針對執行環節問題的解決對策

財務共享綜合管理平臺的搭建在很大程度上為全面預算管理的執行提供了便捷，將財務共享平臺與全面預算管理有效融合，可以實時控制和監督預算的執行情況，最大程度上保障預算管理工作的精確性與時效性，嚴格把控預算的執行過程。但在實際工作中仍存在審批不及時等諸多問題，集團企業應持續優化內部管理制度，不斷的推進數字化進程。首先，建立定時審批制度，管理層根據自身工作安排每天確定固定的審批時間，對各系統內的待辦單據進行審核、批復，保證財務共享綜合管理平臺內各系統單據的正常流轉，提升財務共享平臺的運行效率，避免由于審批不及時造成的單據積壓以及由此產生的經營風險。其次，在審批環節中，除了系統的按照職級和參與程度進行責任劃分外，各層級審批人員均需出具具體審批意見，這就要求相關人員認真審核各類成本費用支出，使參與審批的每一個環節都肩負起相應的責任，發揮出應有的作用。此外，建議在財務共享軟件中設置緊急審批提醒功能，當涉及到的項目影響較大或者重要性較高時，管理層審批人員的智能設備發出提醒聲音，督促其及時審批，避免重要項目或者緊急事項被耽誤[1]。

3.3 針對分析環節問題的解決對策

財務共享模式下預算管理人員可以實時對全面預算管理的執行情況進行跟蹤管理，并根據系統反饋的數據進行比對分析，及時采取針對性措施降低成本費用，有利于企業經營目標的實現。但從實際情況來看，由于系統自身的功能限制以及各系統間的融合程度不同，導致反饋的數據難以直接運用于財務分析中，仍需通過人工對數據進行處理，增加了大量的整合與梳理工作。為了更充分的發揮財務共享平臺對全面預算管理的支撐作用，集團企業利用信息化技術在財務共享綜合管理平臺的各個系統間打通預算數據的傳遞渠道，使預算數據嵌入各個系統的同時也將各個系統的相關數據集成于預算管理系統中，并在此基礎上增加預算分析模塊，將收集到的數據從不同的角度進行對比分析，形成各類分析報表。與此同時，統一各系統間的統計口徑，將托管企業納入報表系統的合并范圍，并以非預算考核企業作為與分子公司的區分標準，從而構建一個涵蓋所有業務機構的預算多維分析體系，科學有效地運用數據，強化企業的決策管理[2]。

3.4 針對人員管理問題的解決對策

將財務共享平臺與全面預算管理有效融合不僅需要財務專業人才的支撐，也需要非財務專業人才的支持，通過人才隊伍的建設，使人才支撐狀況處于相對良好的狀態，從而確保各項工作的有效開展。首先，對于財務人員，加強人才培養力度，通過會議討論和課程培訓等方式，培養員工不僅掌握專業的會計核算知識，還掌握相應的計算機應用能力，成為企業需要的復合型人才，促進財務人員的轉型。與此同時，實行輪崗制度，使相關人員熟悉各個模塊的運作，通過精細化管理提高工作效率的同時拓展員工的發展空間。其次，對于非財務人員，結合實際工作內容進行專項培訓，打通學科壁壘，提升相關人員的綜合素質，促進跨部門工作的有效融合。再次，結合企業的實際情況建立數字化人才評價體系，配套相應激勵制度，將相關工作轉化為考核指標納入績效考核的范疇中，與員工工資掛鉤，提高員工的工作積極性。此外，建議建立專項解答通道，并將處理過的問題匯總整理成說明手冊，定期進行公示，在數字化項目實施中培養團隊，最終實現企業與員工的共同發展。

4 結 語

財務共享平臺的建設和完善在很大程度上為全面預算管理工作提供了高水平的數據支持，實現了預算執行過程的實時動態管理，使預算管理緊緊圍繞企業的戰略目標，滲透進內部管理的各個環節，對企業的發展有重要的意義。但是在實際運用中，財務共享模式下的全面預算管理建設尚不完善，諸多問題丞待解決，本文結合實際，深入研究了實行財務共享模式的集團企業目前全面預算管理存在的問題，并針對問題探討了解決對策。就目前的實際情況來看，要想真正的實現財務共享平臺與全面預算管理有效融合，還有很大的完善空間。