制造企業成本管理存在的問題及對策

■楊莉

（博洛尼智能科技（青島）有限公司北京分公司）

1 引 言

我國制造企業之間、企業內部各組織之間的合作分工逐漸明確，有效地提高了人均效能和資源配置效率。同時在智能化信息系統的支持下，信息資源能夠有效地進行共享，制造企業的業務流程或作業操作也實現了標準化、規范化，供應系統更加完善，組織間溝通更加暢通，為制造企業實施成本管理創造了良好的環境。但是，由于有些制造企業對成本管理認識存在局限性，片面地認為成本管理就是降本，對成本管理工作也不夠重視，沒有有效地利用信息化系統，導致成本管理工作復雜，且缺乏有效性，本文針對這些問題重點提出改善意見。

2 制造企業成本管理的相關理論概述

2.1 制造企業的定義

制造企業是指，通過生產加工過程，將現有資源（自然資源、人力資源、設備、工具等）進一步轉化為可供人使用的生活消費品、交通工具、大型設備等產生新的價值，以盈利為目的的法人組織。制造企業在經營管理的過程中，需要將各項資源進行有效地整合，其業務涉及比較廣泛，操作流程比較復雜，如營銷推廣、人員管理、生產制造、物料采購、倉儲運輸等業務都會有涉及。

2.2 制造企業的戰略目標

戰略目標是指，制造企業開展戰略經營活動所預期要取得主要成果的期望值。戰略目標的制定,為制造企業開展具體生產經營活動,提供了明確的指標和依據。制造企業需要集中優勢資源，提供有效的人力物力的保障，以促進戰略目標的達成。

2.3 成本管理的概念

成本管理作為制造企業管理的重要組成部分，不僅僅指財務口徑的成本核算，而是企業在經營過程中，對各項成本支出進行預算規劃、執行核算、管理控制、績效評價等管理行為的總稱。制造企業主要通過優化組織形式、合理有效配置資源、規范業務處理流程、實現權責利對等方式對原材料、人力成本、制造費用等進行成本管理。

2.4 成本精細化管理的特點

精細化管理區別于簡單粗狂的管理方式，屬于現代科學管理的第二層次，第一層次和第三層次分別為規范化和個性化。精細化管理主要體現了制造企業進行成本管理的一種經營思維。制造企業要實施精細化管理，首先需要明確企業經營活動的核心業務，細分核心業務涉及的主要環節和業務流程，并實施標準化、規范化管理。針對不同的制造企業而言，成本精細化管理的維度因業務的性質不同而不同。

3 成本管理對制造企業生存發展的重要性

3.1 提高制造企業的生存能力

在制造企業生產經營的過程中，由于成本支出的占比較大，過高的成本支出會影響企業的盈利水平甚至生存能力，成本管理能幫助企業降低經營風險，對企業生存有及其重要的意義。

3.1.1 增加利潤

制造企業作為盈利性組織，其經營的主要目的是獲得較好的盈利。制造企業可通過成本管理，對組織內部各項目成本的投入產出比進行詳細分析，通過降低投入與產出比低或者明顯不合理的項目投資，減少不必要的成本支出，從而增加經營利潤，形成資本的積累，為制造企業進一步擴大生產規模打造良好的基礎。

3.1.2 提升制造企業的組織效能

制造企業組織效能影響內部資源循環速度、組織溝通效率等。成本管理工作會一定程度上提高企業內部的組織運營效能，減少無效或效率低下的組織行為成本支出，優化內部組織結構，提高企業的組織決策效率和水平，從而為企業正常運營創造良好的環境，有助于企業提高經濟效益。

3.1.3 提高核心業務競爭優勢

核心業務是企業最重要的競爭優勢，企業之間的競爭最終體現在核心業務之間的競爭。企業可通過成本管理，明確并充分利用內部優質資源，取得核心業務的競爭優勢，增強企業的競爭能力和抗壓能力。

3.2 實現戰略目標

明確的發展戰略目標是規模以上制造企業可持續發展的重要基礎，有效的成本管理能為企業實現戰略目標提供有力支撐。企業可以基于戰略規劃的內容，通過實施成本管理，及時識別并解決戰略執行過程中遇到的問題和困難，幫助企業整合并集中優勢資源支持戰略強相關的業務，為實現企業戰略目標保駕護航。

