業財融合助力電信三維聯動改革的成效與對策研究
——以S公司為例

■廖秀萍

（中國電信股份有限公司韶關分公司）

隨著移動互聯網技術的高速發展，新技術、新業務、新商業模式的不斷涌現。S公司充分認識深化“三維聯動”改革的重大意義和重要作用，積極投身三維聯動改革，以實現企業的高質量發展。

1 S公司三維聯動改革的概述及成果

S公司聚焦高質量發展，以激發活力、提升效能為核心，持續推進劃小承包、專業化運營和倒三角支撐“三維聯動”改革工作。圍繞自主經營，加強基礎管理，提升大平臺能力，全面推進簡政放權、資源下沉、優化人力資源配套政策，逐步打造了一批責權利匹配的自主經營單元，一線的積極性逐漸提升，基層的發展潛力逐漸釋放。

1.1 劃小承包、倒三角支撐、專業化運營是三維聯動改革的三駕馬車

劃小承包是指企業與承包人之間訂立承包經營合同，將企業在指定業務領域或區域的經營管理權全部或部分在一定期限內交給承包人，由承包人進行經營管理，承擔經營風險及獲取企業收益的行為。劃小是企業管理手段，企業通過將收入、發展、維系、服務等責任明確到最小顆粒（即一線人員），實現精確管理，做到“守土有責”。承包是經營管理模式，一線人員通過公開競標、簽訂協議，獲得對承包區域的經營管理權，從“為公家干”轉變為“為自己干”。簡言之，劃小是基礎，承包是方法，市場化是目標。

倒三角支撐體系是以“綜合服務支撐中心”為龍頭，帶動IT及業務支持中心、客戶服務調度中心、解決方案中心和云網安交付中心等，利用互聯網化手段，通過逆向派單、甩單、點單、搶單等多種支撐模式，對一線人員支撐全覆蓋，高效解決一線問題，為一線人員減負。

專業化運營團隊，通過專業賦能與支撐服務，促進各級承包單元的能力提升和業績提升，讓重點工作任務在細分市場有效落地。專業化運營的核心目的是為一線賦能，打破傳統職能管理的路徑依賴，圍繞能力提升，以專業化運營為抓手，完善“下基層、帶隊伍、做培訓、做幫扶、做支撐”的新型一線支撐賦能體系，團隊人員有50%及以上的時間下沉一線，堅決杜絕對支撐對象下任務、做考核的現象。

1.2 財務助力三維聯動改革主要成效

1.2.1 優化五級劃小單元市場化資源配置方案，實現責權利的統一，小CEO獲得資源使用權

財務部牽頭，業務協同，結合不同的場景分類施策制定對應的酬金框架，全市統一五級劃小承包激勵模型，模塊化管理。市場化承包參照集約傭金模式，市公司統一配置模板進行上限管控；責任制承包統一制定指導意見，并向統一出數，統一支撐逐步演進。同時給予縣級分公司一定的自主空間，縣級分公司可根據包區情況，完成規定動作的同時，加載自選動作，如渠道運營、政企打單、客情維系和專項工作等，達到酬金可調節，專業化運營可落地的目標，清晰地體現包區責任，含包區收入、業務發展、獎罰和一次性激勵等因子。

鼓勵承包人高認領高完成，針對認領增長率的不同給予對應的收入提成系數，年度按照實際完成情況進行清算，完成認領值按對應檔次提成系數計提；未完成認領值，則按實際完成并打折計算。重點關注承包人的收入結構，合理設置收入提成的比例，避免包區躺贏，喪失發展動力。設定收入提成占承包酬金比例下限，引導承包人關注整體收入的完成；發展薪酬、一次性激勵占比設立上限，適度降低發展薪酬和一次性激勵占比。鼓勵承包人全面參與電信合作，對于共建模式下如承包人參與區域內駐地網的合作，則承包人酬金還有駐地網合作分成部分的收入。

2021年，S公司主營業務收入同比提升超過十個百分點，首次實現本地同行業收入增幅第一的好成績，存量收入保有率及存量客戶保有率雙雙位列全省前茅。五級包區市場化率超75%。基層一線員工的收入同比提升超20%，員工與企業共同享受三維改革實現高質量發展帶來的紅利。2021年S公司渠道及兵力倍增，全市建立包區店超200多個，覆蓋已承包片區超90%，百元渠道費用拉動基本面增量收入超200元，萬元營銷成本拉動新增收入超5000元，營銷成本使用效能均達到全省領先水平。

