國有企業業財融合優化對策研究
——以A公司為例

■胡婧梟

（北京懷柔儀器和傳感器有限公司）

1 引 言

在國有企業深化改革的快速推進過程中，越來越多的企業意識到提升財務管理能力實現財務職能轉型的重要性，開始業財融合模式的新探索。

1.1 業財融合有利于提高企業經營決策準確性

業財融合模式將財務事后評價前置，從一項業務預算、到執行中通過財務數據分析引導業務走向和最終的財務數據對業務成果的評價，財務部門可以給出更及時、相關程度更高的財務數據支持和決策建議，很大程度上提高了企業經營決策的準確性。

1.2 業財融合有利于提高企業的經濟效益

財務融入業務鏈條，可以及時收集信息，形成業務部門所需要的各項有效財務分析，以鑒別出哪些是增值作業、哪些是非增值作業，從而引導企業對沒有價值增值的作業可以采用如外包、戰略聯盟等方式，使企業各項作業活動達到價值的最大化，從而實現企業經濟效益最大化。

1.3 業財融合有利于加強企業風險管理

基于業財融合模式的過程性和協同性，將業務和財務深度融合，能夠對企業關鍵性的業務節點進行規范的、有效的閉環監督和管控，建立全員參與的風險管理意識，能夠及時發現或預警在業務過程中可能產生問題的環節，使企業決策者可以采取適當的措施避免或降低企業風險。

2 A公司業財融合現狀和存在的問題

盡管業財融合被廣泛提及，但在實踐運用中還是存在較多的問題，以至于很多企業流于形式化，沒有真正實現財務與業務的相融合。現以A公司為例，探討國企在業財融合中存在的一些問題和可實現的措施。

A公司是一家新成立的國有獨資高新技術企業，在成立之初，公司還是采用前端業務+后臺財務的管理模式，財務部門主要的工作內容依舊是傳統的會計核算、出具財務報表等，依賴于業務部門事后提供的各種單據提取數據進行會計加工，每月月初向管理層匯報，時間滯后、財務監督效果基本為零，僅是對業務成果的財務總結，對于業務中發生的問題沒有及時反饋財務信息，也沒有任何行之有效的財務控制。

在公司運營初期，出現了研發成本過高、產品結構分配不合理、內部控制薄弱等問題，對市場的把控能力不足，對問題的反饋滯后以至于喪失機會，導致公司經濟效益底下。因此，公司管理層決定轉型，開始業財融合模式的探索，將公司財務部根據職能劃分重組組織結構，將財務管理職能延伸至業務最前端。

2.1 A公司業財融合的現狀

2.1.1 根據公司業務需要劃分財務職能，提升財務管理屬性

A公司根據現有組織架構和業務需要，將原有財務部門按職能重新劃分為財務本部和業務財務部。其中，財務本部主要負責兩方面工作，一是將業務財務部的信息收集整理轉化為對企業整體經營決策有價值的完整財務信息，為企業戰略決策提供有力支撐；二是專業性財務工作，如總部財務、全面預算、資金管理、稅務籌劃、報表分析等；業務財務部主要負責與業務相關的財務分析支持工作，成員需要下沉到各個業務模塊，全面參與該業務模塊的關鍵流程，屬于業務經營團隊中的一員，需要理解每個項目的商業運行規則、商業模式、公司經營目標、公司經營政策，并根據業務需要將這些信息收集、整理、分析，及時并準確的將得出的結論應用于項目運營過程中，對項目的執行過程起到監督和引導的作用。

2.1.2 重建業財融合模式的內控管理制度，規范業務流程

A公司根據業財融合模式的組織架構，重新修訂了內控管理制度，在制度中明確規定關鍵業務流程必須有財務人員的參與或審核，并就關鍵流程給出財務意見并形成書面記錄，從根本上約束并規范業財融合模式下的業務流程。以采購管理制度為例，制度中明確規定在采購申請階段制定采購計劃時就必須有業務財務人員的核準，對包括但不限于采購產品的種類、數量、采購的預算金額、擬采用的采購方式等信息根據相對應的庫存、銷售、預算等財務信息及時給出合理的意見或建議，避免在采購環節因信息傳遞不及時產生庫存短缺或積壓，導致企業生產停滯或資源浪費；或由于采購方式不合理，招投標或定價機制不科學而導致采購物資質次價高或出現舞弊等情況。在合同簽訂環節，合同必須經過該項目業務財務人員和上一級財務人員的共同審核，對合同金額、合同主體是否與采購申請相一致，付款方式是否公平合理，合同是否明確雙方權利、義務和違約責任等進行審核，以保障企業的經濟利益。同時還規定重大的采購業務談判必須有財務人員參加，并形成完整的書面記錄。