3.3 幫助企業轉型升級，實現持續健康發展

國內的制造企業發展到一定規模和階段，需要通過對業務模式和組織結構的變革，實現轉型升級。轉型升級主要體現在產品創新、技術創新、服務創新等一系列的創新變革，制造企業在該階段一般都需要有足夠的資金支持。制造企業通過成本管理，有助于在企業發展過程中實現資本積累，為企業轉型和再發展提供足夠的資金資本和實物資產。

4 制造企業成本管理存在的問題

4.1 片面追求降本，降低產品質量

制造企業的成本管理是貫穿整個生產和管理過程的，包括前期生產廠房/設備的產能布局、生產規劃，生產過程中的成本控制、預算執行，以及生產完成后的成本核算、成本分析等各方面綜合管理行為。但是，在競爭日益激烈的市場環境中，部分制造企業的管理人員為了達到企業利潤最大化，片面地認為成本管理的工作就是降本，通過采買較低價格的原材料、支付更少的人力成本，“偷工減料”，從而達到降低成本。這些“重采購單價，輕質量管理”片面追求降本的觀點，都是對成本管理工作的誤解，可能面臨原材料質量下降、材料利用率低、人均產能下降等，不僅會導致企業的綜合成本上漲，而且會帶來產成品品質下降，產生交付失敗損失。刻意降本引發的品質問題反噬品牌影響力，導致企業的信譽受到影響，失去競爭優勢。

4.2 成本管理精細化程度不高

隨著國內市場經濟的快速發展，對于大部分制造企業來說，傳統的、粗放的成本管理已經不能適應企業的戰略發展需要。部分制造企業的核心業務不明確，對成本管理的精細化不夠，存在投入產出低下的業務，或無效的組織行為導致大量資源的浪費。

4.2.1 成本考核機制不完善

基礎建設決定著上層建筑，基層員工的成本管理意識是企業成本管理的核心和成敗的關鍵。目前有些制造企業的管理層對基層員工的重視程度不夠，成本控制的績效考核機制不完善，直接導致基層員工普遍認為成本管理工作是管理層和財務部的事情，與員工自身的發展沒多大關系。這些制造企業由于缺乏有效的成本管控制度和激勵機制，讓員工沒有參與成本管控責任感和動機，導致成本管理落實不到位，成本考核與企業的戰略目標脫節。

4.2.2 成本管理的方式和手段單一，缺乏靈活性

有些制造企業擁有多種產品類型、多條生產線或者多項產業結構，但是成本控制方式單一，缺乏創新性，靈活性差。單一的成本管理方式，雖然易于操作，但是并不能適應企業內部各階段的發展需要，成本管理也不能達到預期的目的。

4.2.3 非核心業務成本缺乏控制

有些制造企業在發展的過程中，對核心業務的單位成本核算口徑不明確，非核心業務的成本支出無法合理地與核心業務進行匹配，該部分成本分配缺乏合理的基礎數據和依據。尤其是輔助成本、職能平臺的成本支出分配方式粗獷，對這些影響企業成本支出的管控也不到位，缺乏對合理性的判斷。

4.3 成本管理方式與企業經營模式不符

隨著市場經濟形勢的發展，大部分制造企業已經開始重視生產過程中的成本管控，但是由于對自身經營模式認識不夠，也不重視成本管理的基礎，只是一味地強調降低成本，導致成本管理方式與企業實際經營情況嚴重不符。如，制造企業想要在內部建立全面成本管理體系，其有效實施的基礎有兩點，缺一不可。第一,需要全員參與，全體員工尤其是一線員工發揮主觀能動性，不僅要積極提出成本管理的合理建議，而且要對企業成本管理措施認同并配合實施；第二，企業要建立覆蓋全業務的標準化流程及管理制度，保證分工明確，操作規范。但是，目前有些制造企業的基本管理制度尚且不健全，盲目推行全面成本管理，最終成本考核機制形同虛設或執行不到位。

4.4 成本信息化管理不到位

我們發現大多數企業經營管理的過程中都存在這樣一個問題，成本管理缺乏有效的信息系統支持，成本核算結果過度依賴財務人員手工核算的成本數據。但是，部分財務人員對企業的業務了解不夠充分，不能將賬面數據與實際業務進行有效且系統地進行聯系，“人拉肩扛”的核算模式不僅需要花費大量的精力，而且只能對成本的結果進行片面的統計、計算，甚至有些數據偏離實際業務結果，導致信息失真。成本管理工作及核算數據沒有很好地應用信息系統，只局限于人工計算的數據層面，成本核算方式單一，導致供應鏈的重要信息無法有效共享和傳遞，成本管理相關信息不對稱，不能滿足企業成本管理的靈活性和多變性需求。

