外資銀行全面預算管理的實踐
——以L銀行為例

■朱耀東

（澳門國際銀行杭州分行財務管理部）

1 外資銀行在華發展簡析

隨著金融開放程度不斷加深，外資銀行的經營區域、客戶對象和業務種類在不斷地擴張，在華發展可分為四個階段：一是1978年-2000年，從中國改革開放至正式加入WTO之前，中國銀行業對外開放僅局限在特地區域和試點部分業務，開放程度有限；二是2001年-2006年，2001年加入WTO后，中國銀行業逐步開放外資銀行人民幣業務及經營地域的限制，服務對象擴展至中資企業和中國居民；三是2007年-2017年，開始向外資銀行實行國民待遇并實施以法人銀行為導向的外資銀行監管政策，外資銀行開啟了在中國的十年本土化歷程；四是2018年至今，中國金融業開放進入“快車道”為外資銀行在華發展提供新的機遇，一系列鼓勵境外機構對于中國金融行業及資本市場投資的開放政策成為外資銀行發展的新機遇。

截至2021年上半年，外資銀行在華共設立41家外資法人銀行、115家外國銀行分行和139家代表處，營業性機構總數達930家，外資銀行總資產3.73萬億元，占我國金融業機構總資產的1%，較2007年占比下降1.4%。

2 預算管理理論發展背景

預算管理始于19世紀末，用于解決規模擴大后管理分權而不失控的問題。1922年麥西金在《預算控制》中首次闡述了預算管理的相關問題，成為預算管理理論形成的標志。后隨著目標管理理論、控制理論、戰略管理理論發展，預算管理理論進一步成熟，形成了作業預算模式[1]、超越預算等，全面預算是企業對經營、投資、財務等活動的預測和計算。商業銀行全面預算管理是指在銀行的整體經營過程中，對經營活動實施全方位預算管理，通過編制主要經營指標預算報表開展全方位管控，通過預算跟蹤、經營分析等方式，建立績效考核體系，使經營活動均衡、有效實施。對商業銀行，預算管理也是風險管理的一部分，在加強預測的同時，按照規劃開展預算管理活動，實現相關戰略目標[2]。

3 外資銀行全面預算管理的意義

目前，從規?？?，外資銀行過去一段時間增速低于我國銀行業平均增速，導致市場占有率比重不高，也面臨各方面壓力，特別是資產收益率在各類型銀行中最低。通過實施全面預算管理，進而提升盈利能力顯得很有必要。

3.1 實施內控的手段和措施

全面預算是實施內控管理的重要手段，是為了實現目標所采取的相關管控手段，從而防控風險發生[3]。外資銀行在構建自身三道防線的同時，需要不斷提升管理水平，而預算管理可以幫助銀行實現定期監測，對所面臨的各種風險進行識別、評估與控制。

3.2 實現戰略目標的方法和工具

年初銀行總行會將本年各項經營預算指標下達給各分支機構，再由各分支機構計財部組織將預算目標進行細化分解，通過推行全面預算管理，加強預算執行過程管理，使得銀行的戰略目標得以貫徹落實，可以確保分支機構不會為了短期利益而忽視全行的長期戰略目標，全面預算管理要求組織按季、月、日監督預算目標執行并分析，有效推進戰略目標實現。

3.3 實現資源配置

全面預算就是對組織的人、才、物進行重構的過程，根據戰略目標，配置相關資源投入，以追求更高的投入產出比。通過實施全面預算管理，外資銀行可以借助預算考核工具將資源引導向輕資本等鼓勵領域，從而實現自身戰略轉型。

3.4 實現激勵和約束

近年來股東和經營層代理問題不斷涌現，導致包商銀行等出現大股東侵蝕銀行信貸資源的現象，而全面預算可以實現對管理層的有效制約，對經營活動、員工的有效管理。通過內部預算管理文件，規定好既定目標與成果，既可以激勵管理層及員工朝著既定目標努力，又可以對相關違背銀行利益的行為進行約束，從而在整體上把握銀行戰略發展。

4 外資銀行全面預算管理實踐——以L銀行為例

商業銀行全面預算管理主要是由總行集中規劃戰略目標，再進一步分解至分支機構或條線進行預算目標執行。L銀行杭州分行成立2019年，預算管理實行機構加條線的“條塊結合”的預算管理體系。

4.1 L銀行預算管理體系建立

“三上三下”編制預算。預算編制過程中通常采取自上而下、自下而上、上下結合等方式[4]，L銀行結合自身銀行發展情況，實行自下而上、自上而下、自下而上、自上而下的“兩上兩下”模式，即由分行各條線先預報年度目標至分行財務管理部匯總并結合分行整體規劃后上報總行預算初稿，總行根據董事會目標討論后反饋意見稿，分行結合實際再次對反饋意見公安進行修改調整后上報，最終由上級下達預算指標。這一模式確保了全行目標一致和整個預算編制過程的協調統一，同時也讓各經營單位發揮主觀能動性。

建立“一心三量四優”目標。L銀行不僅僅考核利潤指標，更加關注新動能類指標，比如有效戶數、新業務收入等內部定義指標，從而鼓勵市場人員朝戰略方向努力。同時，根據當地實際情況，構建了“一心三量四優”目標，即以日收入為核心，抓好客戶存款新增、客戶資產新增、同業負債新增三大業務量，實現資產負債結構優化、業務產品種類優化、流動性與資本優化、市場團隊發展優化。通過綜合評價，確保L銀行在高質量發展道路上持續前進。