經過以上措施，A公司初步形成了業財融合管理模式，一些問題也得以解決，公司效益得到明顯提升，但隨著該模式的運行，也凸顯出一些問題。

2.2 當前A公司業財融合存在的問題

2.2.1 業務、財務工作目標不一致、關注點不同

企業業務部門關注的重點是與自身工作密切相關的業績指標，如研發成功率、研發費用投入、客戶簽單率、回款率等等。而財務人員受自身專業和職責所限，關注重點在每項業務的經濟價值、項目收益率、預算控制、風險控制等。財務人員雖下沉到每個業務模塊，但會習慣性的從內控風險角度對業務部門在運營中的一些操作提出意見，例如在對管理層的報告中根據業務流程體現每個關鍵環節的預算實際差異，指出業務部門存在的不足。業務部門會認為財務人員人為設置障礙、增加工作量，導致矛盾產生，溝通成本增加，工作效率降低。

2.2.2 財務人員缺乏對業務的深入了解，專業知識不足

下沉到業務模塊的財務人員最主要的兩點不足在于：首先他們都是從原有的財務部門分配到業務部門，習慣于固有的財務思維模式，對數據收集、財務核算、財務分析更為關注；其次他們沒有經過系統的、專業的業務培訓，導致對業務鏈條的不了解和業務專業知識的缺乏，使得在為業務提供財務分析時，往往是隔靴搔癢，難以給出業務所需要的管理建議，或是對經營中的問題后知后覺，無法實現事前預警，為業務提供引導和支持。

2.2.3 各業務模塊間缺少融合的積極性，缺乏全局觀

業財融合過程中，一方面下沉到業務的財務人員需要做大量的財務分析以滿足業務發展的需要，但因為對業務的不甚了解，許多數據都需要業務部門提供，無形中加大了業務部門的工作量，甚至改變了一些日常處理業務的習慣，導致業務部門參與的積極性不高；同時財務人員工作量增加，沒有相匹配的績效評價體系，財務人員的價值得不到實際體現，也導致財務人員的積極性降低。另一方面下沉的財務人員作為業務系統中的一部分，長時間處于某一個業務模塊中，其財務視角由企業整體變為企業中的某一個業務模塊，職責由原來為企業提供財務服務變為一個業務模塊進行財務分析并提出建議，很容易導致財務人員缺乏全局觀，相比企業整體利益更加注重自身業務模塊的經濟利益，致使企業利益受損，與業財融合的初衷背道而馳。

2.2.4 信息化系統不完善，缺乏數據處理支持

A公司處于成長階段，管理層認為公司業務構成比較單一、信息處理量不大，且公司規模在不斷擴張，每一筆資金都要用于實處，故對于信息系統的建設未完全重視，僅上線了一套財務處理系統，很多財務分析所需數據都無法通過系統直接進行處理，需要財務人員先從系統中導出數據，再經Excel進行數據編輯、加工，最后才能形成業務所需要的財務信息，巨大的工作量占用了財務人員的大部分精力，數據信息處理效率低下，很難及時高質的給出業務所需的財務分析結論。同時大多數的財務人員對于建模、數據庫的應用也很薄弱，很難支持業財融合模式下的財務管理分析需求。

3 完善A公司業財融合的對策建議

3.1 培養業財融合的企業文化氛圍，增強員工的認同感

作為成長中的A公司，企業文化正在成型中，正是最好的培養業財融合理念的時候。首先，應重視業財融合理念的宣傳和貫徹，在日常經營過程中融入業財融合的知識點，并定期舉辦業財融合宣講和員工交流會，使員工了解什么是業財融合、業財融合對企業運營的重要性、業財融合會對自身工作產生的影響及變革等，并解答員工在日常中從業財融合視角進行工作所產生的困惑和問題，使企業從上至下逐漸適應并習慣使用業財融合的思維模式進行工作，對業財融合模式有正確的認識。其次，企業高級管理層應不斷加強對業財融合模式的探索和學習，做到文化與戰略有機結合，在企業文化的建設中發揮主導和垂范作用，并促進業財融合的企業文化在內部各層級間的有效溝通，確保業財融合的經營理念能有效的被貫徹執行。