1.2.2 專業化團隊運營初見成效，財務支撐效率明顯提升

一是實施會計服務模式優化，劃小單元快速報賬提速至三個工作日以內，部分項目的報帳款當天可到帳。采用“全程見電子單審核”模式，加快審批和支付流程，對符合“電子原始憑證+電子合同+電子發票”的報賬單通過無紙化報賬流程，取消報賬流程票據掃描、寄送及稽核環節，財務人員按首問執行制要求做好小CEO報賬的支撐服務。二是優化資金支付，明確對能源費、房租等支出統一由縣分公司綜合部專人負責報賬并統一采用集中支付方式，減少小CEO資金占用和報賬時間。部分邊遠地區或少數供應商不接受銀行轉賬需支付現金的業務場景，可通過員工借款的方式解決，具備信用卡支付條件的也可采用員工信用卡支付以減少員工資金墊付。員工借款額度和報賬時限參照全省統一制度，及時做好對賬、結算。關注小CEO報賬單資金支付時效，定期對其支付情況進行分析，優先確保小CEO資金及時支付。

1.2.3 完善財務支撐服務團隊建設，完善落地服務機制

財務部設立倒三角支撐服務聯系人，各專業人員履行對小CEO財務支撐服務的具體職能，為小CEO提供“多點接入、全程服務”的集約化財務支撐服務。財務支撐服務內容：成本的預算和執行、用戶欠費考核，成本報賬、員工費用報賬、稅務政策支撐、固定資產價值管理、內控管理、財務政策支撐等。編制《S分公司小CEO財務應知應會》下發全區小CEO，開通預算、稅務、報帳相關的企業微信工作群，實行在線支撐、實時反應、實時解答財務專業問題。做好對業務支撐的同時，及時有效地加強稅務風險管控，實現并優化增值稅專用發票真偽自動稽核。

2 改革推進過程中存在的主要財務問題

2.1 資產管理風險

S公司實行五級劃小承包后，基層生產單元從幾十個四級營服中心，拓展到幾百個五級劃小承包單元，固網終端等資產實物管理面臨多重考驗。五級劃小單元人員少，工作重心在收入和業務，精力不足于精細化管理固網終端資產，新裝及回收終端管理不到位，實物與系統流不一致，業務受理系統不友好，部分基層五級劃小單元未嚴格執行業務流程或規范。如未嚴格執行一人一號，個別小CEO的一級工號（權限最高）使用混亂（CRM、ISCM、綜調），隨意借用隨意進行工單等操作；部分營業員業務授理不規范，涉及終端業務隨意性較大。作業不規范容易造成終端實物或營收款流失風險：拆機回收終端管理不足，倉管領用、發放、終端利舊后，導致物碼不同行，裝維人員在利舊終端使用和故障更換方面存在不規范，利舊終端未經系統調撥流轉，終端實物直接用于裝維作業。

2.2 資金回收風險

財務線條開展支撐調研時發現營銷人員上門促銷或者外場擺攤促銷，通過翼門戶做預受理，營收資金因無法出示企業收款二維碼，營銷人員或協銷代理商通過個人微信、支付寶等帳號自行收取客戶營收資金，業務下單后甩給中心支撐人員或者訂單中心在電腦上做業務的受理。不僅耗時長，溝通成本高，容易出現差錯：經常會出現因經辦人提供照片信息不完整、業務防詐告知書不符合規范、裝機地址不正確等導致訂單會被退回，出現無法受理的問題。營銷人員私自收取客戶的現金或通過個人微信、支付寶收款帳號收取客戶的資金，違反企業資金管理紅線，容易造成企業營收款資金流失風險。受經濟環境變化和市場競爭加劇，用戶欠費回收難度加大；欠費責任單位主體責任落實不到位，積極性不高；未及時催收；用戶欠費應追未追，導致國有資產損失，違反國家有關規定。

2.3 酬金結算風險

五級劃小成本占收比不均衡，最高的縣級分公司超過35%，最低的縣級分公司不足13%。自主獎扣項年底增長過快，隨意性過大，部分縣級分公司的收入提成比例超70%，最低的僅40%左右。基于全市統一酬金模型的五級劃小單元成本差異過大，橫向可比性不高，兩極分化嚴重。需要設計一套統一的評價體系，對各五級劃小單元的承包效果作出評價，從而分析酬金體系設計的合理性，增強區間酬金的可比性。