全額FTP與差額FTP并行。結合銀行實際情況，L銀行對一部分業務采用差額FTP政策，執行指定利率法，即對該部分資產負債業務不區分期限，指定同一個FTP價格；對另一部分業務采用全額FTP政策，按照原始期限匹配，即將該業務原始期限對應的FTP價格作為內部定價，結合銀行管理實際，由總行資產負債委員會按季調整，FTP價格也隨著定價政策變化而變化。

“六分法”推進預算執行。通過不斷推進考核精細化，L銀行在行內首提“六分法”預算監控，即分產品、分部門、分條線、分處室、分客戶、分客戶經理六個維度分析其規模、效益貢獻度變化，從而了解自身優勢劣勢，提出改進措施，繼續發揮優勢，補足短板，朝著預算目標持續推進。

4.2 實踐中遇到的問題

預算機制不全。一是組織機構不健全，沒有大型商業銀行完善的組織機構如預算決策機構、預算組織機構、預算編制與執行機構、預算監控機構和預算考評機構，L銀行在預算執行中，主要是由財務部門負責相關工作，預算力量略顯薄弱。二是考核體系不健全，目前大型商業銀行大都引入經濟資本考核理念、構建RAROC考核框架，從而針對性給予相關機構、部門更多的扶持政策。但L銀行受限于系統、人員等因素，無法照搬照抄成熟的考核體系，未能構建一套預算分配參數，處于較為簡單的執行階段。三是預算指標不健全，L銀行雖然已考核非財務指標，由于系統建設處于初期，無法考核RAROC、EVA等指標，精細化管理仍有待強化。

全員參與不足。目前與大多數銀行的員工想法一樣，L銀行業也存在認為預算管理是財務部門的職責，導致預算執行大打折扣，即使全員參與，很多也流于形式，經常出現預算執行與編制偏離較大，未能讓一線業務人員參與其中，未能讓相關科技、核算等人員參與其中，導致出入過大，季度、年度考核時人為調整因素較多。預算傳導不足，大多數時候預算相關事項僅傳導至部門主管級，員工對預算指標概念不足，且績效考核并未與預算指標建立強掛鉤，使得市場部門人員普遍對預算不夠重視，未能在市場條線開展精細測量[5]。

系統建設不足。大量預算數據需要借助信息化系統輔助完成，尤其是系統可以實現歷史調整數據追溯，實時監控預算情況等。但L銀行的預算系統投入處于初期，大量手工計算導致數據復核工作量大，歷史數據難以維護，制約了決策及時性、有效性。數據治理也未能跟上預算管理要求，系統與系統之間數據口徑存在不一致，需要事后手工補錄，影響工作效率。

5 L銀行全面預算管理改進建議

5.1 健全預算管理體制，提升引導能力

持續完善全面預算管理體制，參照大型商業銀行全面預算管理架構，構建符合自身發展的預算管理架構[6]，全面調動各市場部門積極性，參與到預算編制工作中。持續研究其他商業銀行成熟的預算管理體系，研究以EVA為預算出發點的全面預算管理體系，不斷完善預算指標結構，將資源優先配置到戰略重心，比如向經濟資本系數低、有較高經濟資本回報率的業務上加大投入，通過預算考核推動票據貼現、承兌、國際貿易融資等低風險業務發展。

5.2 加強流程管控，提升協調能力

重新梳理預算管理工作流程，細化各部門、各崗位在預算管理體系中的職責、分工與權限，在各流程節點中提升精益管理水平，減少人為因素干預，明確相關預算工作內涵。在全面預算管理各個環節中，預算管理部門應發揮領頭羊作用，充分調動各部門配合，通過多方協調，充分溝通，避免因考慮不充分導致的預算偏差問題。通過強化預算數據管理，安排專人跟進等措施，全面提升預算編制等工作效率。

5.3 加強信息化建設，提升系統支持能力

提升預算編制智能化水平，通過預算編制系統設置相關參數，公開透明地展示各項指標計算過程，從而呈現相關預算報表結果。提升預算監控實時化能力，通過每日制作資產負債表、利潤表等相關數據，每月匯總相關數據，實現預算監控自動化、實時化，不再依賴人工分析。同時，系統監測費用預算執行情況，從而在報銷源頭上管控各項費用報銷額度。強化預算與FTP管理、考核管理聯動水平，通過打破各個系統之間數據壁壘，實現FTP定價管理實時傳輸至預算管理系統[7]，預算數據實時傳輸至考核系統，從而為每一位員工提供可視化考核結果，調動員工積極性。

5.4 重視基層調研，提升問題解決能力

預算管理不能局限于總行拍板，需要深入各個經營單位了解具體情況，針對不同地區、不同客群、不同產品等進行差異化分析，進而下達更具有現實意義的考核指標。建立常態化調研機制[8]，確保預算考核工作不偏離業務實際，無論是預算編制過程中還是預算執行中，要更加重視傾聽市場人員的聲音，使得員工與整個銀行目標統一。

6 結 語

全面預算管理能夠有效提升商業銀行的風險管理能力和經營管理水平，外資銀行的全面預算管理應立足于自身具體實際情況，深入剖析問題，學習先進經驗，不斷發展提升。本文探討了關于L銀行管理實踐案例，指出該銀行在全面預算管理過程中的執行情況、優勢、以及現狀，為一部分銀行提供了相關解決方案，將有效改善相關預算管理實踐中遇到的問題。