5 完善制造企業成本管理問題的對策

5.1 重新配置資源，提高現有資源的使用效率

成本管理是一個系統的管理工作，系統性的問題要系統的去解決，涉及到對整個供應鏈，甚至整個價值鏈進行全面布局、規劃。制造企業通過成本管理前置生產規劃，重新梳理現有資源的配置情況，對內部資源進行整合，優化配置，提高資源的利用率。比如，做好前期生產規劃，進行產能布局，提高固定資產的使用率；通過準確預測原材料的需求數量，減少庫存積壓的方式降低庫房占用面積的同時提高存貨周轉率；通過資金計劃，合理安排資金的收支，提高資金周轉效率。

5.2 對成本進行精細化管理

5.2.1 完善成本管理的考核機制

以有效地達成戰略目標為導向，制造企業結合自身的經營模式，完善成本管理工作相關的制度，建立全價值鏈的成本管理體系，并以獎懲的考核模式進行閉環。在企業內部，向全員對成本管理的重要性和實施細則進行宣導，鼓勵基層員工積極參與，提高基層員工的成本管理意識。

5.2.2 建立靈活、恰當的成本管理方式

制造企業根據不同產線、不同業務單位、不同發展階段，建立靈活、多變的成本管理模式。針對事前、事中、事后業務的不同執行階段，實施有效的成本管控手段。尤其是業務前期，通過制定合理的工作計劃和資金預算，及時跟蹤項目實施過程中發生的實際業務，并對偏差進行及時糾正，業務完成后對成本進行分析、考核和評價。

5.2.3 保留核心業務

制造企業根據戰略目標的需要，對核心業務和非核心業務、可控成本和不可控成本等進行分類，細化成本考核單位，明確非核心業務、不可控成本的分配依據，判斷合理性，進行有效的控制。比如，制造企業可以通過成本管理，保留核心業務和配套資源，利用業務外包的模式，剝離非核心業務和資產,專注于核心業務發展，有利于提高企業的核心競爭力。

5.3 選擇符合企業發展的成本管理方式

制造企業在發展的過程中，對外應該先了解自身企業的所處行業特征、行業的生命周期，對內應該認識企業所處的發展階段、核心競爭力。通過對內外部的認識，結合自身經營模式，選擇恰當的成本管理方式。如，存在大額項目支出企業，除了建立基本的預算管理、人員資源考核等制度外，還要完善大額支出的管理制度，在項目立項、實施、結項不同的階段進行管控。

5.4 加強成本管理信息化建設

目前應用信息化進行管理已成為我國企業發展的大趨勢，制造企業應當全面整合內部的業務流程，完善內部控制管理制度，充分利用市場上先進的信息化管理系統，打造全方位、多維度的供應鏈模塊，減少人為因素的干預，建立能與財務管理模塊進行良好銜接，為管理提供有效支持的現代化成本管理系統。企業通過上線信息化成本管理系統，不僅涉及生產領域，而且延伸到企業整個業務模塊，通過整合銷售數據、采購供應、財務考核、生產領料等各種數據資源，搭建成本管理大數據平臺。通過先進的信息化系統，全面梳理成本成本管理基礎數據，對成本管理進行多維度、全方位的分析和考核。

6 結 語

綜上所述，制造企業要生存和發展，實現組織戰略目標，需要重視成本管理工作。根據企業所處行業的發展階段和趨勢，結合企業內部的業務模式和組織形式，選擇適合制造企業自身發展和成長的成本管理方式。謹慎選擇成本管理方式，不片面追求降本，不盲目跟從“時髦”的成本管理模式，不是一成不變地執行。總之，制造企業想要可持續地健康發展，科學地進行成本管理工作是非常重要的。制造企業的成本管理是一個系統的、全面的、靈活的組織行為，需要制造企業在經營管理的過程中，不斷地根據經營情況進行調整和變化。只有這樣，制造企業才能實現組織的經營目的，不斷地發展和壯大。