3 業財融合助力三維聯動改革對策

3.1 優化固網終端閉環管理流程，實現技控代替人控，保障物碼同行

一方面要推進工單自動流轉施工流程，實際管理操作環節以串碼掃碼等自動化手段替代手工錄入/記錄操作，從源頭控制新的差異產生，減少人工處理，避免人工差錯導致在用終端與系統記錄數據不一致。啟用綜調系統自動稽核功能，即定期對CRM系統、綜調系統和網管系統、ISCM庫存系統數據進行匹配稽核，及時發現問題并預警。另一方面要對問題多發環節進行流程再梳理，如新裝、拆機業務CRM受理規范，回收終端串碼錄入規范、加強裝維出庫過程管理規范、全面限制手工創建終端工單。裝移機業務需要終端出庫時，系統根據業務受理情況自動生成終端工單，所有業務工單交付必須提交客戶簽名。三是明確差錯扣罰場景的標準，明確各業務場景因人為原因造成終端遺失或營收獎金流失或產生微小腐敗的行為的處罰標準。設立端到端稽核責任崗位，形成長效機制，解決“一亂就清，清完再亂”的現象。

3.2 優化系統功能，實現營收資金實時顆粒歸倉

利用現有的翼門戶系統，進行標準甩單禮包配置，增設功能減少現場業務受理時限，解決資金安全問題，關上員工、代理商非對公帳號代收客戶資金的大門的同時打開前門，實現下單即完成業務受理的功能，后臺系統自動受理過單，基本上不用人工干預，過單后生成收款二維碼，資金安全得到保障，也免去手工對帳的各種麻煩。建立各個區縣的甩單溝通群，由訂單中心及業支CRM組相關人員支撐承接，及時解決區縣甩單受理時遇到的問題；梳理下單后由于某些原因需要撤單退費的流程，由訂單中心承接退費錄入，費用原路返回，解決受理人員的后顧之憂。根據銷售部主推的套餐以及一線日常受理較多的套餐，將套餐收集整合后，打包多種場景的禮包，融合套餐受理從電腦端的40分鐘提升到10分鐘完成，營銷工作效率得到飛躍式提升，緩解了業務愛理的工作壓力，減少差錯，營銷人員的精力可專注于與客戶的溝通，了解客戶的需求，提供個性化的解決方案。

3.3 搭建五級劃小承包片區經營成果評價體系優化酬金政策

全局掌握全區300多個五級劃小承包單元（含市場化、責任制）的經營狀況，需要進行評價。財務部主動配合綜合服務支撐中心，搭建五級劃小承包片區有效的評價模型，設收入類、業務類、包區兵力、縣級分公司自評，附加扣分共五大版塊共100分，分數比重依據重要性從40%到5%遞減，以收入為綱，鼓勵潛力發展。一是根據包區評價結果定期修正優化酬金體系；對專業化運營團隊派單，對目標片區實施幫扶，月度進行片區調研指導。二是業務部門根據評估結果，分城市、農村區域，對落后片區下沉賦能；區分寬帶移動等產品，對落后的片區重點賦能。三是參照該評價體系制訂紅黃牌機制，指明片區短板，早發現早整改。

3.4 發揮全面預算管理的管控作用，防止承包酬金增長過快

財務部要充分發揮“全面預算管理”的管控作用，幫助小CEO將可能發生和可能節省的費用全部考慮進去，編制預算力求準確，幫助小CEO管好錢，用好錢。預算編制采取“自上而下”和“自下而上”相結合方式，依據收入完成情況、重點業務發展情況、動態調整資源配置，適應市場競爭和業務發展態勢。預算執行過程中實行季度對接輔導，定時溝通預算執行進度和質量，相關部門協同推動業財定時定量稽核和監督預警，合理設置增量提成的比例，警惕五級劃小單元成本增長過快。結合三維聯動，圍繞價值創造、能力提升，自主組建跨部門、跨層級、跨專業的契約化團隊，實施項目制BU運營，構建以“力出一孔，利出一孔”為指針的價值創造和分配機制。

3.5 精準支撐、獎勵到人加快營收資金回收

為加快用戶欠費的回收，一方面要成立欠費清理支撐團隊，做好支撐指導，優化話費托收體系，提高托收成功率，基于互聯網思維拓展微信托收繳費渠道。二是全面推廣零信控方案，有效壓降當月應收賬款。三是加強客戶欠費追繳留痕系統支撐。在客戶經理門戶新增“欠費追繳留痕記錄”子模塊，強化清理過程監督，按月復盤清理進度并下發通報，清單級管控各分公司清理進度及情況。四是全市啟動跑冒滴漏項目，幫助五級劃小單元查找漏收和多付，從對客戶過度優惠、應收未收，以及對外多結算的角度進行分析，通過補收、回溯、堵漏等方式實現企業收入顆粒歸倉。設立專項獎勵，獎勵對象包括問題提出人員、問題稽核人員和問題處理人員。按實際挽回的收入進行計算，包括直接增收的收入、挽回的成本損失和堵漏的收入損失三部分。個人發現業務受理風險，上報后形成跑冒滴漏挽收專題并產生實際收入的，按單獎勵到個人。激勵基層一線員工積極投入收入堵漏，實現應收盡收。