3.2 建立溝通機制，統一價值目標

由于專業和職責的不同，導致財務人員不理解業務部門不能從公司整體利益角度看待問題，更多的只關注部門利益，甚至忽視風險只為完成業績；業務人員不理解財務部門用預算管理、風險管理、公司價值目標等約束業務部門，認為財務部門不但沒做好保障支持工作還在設置障礙。因此公司應建立部門定期或不定期的溝通機制，從上至下，全員參與，把工作實踐中遇到的業財融合問題互通有無、答疑解惑，搭建一個部門間相互了解、溝通交流、信息共享的橋梁，使業、財部門間加深了解，打破部門局部利益觀念樹立企業整體價值觀，將公司價值最大化作為統一的公司目標。

3.3 重視業財融合復合型人才的培養

首先，企業應促進對財務人員技能的提升和轉變。通過制定“走出去，引進來”、定期業務拓展、專業技能培訓、綜合管理知識培訓、基層業務輪崗制度等措施形成系統的企業培訓體系，將理論與實踐培養相結合，對財務人員從意識、專業技能、業務洞察力、溝通力、管理能力等有一個整體的、專業的提升和轉變。業財融合的財務人員首先應培養業務意識，跳出會計核算固有思維，不能僅對企業內部環境和資源有所了解，還要有意識的對企業所處的外部環境有一定的了解，如公司業務在行業中的地位、行業發展趨勢、政府支持、客戶需求、供應商議價能力等等；其次要提升專業技能，特別是業務洞察力和邏輯分析能力，對于從各方收集匯總的數據信息要能及處理，從中提煉出業務部門所需的信息進行財務加工；最后要提升管理能力，特別是溝通和表達能力，能順利將財務分析所得從業務角度給出回應，解答業務部門的問題。

其次，業務人員也應提高參與融合意識，業務部門對外簽訂合同或是商業談判，都需要財務人員的參與和意見，并采納財務部門的合理化建議。因此，業務部門也要改變單兵作戰的習慣，要善于與財務部門進行交流與學習。

3.4 建立完善的績效考核和晉升機制，提升業財融合積極性

對于成長中的A公司，除了建立基層業務輪崗制度，將財務人員分配進入項目，真正了解企業的業務是什么、應該怎樣干外，還應針對業務財務人員建立配套的績效考核標準和晉升機制，對于在項目中管理能力突出的人員可以逐級走上管理崗位，對于分析能力突出的人員可以通過專業序列晉升技術專業職務，對于難以勝任的人員進行調崗或是淘汰，獎勤罰懶，以此激勵和提升財務人員融入業務的積極性和主動性，強化業財融合人才隊伍的培養。

3.5 加強信息系統一體化建設，提升數據處理能力和信息共享能力

業財融合模式需要財務人員對收集的大量內外部財務、業務信息進行有效的篩選、提煉，通過核算分析得出業務所需的結論，因此信息化建設是該模式高效運營的基本保障。A公司應加強符合業財融合需求的信息系統建設，逐步建成覆蓋財務管理、內控管理、購銷管理、合同管理、項目管理、日常運營管理、人力資源管理等綜合性的信息平臺，集收集、加工、分析、共享于一體，使財務人員從基礎的數據處理中解放出來，提高數據處理的效率和準確度，可以將更多的精力和時間用于分析數據，更高效精準的對業務運營進行支持。如此不僅能實現公司精細化、系統化管理，還能保障業務部門和財務部門之間信息傳遞的高效和順暢。

4 結 語

綜上，傳統的業財分離模式已不再適應現代國有企業的發展，對處于經濟全球化和科技進步不斷加快的大背景下的國有企業，應立足現狀著眼未來，通過優化企業組織管理架構、對專業人才隊伍的培養、重視信息技術的應用、制定公平合理的績效考核機制和構建統一的價值目標等舉措，加快推進向業財融合模式的轉變，以更好的適應日趨激烈的市場競爭，促使企業的經濟活力、控制力、抗風險能力明顯增強，保證國有企業穩定可持續的向前發展。